De cine

Mario Gómez comenzó su carrera como administrativo de una de las mayores cadenas internacionales de hoteles. A medida que el grupo crecía, aumentaba la necesidad de personal. Puesto que Mario era un buen empleado, primero fue ascendido a ayudante del director financiero y, finalmente, a director de uno de los hoteles de la cadena. Las cosas andaban muy bien cuando el hotel no tenía demasiado trabajo, pero cuando el número de huéspedes aumentaba más de lo normal surgían dificultades. En estos casos, Mario se retiraba a su despacho y se dedicaba a resolver papeleo. Los otros miembros de la plantilla quedaban libres de hacer lo que creyeran necesario. En una ocasión uno de los colaboradores más decididos se le acercó y le dijo: "Mario, el hotel tiene mucho trabajo. ¿Por qué estás encerrado en tu despacho? ¿Por qué no dices qué quieres que hagamos?" "Hay mucha gente en el hotel y el trabajo se acumula -respondió Mario-. Yo llevo el control de las cuentas mejor que cualquiera de vosotros. Así que yo me dedicaré a esto y haced lo que creáis más conveniente".
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Tal vez usted haya detectado un comportamiento similar en alguno de sus compañeros, le haya ocurrido algo parecido a uno de sus colaboradores más directos o se vea personalmente reflejado de alguna forma en esta historia. La gestión eficaz de uno mismo es uno de los elementos críticos a cuidar por los directivos que aspiren al éxito profesional. De hecho, es la clave de la inteligencia emocional. La habilidad para gestionar las capacidades emocionales y sociales básicas: conciencia de uno mismo, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales, o dicho de otra manera, inteligencias interpersonal e intrapersonal, justifica que personas con menor cociente intelectual (inteligencia lógico-matemática) alcancen metas profesionales más elevadas que otras con una puntuación mucho más alta en este índice. Y esto acontece así en el mundo laboral porque toda actividad se practica en dos niveles diferentes: uno externo que incluye el cumplimiento de tareas como la planificación, organización, control, toma de decisiones, administración del tiempo, evaluación del rendimiento, etc.; y otro interno, que hace referencia a la capacidad individual para gestionar nuestro propio mundo. De esta manera encontramos ejemplos cotidianos que muestran a personas con magnificas trayectorias académicas -cuyo dominio del componente externo se supone- que, sin embargo, no han superado el nivel de la mediocridad profesional. La conclusión es obvia: el componente interno tiene mucho que aportar al éxito o fracaso laboral.
La habilidad para gestionar aspectos internos constituye la variable crítica para el triunfo o fracaso como directivo.
La habilidad para gestionar aspectos internos constituye la variable crítica para el triunfo o fracaso como directivo. Diversos estudios apuntan a que un 90 por ciento de quienes tienen dificultades en sus carreras, o finalmente fracasan, no es por falta de capacitación técnica, sino porque no llegan a comprender ni a practicar eficazmente el juego interno.
Tres son los aspectos o exigencias fundamentales del rol de un directivo:
1.Los resultados del equipo son más importantes que los del líder. Los directivos deben tener la suficiente autoestima personal para que sus acciones de cooperación le resulten gratificantes. Al asumir el papel de dinamizador del equipo, la persona debe aprender a conseguir una fuente diferente de autoestima. Su actividad principal consiste en facilitar recursos al equipo o ser su clarificador subsidario, así como velar por el alineamiento de los objetivos del equipo con los de la organización. En consecuencia, su satisfacción personal estará ligada cada vez más al rendimiento y a la satisfacción de los miembros del equipo. Los directivos que no asumen esta situación pueden sentir amenazada su autoestima y tender a hacer "la guerra por su cuenta".
2.Liderar es liberar. El directivo de éxito es aquél capaz de modificar su necesidad de controlar directamente a las personas y los resultados. Para liberar el talento del equipo, hay que aprender a delegar la autoridad y la responsabilidad. Por desgracia, esta faceta del juego interno muchas veces no es tenida en cuenta por los directivos, y el resultado más frecuente suele ser la sobrecarga de actividades (el directivo tiende a volcarse sobre lo que mejor sabe hacer, lo técnico).
3.Liderar es negociar. Al asumir el cargo, el directivo actúa como representante de los objetivos de la organización. En más de una ocasión, éstos pueden entrar en conflicto con los intereses de los miembros que conforman la misma. Ante esta circunstancia, el nuevo líder consigue convertir conflictos que se van a desatar en problemas que se van a resolver y, además, lo logra desde la cooperación con otros, no desde el individualismo. El sentimiento de cooperación se está imponiendo en la era de la globalización: en el mercado, las empresas formalizan alianzas estratégicas con sus competidores o con ciertos proveedores; en la sociedad se está convirtiendo en la clave del desarrollo (estructuración de una economía próspera más global) y posiblemente de la supervivencia humana (protección del medio ambiente); incluso la guerra -por el armamento de destrucción masiva- obliga a los enemigos a buscar puntos de encuentro a fin de sobrevivir. Si bien la cooperación no anula la competición, se trata de dirimir esas diferencias sin conflicto y el camino, el como, que lleva del enfrentamiento a la cooperación es la negociación.
El cine y la literatura pueden ayudarnos a mostrar estas carencias o síndromes en la gestión personal del directivo. Se trata de cuestiones tales como la incapacidad para tratar la autoestima de acuerdo con las exigencias de cambio de responsabilidad de técnico a directivo; la imposibilidad de dominar la necesidad de controlarlo todo y de dar órdenes; o las inexperiencia para valora el trabajo de su gente y el feedback que proporcionan.
El directivo Hamlet. Al igual que ocurre con el personaje de Shakespeare, estos directivos quedan paralizados a la hora de tomar decisiones, se muestran indecisos y no hacen nada hasta que se ven forzados a ello. Temen ser considerados incapaces si toman una decisión equivocada. Para evitar la toma de decisiones utilizan tres métodos distintos: a) buscan información, sufriendo de esta forma lo que se conoce como "la parálisis por el análisis"; b) transfieren los problemas; c) se sienten angustiados. Quizás esta última sea la alternativa más perjudicial para la salud del afectado, ya que se elude la responsabilidad, al tiempo que se sienten exageradamente responsables por las decisiones que deben tomar.
El directivo Dr. Jekyll y Mr. Hyde. Algunos directivos, auténticos tiranos en el trabajo, se muestran como gente muy agradable en otros entornos. Pese a que antes de asumir la dirección necesitaban de autoestima, de ser queridos y de controlar, al ocupar posiciones directivas consideran que la necesidad de ser apreciados es incompatible con la satisfacción de las otras dos. La actitud de estos directivos es ambigua: con sus colegas y superiores muestran el lado Dr. Jekyll, mientras que con los subordinados se comportan como Mr. Hyde. Las quejas de los colaboradores no son creídas por el resto de los directivos hasta que la situación llega a un extremo prácticamente insalvable.
El directivo El Padrino. Al igual que en la clásica novela de Mario Puzo, los directivos afectados por este síndrome exigen sumisión y reconocimiento de su poder y superioridad. A cambio de ello, proporcionan protección y generosidad. Dos son las formas de desarrollar este comportamiento: contratar gente débil o leal al "padrino", pero no muy competente, o seleccionar a buenos profesionales con la intención de dominarlos. En consecuencia, nos encontramos ante organizaciones poco eficaces y/o extremadamente competitivas internamente, ya que los subordinados compiten fundamentalmente para ganarse los favores del padrino.
El directivo Superman y el Patito Feo. Existen directivos a los que todo parece irles bien, y demuestran una gran confianza en sí mismos, pero cuando alguien destaca sus éxitos se encogen de hombros y lo atribuyen a la buena suerte o simplemente afirman que cualquiera pudo haberlo hecho. Aparentemente lo dicen por modestia, sin embargo, estas declaraciones pueden estar ocultando el que ellos se vean a sí mismos como impostores, como incapaces. Esta deficiencia en la autogestión puede desembocar en que acepte lo que los demás dicen de él, y trabaje a base de heroicidades para probar que es una persona con éxito (Superman); o, por el contrario, se reafirme en que no hay mérito real, y asuma riesgos innecesarios con el único objetivo de fracasar y probar su verdad, que el éxito es cuestión de suerte (Patito Feo).
El directivo Bridget Jones. La protagonista de "El diario de Bridget Jones" estaba obsesionada con caer bien a todo el mundo. Algo parecido les ocurre a ciertos directivos que piensan que la mejor estrategia para triunfar en los negocios es ser apreciados por todos. En consecuencia, exageran su componente afiliativo y descuidan la orientación a resultados. Estos directivos padecen el problema opuesto al del Dr. Jekyll y Mr. Hyde, en cuanto que exageran el componente armonioso de la dirección. Son buenos en las relaciones personales pero no alcanzarán el éxito como directivos.
Hamlet, el Dr.Jeckyll, el Padrino, Superman, el Patito Feo y Bridget Jones: seis personajes que han saltado de la literatura al cine para mostrarnos cómo debe gestionar su autoestima el directivo, en clave de inteligencia emocional
Expansión y empleo 21 de julio de 2002
José Antonio Ariza - Profesor de ETEA,
José Antonio Sáinz - Socio Director de eurotalent