DESEMPEÑO: MARCAR EL RUMBO AL EMPLEADO

La gestión del desempeño es una herramienta de recursos humanos que se empezó a utilizar en Estados Unidos hacia 1920 para justificar la retribución vinculada a la responsabilidad de los empleados y a su aportación al éxito de la compañía. Hoy, muchos expertos se cuestionan la
conveniencia o no de relacionar este sistema con la retribución. En lo que coincide la mayoría es en el objetivo principal: mejorar el rendimiento de los profesionales. Según José Manuel Casado, socio de Accenture, "lo ideal es utilizarlo como una filosofía para el desarrollo y mejora de los
colaboradores".
Lo primero que se debe hacer para poner en marcha un sistema de este tipo es establecer cuáles son los factores de éxito de la organización. "Estos deben marcar el diseño de la herramienta", resalta Casado. A continuación hay que definir las variables que se van a medir. "Lo habitual es
que sean los objetivos de negocio y los de desarrollo. En ambos casos se pueden tener en cuenta aspectos cuantitativos y cualitativos", señala Vicente Blanco, director de Eurotalent. Respecto al método a emplear hay diferentes posibilidades: descendente -el mando evalúa al empleado-,
180º -con la opinión del jefe y de los colegas-, 360º -incluye también la de los colaboradores- o la autoevaluación. Definir el funcionamiento del proceso y quién interviene en él también es importante.

Comunicar y formar
La formación y la comunicación son aspectos que hay que tener en cuenta antes de poner en marcha este sistema de gestión. "Es fundamental formar a evaluadores y evaluados explicándoles cómo se va a llevar a cabo", explica Ignacio Mazo, socio director de BearingPoint. Comunicar qué
se persigue y cómo se va a utilizar puede mejorar la aceptación del sistema por parte de los empleados. También es recomendable recoger toda la información en un manual para los usuarios.
Una vez establecidas las reglas del juego, el proceso para gestionar el desempeño comienza marcando el rumbo al empleado. "Jefe y colaborador han de acordar las metas a lograr y los
comportamientos y competencias que se esperan de él, que deben estar alineados con los de la compañía", señala Casado. Los objetivos deben ser cuantificables, realistas, coherentes con los de
la organización, específicos y concretos. "Se tienen que establecer en cascada -de arriba a abajo en el organigrama- y comunicarse al profesional. Si no se explica a la persona lo que se espera de ella, luego se le evaluará en vacío porque no habrá un patrón para comparar", resalta Blanco.
A partir de aquí, el responsable directo tiene que realizar un seguimiento de los objetivos de negocio y de desarrollo definidos. "Aunque lo normal es que las compañías fijen una entrevista
semestral para ver cómo evoluciona el trabajador y corregir las desviaciones, lo ideal es que se haga un seguimiento continuo para reorientar su rumbo", destaca Mazo.
Aprender a evaluar
El siguiente paso es la evaluación, proceso al que todavía no se está demasiado acostumbrado
en la mayoría de las empresas. "Hacer una apreciación justa de un profesional es una de las cosas más difíciles que existe. Sin embargo, para ser justos es imprescindible discriminar y examinar a cada uno como se merece", señala Casado. Aunque a menudo se piensa que calificando
positivamente se está haciendo un favor al colaborador, a largo plazo se le perjudica porque el fin del proceso es que éste mejore y se desarrolle. Respecto al cuestionario, "es importante que sea simple porque, si se hace demasiado riguroso, es difícil llevarlo a la práctica", resalta Ignacio Belinchón, gerente de BearinPoint. La tendencia que se está imponiendo es la de hacer las
evaluaciones a través de la intranet.


La entrevista es la última parte del proceso y, quizás, la más importante. En ella, el jefe comenta
con el trabajador los resultados: la consecución o no de los objetivos, los puntos fuertes y las áreas en las que debería mejorar. Una vez que el empleado firma el formulario -en ocasiones se añaden comentarios-, se deben establecer los planes de mejora, de formación, de carrera y las metas
para el siguiente ejercicio.


Si no se explica a la persona lo que se espera de ella, luego se le evaluará en vacío porque no habrá un patrón para comparar.

Juan Fajardo, periodista de Expansión & Empleo Publicado en Expansión & Empleo el 6 de diciembre de 2003