Liderar es liberar

Sabiduría deportiva aplicada a equipos directivos
La desaceleración económica hace que no pocos directivos y consultores vuelvan a las andadas y reivindiquen la jefatura tradicional y el individualismo como recetas para mejorar los resultados, puesto que las situaciones difíciles muestran a las personas tal como son, más allá del discurso.
Sin embargo, los análisis revelan que en estos momentos los intangibles de gestión, desde la cultura a las competencias, marcan más que nunca la diferencia. La última investigación de David Maister, consultor de consultores, con datos de 6.500 integrantes de cincuenta firmas de servicios profesionales en quince países, evidencia que "las actitudes determinan los resultados financieros... y no al revés".
Distintas investigaciones también señalan que los clientes abandonan a sus proveedores en apenas un 15 por ciento de los casos por precio y en otro 15 por ciento por la calidad intrínseca del producto, pero en más de un 70 por ciento por la mala calidad de servicio. La lealtad de un profesional se explica en los mismos términos que la de un cliente, porque liderazgo es servicio.
Servir desde la humildad
Desde el Tao Te Ching hasta publicaciones recientes como La paradoja, ahondan en la idea de que la influencia y la autoridad se basan en el servicio. Este enfoque del liderazgo lo comparten asimismo consultores, profesores, ejecutivos y políticos como Álvarez de Mon, Casado, Marina, Williams, Cuadrado, José Cabrera, Mayor Oreja o Martínez Marín, según pusieron de manifiesto en un reciente foro de Icade sobre El reto del líder hoy. El mismo enfoque de "equipo de servicio" es el que adopta el equipo directivo de la Escuela de Gestión de Elgoibar, Q de plata a la calidad y optando a la Q de oro, con un elevado nivel de satisfacción entre alumnos, personal y empresas participantes. En definitiva, creemos que se trata de la concepción de liderazgo más profunda, más compartida y que aporta mejores resultados.
Alguien difícilmente catalogable de teórico como Max de Pree, que durante cuarenta años dirigió una gran compañía, sostiene que "la primera responsabilidad de un líder es definir la realidad. La última es dar las gracias. Entre ambas, el liderazgo es servicio". Una regla que se cumple en tiempos de bonanza, y aún más en situaciones difíciles.
El liderazgo como servicio requiere, entre otros, de valores, humildad y empatía:
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"la primera responsabilidad de un líder es definir la realidad. La última es dar las gracias. Entre ambas, el liderazgo es servicio".
Max de Pree.
El liderazgo es dirección por valores. Son los valores, vividos en el día a día de la empresa los que permiten resolver los dilemas con eficacia y satisfacción. El profesor británico John Adair, explica que "mantener los valores más allá de uno mismo libera una gran cantidad de personalidad y fortaleza moral de carácter. A las personas con integridad siempre se las pone a prueba". La ética no es opcional, bajo ninguna circunstancia.
Los verdaderos líderes no se dejan llevar por la soberbia, por mucho que quienes les rodean traten de adularles. James Barrie, creador de Peter Pan, nos enseñó que "la vida es una larga lección de humildad". La humildad.
Expansión y empleo, 7 de abril 2002
Juan Carlos Cubeiro y Antonio Linares - Socios direcctores de Eurotalent

La reputación cotiza

Sabiduría deportiva aplicada a equipos directivos
La remodelación de los consejos y del código de gobierno del SCH y del BBVA pretende alinearse con las recomendaciones que el Comité de Expertos planteó el pasado seis de Junio al Consejo de Administración de la Bolsa de Nueva York (www.nyse.com), y tienen como objetivo recuperar la confianza de los inversores, fuertemente deteriorada a raíz de la cascada de escándalos de los últimos meses.
El Comité de Expertos establece cinco criterios a cumplir por un consejero para ser considerado como independiente: el consejero no mantiene relaciones materiales - comerciales, industriales, bancarias, consultoría, legal, contables, o de obras de caridad - directas o indirectas con la empresa, ya sea como socio, accionista, o representante de otra organización con relaciones con la empresa. Tampoco deberá haber ocupado un rol como empleado de la empresa en los cinco años que anteceden a su nominación. Ni ocupar o haber ocupado un rol como afiliado o empleado de una empresa auditora, hasta transcurridos cinco años de la afiliación o de la relación de la auditora con la empresa. El consejero no puede haber sido, en los cinco años que anteceden a su nombramiento, miembro de un "directorio cruzado" en el cual un ejecutivo representante de la empresa es miembro de la Comisión de Compensación donde trabaja el consejero. Obviamente, también tendrán que transcurrir cinco años, si tiene o ha tenido de consejeros en la empresa a miembros familiares.
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Las recomendaciones establecen que la Comisión de Nominaciones y de Gobierno, compuesta por independientes, debería ser la responsable de elaborar el "Código de Gobierno". El hecho de que ambas instituciones hablen ya de su nuevo Código de Gobierno, valida la teoría de que el huevo está antes que la gallina, pero debilita la reputación de ambas empresas de cara al inversor americano, ya el Código de Gobierno de ambas es anterior al desembarco de los independientes.
La Comisión de Compensación, compuesta también por independientes, tendrá tres grandes misiones: Revisar y aprobar los objetivos corporativos relativos a la compensación del Presidente - evaluar los logros con respecto a sus objetivos y fijar su compensación; además, deberá elaborar un informe anual sobre la compensación de los directivos; y plantear recomendaciones al consejo referentes a programas de incentivos ligados a la acción.
el objetivo recuperar la confianza de los inversores, fuertemente deteriorada a raíz de la cascada de escándalos de los últimos meses.
La Comisión de Auditoría también deberá estar compuesta por consejeros independientes. Además, sus miembros tendrán tres nuevas exigencias: Las dietas por consejo serán la única compensación que podrá percibir, luego no tendrán derecho a opciones sobre acciones. Un consejero que se adecue a la definición de independiente, pero que controla un 20% o más del capital o que es socio, accionista de referencia o representante de dicho accionista, no puede presidir o ser miembro con derecho a voto en dicha Comisión. El presidente de la Comisión deberá tener conocimientos de contabilidad o financieros afines.
Si los órganos de gobierno pasan a tener mayor supervisión sobre la función de auditoría - interna y externa - es para mejorar el control y el cumplimiento. Resulta obvio pensar, a cambio, que un miembro de la Comisión de Auditoría no debería ocupar un cargo ejecutivo, porque además de tener que dejar dicha Comisión, perdería su condición de independiente al pasar a ser consejero ejecutivo.
Las recomendaciones vienen a poner un freno al poder omnipresente del Presidente del Consejo, que deberá quedar atenuado por el poder que deberán tener las diversas Comisiones dentro del consejo y por un mayor acceso de los consejeros a los altos directivos de la empresa. La mezcla explosiva de un Presidente que ya no tendrá las manos tan libres para hacer y deshacer a su libre arbitrio, con la de unos consejeros independientes que tendrán que hacerse mayores: tendrán sus responsabilidades, su formación, sus objetivos y su evaluación del desempeño, va incluso a generar la necesidad de facilitarles a uno y a otros el trabajo en equipo, la resolución de conflictos y el desarrollo individualizado. Por el bien del inversor.
De las recomendaciones de éstos expertos y de la realidad latina de nuestras empresas, también son pertinentes los siguientes análisis: primero, los comportamientos de los empleados, directivos y consejeros, son más lentos de transformar de lo que se dice oralmente o de lo que se pone en papel; luego además de ventear el nuevo "Código de Gobierno", hay que hacer un trabajo de fondo en todos los niveles de la empresa. Dos, ya no sólo se competirá en los mercados ofreciendo una mayor rentabilidad para el accionista, ahora también habrá que hacerlo mostrando públicamente cómo se ejerce la responsabilidad social. Tres, mostrar un buen gobierno y responsabilidad social, no necesariamente mejorará la cotización bursátil pasado el periodo del efecto novedoso, pero lo contrario puede implicar la desaparición de la empresa. Y cuatro, en materia de ética y gobierno corporativo, habrá que alinearse con las mejores prácticas en el mercado americano; de lo contrario, la empresa deberá comunicar públicamente en qué es diferente.
Cinco Días 30 de Junio de 2002
Antonio Linares y Fernando Iglesias - Socios Directores de Eurotalent

De cine

Mario Gómez comenzó su carrera como administrativo de una de las mayores cadenas internacionales de hoteles. A medida que el grupo crecía, aumentaba la necesidad de personal. Puesto que Mario era un buen empleado, primero fue ascendido a ayudante del director financiero y, finalmente, a director de uno de los hoteles de la cadena. Las cosas andaban muy bien cuando el hotel no tenía demasiado trabajo, pero cuando el número de huéspedes aumentaba más de lo normal surgían dificultades. En estos casos, Mario se retiraba a su despacho y se dedicaba a resolver papeleo. Los otros miembros de la plantilla quedaban libres de hacer lo que creyeran necesario. En una ocasión uno de los colaboradores más decididos se le acercó y le dijo: "Mario, el hotel tiene mucho trabajo. ¿Por qué estás encerrado en tu despacho? ¿Por qué no dices qué quieres que hagamos?" "Hay mucha gente en el hotel y el trabajo se acumula -respondió Mario-. Yo llevo el control de las cuentas mejor que cualquiera de vosotros. Así que yo me dedicaré a esto y haced lo que creáis más conveniente".
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Tal vez usted haya detectado un comportamiento similar en alguno de sus compañeros, le haya ocurrido algo parecido a uno de sus colaboradores más directos o se vea personalmente reflejado de alguna forma en esta historia. La gestión eficaz de uno mismo es uno de los elementos críticos a cuidar por los directivos que aspiren al éxito profesional. De hecho, es la clave de la inteligencia emocional. La habilidad para gestionar las capacidades emocionales y sociales básicas: conciencia de uno mismo, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales, o dicho de otra manera, inteligencias interpersonal e intrapersonal, justifica que personas con menor cociente intelectual (inteligencia lógico-matemática) alcancen metas profesionales más elevadas que otras con una puntuación mucho más alta en este índice. Y esto acontece así en el mundo laboral porque toda actividad se practica en dos niveles diferentes: uno externo que incluye el cumplimiento de tareas como la planificación, organización, control, toma de decisiones, administración del tiempo, evaluación del rendimiento, etc.; y otro interno, que hace referencia a la capacidad individual para gestionar nuestro propio mundo. De esta manera encontramos ejemplos cotidianos que muestran a personas con magnificas trayectorias académicas -cuyo dominio del componente externo se supone- que, sin embargo, no han superado el nivel de la mediocridad profesional. La conclusión es obvia: el componente interno tiene mucho que aportar al éxito o fracaso laboral.
La habilidad para gestionar aspectos internos constituye la variable crítica para el triunfo o fracaso como directivo.
La habilidad para gestionar aspectos internos constituye la variable crítica para el triunfo o fracaso como directivo. Diversos estudios apuntan a que un 90 por ciento de quienes tienen dificultades en sus carreras, o finalmente fracasan, no es por falta de capacitación técnica, sino porque no llegan a comprender ni a practicar eficazmente el juego interno.
Tres son los aspectos o exigencias fundamentales del rol de un directivo:
1.Los resultados del equipo son más importantes que los del líder. Los directivos deben tener la suficiente autoestima personal para que sus acciones de cooperación le resulten gratificantes. Al asumir el papel de dinamizador del equipo, la persona debe aprender a conseguir una fuente diferente de autoestima. Su actividad principal consiste en facilitar recursos al equipo o ser su clarificador subsidario, así como velar por el alineamiento de los objetivos del equipo con los de la organización. En consecuencia, su satisfacción personal estará ligada cada vez más al rendimiento y a la satisfacción de los miembros del equipo. Los directivos que no asumen esta situación pueden sentir amenazada su autoestima y tender a hacer "la guerra por su cuenta".
2.Liderar es liberar. El directivo de éxito es aquél capaz de modificar su necesidad de controlar directamente a las personas y los resultados. Para liberar el talento del equipo, hay que aprender a delegar la autoridad y la responsabilidad. Por desgracia, esta faceta del juego interno muchas veces no es tenida en cuenta por los directivos, y el resultado más frecuente suele ser la sobrecarga de actividades (el directivo tiende a volcarse sobre lo que mejor sabe hacer, lo técnico).
3.Liderar es negociar. Al asumir el cargo, el directivo actúa como representante de los objetivos de la organización. En más de una ocasión, éstos pueden entrar en conflicto con los intereses de los miembros que conforman la misma. Ante esta circunstancia, el nuevo líder consigue convertir conflictos que se van a desatar en problemas que se van a resolver y, además, lo logra desde la cooperación con otros, no desde el individualismo. El sentimiento de cooperación se está imponiendo en la era de la globalización: en el mercado, las empresas formalizan alianzas estratégicas con sus competidores o con ciertos proveedores; en la sociedad se está convirtiendo en la clave del desarrollo (estructuración de una economía próspera más global) y posiblemente de la supervivencia humana (protección del medio ambiente); incluso la guerra -por el armamento de destrucción masiva- obliga a los enemigos a buscar puntos de encuentro a fin de sobrevivir. Si bien la cooperación no anula la competición, se trata de dirimir esas diferencias sin conflicto y el camino, el como, que lleva del enfrentamiento a la cooperación es la negociación.
El cine y la literatura pueden ayudarnos a mostrar estas carencias o síndromes en la gestión personal del directivo. Se trata de cuestiones tales como la incapacidad para tratar la autoestima de acuerdo con las exigencias de cambio de responsabilidad de técnico a directivo; la imposibilidad de dominar la necesidad de controlarlo todo y de dar órdenes; o las inexperiencia para valora el trabajo de su gente y el feedback que proporcionan.
El directivo Hamlet. Al igual que ocurre con el personaje de Shakespeare, estos directivos quedan paralizados a la hora de tomar decisiones, se muestran indecisos y no hacen nada hasta que se ven forzados a ello. Temen ser considerados incapaces si toman una decisión equivocada. Para evitar la toma de decisiones utilizan tres métodos distintos: a) buscan información, sufriendo de esta forma lo que se conoce como "la parálisis por el análisis"; b) transfieren los problemas; c) se sienten angustiados. Quizás esta última sea la alternativa más perjudicial para la salud del afectado, ya que se elude la responsabilidad, al tiempo que se sienten exageradamente responsables por las decisiones que deben tomar.
El directivo Dr. Jekyll y Mr. Hyde. Algunos directivos, auténticos tiranos en el trabajo, se muestran como gente muy agradable en otros entornos. Pese a que antes de asumir la dirección necesitaban de autoestima, de ser queridos y de controlar, al ocupar posiciones directivas consideran que la necesidad de ser apreciados es incompatible con la satisfacción de las otras dos. La actitud de estos directivos es ambigua: con sus colegas y superiores muestran el lado Dr. Jekyll, mientras que con los subordinados se comportan como Mr. Hyde. Las quejas de los colaboradores no son creídas por el resto de los directivos hasta que la situación llega a un extremo prácticamente insalvable.
El directivo El Padrino. Al igual que en la clásica novela de Mario Puzo, los directivos afectados por este síndrome exigen sumisión y reconocimiento de su poder y superioridad. A cambio de ello, proporcionan protección y generosidad. Dos son las formas de desarrollar este comportamiento: contratar gente débil o leal al "padrino", pero no muy competente, o seleccionar a buenos profesionales con la intención de dominarlos. En consecuencia, nos encontramos ante organizaciones poco eficaces y/o extremadamente competitivas internamente, ya que los subordinados compiten fundamentalmente para ganarse los favores del padrino.
El directivo Superman y el Patito Feo. Existen directivos a los que todo parece irles bien, y demuestran una gran confianza en sí mismos, pero cuando alguien destaca sus éxitos se encogen de hombros y lo atribuyen a la buena suerte o simplemente afirman que cualquiera pudo haberlo hecho. Aparentemente lo dicen por modestia, sin embargo, estas declaraciones pueden estar ocultando el que ellos se vean a sí mismos como impostores, como incapaces. Esta deficiencia en la autogestión puede desembocar en que acepte lo que los demás dicen de él, y trabaje a base de heroicidades para probar que es una persona con éxito (Superman); o, por el contrario, se reafirme en que no hay mérito real, y asuma riesgos innecesarios con el único objetivo de fracasar y probar su verdad, que el éxito es cuestión de suerte (Patito Feo).
El directivo Bridget Jones. La protagonista de "El diario de Bridget Jones" estaba obsesionada con caer bien a todo el mundo. Algo parecido les ocurre a ciertos directivos que piensan que la mejor estrategia para triunfar en los negocios es ser apreciados por todos. En consecuencia, exageran su componente afiliativo y descuidan la orientación a resultados. Estos directivos padecen el problema opuesto al del Dr. Jekyll y Mr. Hyde, en cuanto que exageran el componente armonioso de la dirección. Son buenos en las relaciones personales pero no alcanzarán el éxito como directivos.
Hamlet, el Dr.Jeckyll, el Padrino, Superman, el Patito Feo y Bridget Jones: seis personajes que han saltado de la literatura al cine para mostrarnos cómo debe gestionar su autoestima el directivo, en clave de inteligencia emocional
Expansión y empleo 21 de julio de 2002
José Antonio Ariza - Profesor de ETEA,
José Antonio Sáinz - Socio Director de eurotalent

Aprendiendo de Phil Jackson

Phil Jackson, entrenador o coach de los Angeles Lakers, ha conseguido el tercer campeonato consecutivo en la NBA, después de unos resultados espectaculares: 726 victorias frente a 258 derrotas en temporada regular, 156 contra 54 en play- offs. Desde 1989, cuando debutó con los Bulls, ha logrado nueve campeonatos, todas las finales que ha disputado, haciendo crecer y compartir a estrellas que ganan más de cinco millones de euros anuales. De su sabiduría, estilo y prácticas se pueden extraer valiosas lecciones.
Atreverse a un tándem: Phil ha conseguido sintonizar al poderoso Shaquille O'Neal con el independiente Kobe Bryant; esa colaboración ha sido clave en el éxito del equipo. Antes de su llegada, la situación era tan tensa que ambas superestrellas pensaron dejar el equipo. Phil ya lo había logrado en los Chicago Bulls con otros dos gallos: Michael Jordan y Scottie Pippen. ¿Es tan importante el tándem?. Aparentemente sí: Jordan y Shaq, siendo los mejores, no habían ganado ni un título en los 13 años jugados en la NBA.
Muchas grandes empresas han sido fundadas por un tándem: SONY, Hewlett-Packard, SAP... El éxito de los mejores proyectos suele ser fruto de un líder genuino, inspirador, capaz de aunar voluntades, junto a un gestor responsable, riguroso, siempre alerta. Un gran coach ha de ser capaz de generar este tándem, a partir de personalidades muy diferentes, desde un campo común de integridad y visión compartida.
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Transmitir serenidad: los 82 partidos en seis meses en la NBA, más los play-offs, generan un stress especial. Sólo un auténtico maestro es capaz de transmitir la serenidad necesaria para ganar, para no derrumbarse ante los fracasos. Phil utiliza el zen o las enseñanzas de los sioux lakota, para lograr la paz emocional en el equipo y enseñar a meditar a sus jugadores.
Sabemos que el miedo y el agobio producen ondas cerebrales que paralizan nuestra actividad, en tanto la confianza y la tranquilidad impulsa aquellas que nos permiten innovar y avanzar. Sin embargo, una minoría de directivos, y de coaches, responde con la serenidad ante estas situaciones. En los tiempos que corren, y en actividades que requieren alto rendimiento, el autocontrol es esencial.
Centrarse en lo importante: Phil sigue la máxima del maestro Suzuki: "la concentración significa libertad". Para concentrarse en lo que en cada momento conviene, sin perder de vista el propósito, proyecta vídeos a su equipo: "El mago de Oz", "Oficial y Caballero","La chaqueta metálica" o "El abogado del diablo". Muchos de sus jugadores practican la visualización.
“ a diferencia de otros coaches, phil quiere que sus jugadores reflexionen, propongan y se comprometan”
En las empresas, es fácil distraerse de lo realmente prioritario pensando en un futuro demasiado lejano o en un pasado que no se puede cambiar. Para los mejores directivos, lo esencial es el aquí y el ahora, lo que conviene hacer y lograr en cada momento.
Fomentar la escucha: "Hace mucho aprendí que una de las cualidades del líder es escuchar sin enjuiciar, lo que los budistas llaman pura atención", dice Phil. Su planteamiento con sus jugadores es integral: les habla de ética, les ofrece lecturas variadas, les anima a expresarse y a comentar con él cómo se sienten. A diferencia de otros coaches, Phil quiere que sus jugadores reflexionen, propongan y se comprometan.