LIDERAR, UNA LABOR QUIJOTESCA

No sé muy bien cuándo empecé a interesarme por el liderazgo empresarial (sí recuerdo que el primer libro de management que tuve oportunidad de leer fue
un regalo de Carlos Galán, por entonces director de cursos de la Universidad Internacional Menéndez Pelayo de Santander: “El ejecutivo al minuto”, de Ken
Blanchard y de Johnson, el autor de “¿Quién se ha llevado mi queso?”, hace unos 22 años). Lo que parece más que evidente es que la capacidad de liderar
se ha convertido en la clave de bóveda de la eficacia organizativa, esencialmente por tres razones: en primer lugar, porque en una época de escasez del talento, el liderazgo es la mejor garantía de retención del talento,
dado que el 70% de los profesionales que abandonan una compañía, lo hacen por una mala relación con su jefe (moraleja: si deseas reducir la rotación no
deseada de tu compañía, invierte en desarrollo del liderazgo de tus directivos a todos los niveles, empezando por el comité de dirección); en segundo lugar,
porque sabemos que el clima laboral impacta en más de un 33% en los resultados de negocio y un 70% del clima lo provoca el comportamiento
directivo del responsable del equipo (moraleja: si deseas aumentar la rentabilidad de la empresa, después de haberla dejado casi anoréxica, invierte en desarrollo del liderazgo de tus directivos a todos los niveles, empezando por
el comité de dirección); y en tercer lugar, habida cuenta que la organización se parece más a un ecosistema que a una máquina y que su supervivencia
depende de su ritmo de evolución/desarrollo, conviene recordar que el 90% de las principales experiencias de aprendizaje de los profesionales tienen que ver
con enseñanzas prácticas de su jefe directo (moraleja: si quieres convertir tu empresa en una auténtica “organización en aprendizaje” y sientes que los
avances en sistemas de información han sido necesarios pero no son suficientes, invierte en desarrollo del liderazgo de tus directivos a todos los niveles, empezando por el comité de dirección). Liderar de verdad es un
imperativo de supervivencia organizativa y de creación de valor para todos los agentes.
No voy a entretenerme en exceso en tratar de definir qué significa liderar,
porque otros lo han hecho excepcionalmente bien. Sólo quisiera recordarte, amable lector, que liderar tiene que ver con la autoridad moral y no con el
ejercicio del poder formal, que es una cualidad que nos da el equipo y por tanto está en la percepción de los liderados, que es frágil (cuesta mantenerlo, porque está basado en un alto nivel de confianza) y que no hay equipo sin líder
ni líder sin equipo (así de estrechamente unidos están ambos). Y, por supuesto, que liderar no es innato, aunque se convierte en una cualidad
natural de quienes mejor lo practican. Prefiero reflexionar sobre el hecho de liderar, sobre los líderes que de verdad son así aceptados por sus equipos, y no tanto del liderazgo como sustantivo, pues suele ser una etiqueta que se presta a las abstracciones, las generalizaciones y los discursos poco soportados en la realidad del día a día.



El liderazgo individual apela al “líder que todos llevamos dentro”

Dos personajes ficticios, arquetípicos (el sabio Leopoldo Zoe, extraña combinación de los nombres de mi abuelo paterno y de mi hija, y Jesús Bauluz, el que redime y llega a ver la luz), me han ayudado a lo largo de la
trilogía de “La sensación de fluidez” ha establecer tres niveles para liderar que pueden resultarnos útiles: el liderazgo individual, centrado en fluir, en alcanzar
aquella zona en la que nuestras capacidades llegan a equipararse con nuestros ambiciosos retos, en que hacemos lo que mejor sabemos hacer, en que el
tiempo se nos pasa volando y disfrutamos como nunca; el liderazgo grupal, centrado en in-fluir, en conseguir que sean los miembros del equipo los que
fluyan, a través del dominio de la comunicación, del lenguaje, de la simbología, de la energía del equipo utilizando el fuego (el entusiasmo, la visión compartida), el aire (la diversidad, la creatividad), la tierra (la decisión, los
criterios) y el agua (la implantación, la puesta en marcha); y el liderazgo organizativo, centrado en con-fluir, en conseguir que los distintos equipos que
conforman la empresa actúen con coherencia (no me gusta llamarlo alineamiento porque los sistemas vivos son cualquier cosa menos lineales).
El liderazgo individual apela al “líder que todos llevamos dentro”. Liberar el
talento individual es fundamentalmente reforzarnos como potenciales líderes. Bien sabemos que el liderazgo es en un 90% pura inteligencia emocional porque, cuando quien dirige un equipo fracasa, suele hacerlo en menos de un
10% de los casos por falta de competencia técnica y en la inmensa mayoría restante por su incapacidad para gestionarse a sí mismo (autoconfianza,
autocontrol, implicación, integridad) y gestionar la relación con los demás (empatía, orientación al cliente, influencia). En “La sensación de fluidez”
recomiendo en forma novelada reconectar con los cinco sentidos (y hacerlo frecuentemente en contacto con la naturaleza, como recomendaban los
humanistas del siglo XVI): la visión de futuro, oteando el horizonte e imaginando lo que nos gustaría alcanzar; el olfato para los negocios (la intuición es un gran aliado si sabemos separar el grano de la paja); la escucha
con atención e interés (una de las formas más elevadas de conseguir la motivación de otros es escucharles con absoluta sinceridad); el tacto para con
los demás (a través del reconocimiento cotidiano, directo, equilibrado) y el buen gusto en las celebraciones y en todas las actividades de la vida (la
mentalidad de escasez y mezquindad casa mal con los mejores líderes). Liderar en todos los sentidos nos convierte en mejores profesionales y mejores
personas, que al fin y a la postre se trata de lo mismo. El liderazgo en relación con su equipo (se trate de un equipo funcional, de proceso hacia el cliente final, de proyecto para innovar o de red como alianza temporal) trata de la búsqueda del equilibrio de distintas formas de pensar,
sentir y actuar. Un equipo de alto nivel necesita de pensadores y de gente de acción, de iconoclastas y de metódicos, de visionarios y de implantadores. La
diversidad es clave en el equipo: requiere de un esfuerzo consciente, de la tolerancia como hábito, del diálogo como forma de proceder, de la
conversación como estrategia.
El liderazgo para el conjunto de la organización requiere de tres grandes H: Humildad, Humanidad y sentido del Humor. Es una labor quijotesca, de perseguir un ideal caballeresco de justicia, de virtud y de verdad para
conseguir que todos los profesionales den lo mejor de sí mismos (las investigaciones de Gallup revelan que sólo el 20% de las personas consideran
que en la organización en la que trabajan tienen la oportunidad de hacer lo que mejor saben hacer), transmitiendo serenidad y confianza, actuando con
flexibilidad y perseverancia, sirviendo de caldo de cultivo a todo tipo de iniciativas, valorando a las personas, generando relaciones de alto nivel e
influyendo honestamente desde la persuasión sincera.



“Todo está muy bien, Juan Carlos”, tal vez estés pensando, querido lector, “pero, ¿cómo se desarrolla esto de liderar? Me gustaría mejor explicarte cómo no se desarrolla convenientemente. En primer lugar, no basta con seleccionar
profesionales que hayan contrastado su capacidad de liderar. Después de 6 años de que los señores de McKinsey iniciaran la “guerra por el talento” hemos
aprendido que captar el talento que necesitamos (en especial el talento directivo) era sólo el principio; lo más importante es general el contexto para
que las personas afloren su capacidad de liderar. Las compañías con valores (valores vividos, convertidos en comportamientos observables, no sólo valores
enunciados) tienen una enorme ventaja en el desarrollo de líderes a todos los niveles. Las culturas corporativas de respeto al individuo, de fomento de la colaboración, de integridad, de desarrollo, son firmes candidatas a la
supervivencia. Las empresas más admiradas de la economía mundial tienen por término medio un 40% más de liderazgo que el resto de las grandes
compañías.
El liderazgo con respecto al equipo, trata de la búsqueda de equilibrio de
distintas formas de pensar, sentir y actuar
El desarrollo del liderazgo ha de formar parte de la estrategia de la empresa: ha de concretarse en objetivos de un cuadro de mando integral (balanced
scorecard), con un lenguaje de actividades de liderazgo y de impacto en el clima del equipo, de competencias directivas, y la medición adecuada para constatar los progresos. Tampoco es suficiente con dar a los directivos de la empresa cierta formación empresarial. Por supuesto que los profesionales han de dotarse de nuevos
conocimientos, que han de estar al día en lo que supone liderar en los tiempos que corren, que han de hacer piña trabajando juntos fuera del entorno laboral,
que han de practicar habilidades de comunicación, negociación, gestión de conflictos, manejo de reuniones, etc. La formación es condición necesaria,
aunque no suficiente. El desarrollo va más allá, con fórmulas como el Coaching (proceso que incluye entrevistas de contraste entre la percepción propia y la
de los colaboradores, plan de acción, seguimiento, etc. con un experto que le merezca confianza). Si los deportistas de alto nivel en disciplinas de intensa competición no pueden permitirse permanecer en la élite sin un entrenador
que les ayude a entregarse a tope, a aprovechar sus fortalezas y sus oportunidades, ¿por qué muchos directivos siguen siendo reticentes a este
fórmula utilísima para desarrollar la capacidad de liderar?


El liderazgo para el conjunto de la organización, requiere de tres grandes H:
Humildad, Humanidad y sentido del Humor
La empresa sólo puede ser líder (marcar la pauta, anticiparse a los cambios en
el sector, convertir a los competidores en seguidores) si cuenta con líderes a todos los niveles de responsabilidad de la organización. Toda el proceso de
liberación del talento, de conversión del talento individual en talento organizativo, de transformación de la energía potencial de la empresa en
energía cinética, pasa por el liderazgo. Hemos de concretar el talento que tenemos y el que necesitamos (equipo por equipo y para el conjunto de la organización), para lo cual las competencias se han convertido en un lenguaje
insustituible; hemos de potenciar el talento de forma concienzuda, para lo que la labor diaria de los directivos es insustituible; hemos de relacionarnos en el
seno de la empresa (la estructura sigue a la estrategia) de modo innovador y eficaz; hemos de compensar equitativamente, teniendo en cuenta el creciente
peso de la compensación emocional de jefes a colaboradores; hemos de fomentar la reputación de la empresa, teniendo presente que la mayor fuente
de prestigio es la credibilidad de los directivos de la compañía, empezando por el primer ejecutivo. En estos cinco pilares de la liberación del talento el liderazgo juega un papel considerable, tal vez el más importante.
¿Todo esto merece la pena? Hemos comprobado el impacto de liderar
adecuadamente un equipo en la rotación no deseada, en el clima laboral y en el aprendizaje, pero todos ellos son a lo sumo causas que se relacionan con un
efecto (los resultados de negocio). La respuesta es, inequívocamente, sí, liderar mejor merece la pena, no sólo desde el punto de vista ético (que es el
más importante) sino desde el puramente crematístico, porque ambos coinciden. Comparemos, por ejemplo, los resultados de crecimiento de ingresos, de beneficios y de valor de mercado entre las 100 empresas preferidas según la revista Fortune y las 500 mayores compañías del Standard & Poors a lo largo de 4 años (1998-2001). Por crecimiento de ingresos, la diferencia es de 2 a 1 (14% frente a 8% en 1998, 14% frente a 4% en 1999,
24% frente a 12% en 2000, 25% frente a 13% en 2001). Por crecimiento de beneficios, la diferencia es aún mayor (116% frente a 6% en 1998, 55% frente
a 9% en 1999; 66% frente a 21% en 2000 y 228% frente a 9% en 2001). Por crecimiento de valor de mercado, las diferencias son todavía más
espectaculares (en los años de boom, apenas hay distancia: en 1998, 31%- 35%; en 1999, 30%-28%; en los años de recesión, es muy notable: en 2000,
96% frente a 21%,; en 2001, 121% frente a 5%, más de 24 veces). Podemos pensar que esto se da porque la actitud determina los resultados o porque los resultados determinan la actitud (como a la empresa le va bien, se preocupa
de tratar bien a sus empleados): ¿qué viene antes, la gallina o el huevo? En términos empresariales, no cabe duda: las investigaciones de David Norton y
Robert Kaplan sobre el cuadro de mando integral, de Leif Edvinsson sobre el capital intelectual, de David Maister, de Heskett, Sasser y Schlessinger en
Harvard, de Jim Collins en Stanford, de Dave Ulrich en Michigan y de tantos y tantos expertos en Liderazgo y Gestión del Talento (Warren Bennis, Charles
Handy, Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Gary Hamel... y en España de Santiago Álvarez de Mon, José Manuel Casado, Javier Fernández Aguado, Eduardo Bueno, Pilar Jericó...) coinciden en lo mismo: los valores configuran la
cultura corporativa, y ésta la eficacia de los procesos, la satisfacción del cliente y como consecuencia los resultados de negocio. Treinta años de investigación
no pueden estar equivocados, aunque muchas organizaciones sigan actuando con la inercia taylorista. Si la empresa lo hace como debe, concediendo
importancia a lo realmente importante, obtendrá los resultados que merece. La naturaleza no conoce atajos.




Los valores configuran la cultura corporativa y ésta la eficacia de procesos, la satisfacción del cliente y como
consecuencia los resultados de negocio

En la práctica, el abandono del enfoque mecanicista, de la obsesión por una contabilidad que apenas capta la sexta parte del valor de las compañías (el 84% restante es intangible: conocimiento de la marca, prestigio, fidelidad de
clientes, capacidad de sus profesionales, ventajas en la captación de talento, etc.) va a significar una vuelta a las posiciones humanistas que abandonamos
hace casi 500 años. El humanismo, el de Petrarca, León Bautista Alberti, Juan Luis Vives, Guillermo Budé, Tomás Moro, Erasmo de Rótterdam. El de “Utopía”,
“Elogio de la locura” o “Educación del Príncipe cristiano”, de mayor calidad y valor que “El Príncipe” de Maquiavelo. El humanismo no sólo iba de que la
persona es lo más importante, sino de la importancia del lenguaje (el grecolatino, el de los intangibles de gestión), de la vuelta a la naturaleza, del libre albedrío, de la ética, de lo exquisito en todos los órdenes de la vida, de enseñar divirtiendo (el lema de Erasmo), de combatir la escolástica por su jerga, sus disquisiciones sin aplicación práctica y su sentido minoritario. El humanismo se perdió entre dos extremos: la reforma protestante y el
conservadurismo del Concilio de Trento. Sólo quedo el erasmismo en España como una débil resistencia al poder establecido y a la inquisición. Y esa llama
se mantuvo en insignes maestros como Juan López de Hoyos, que se lo enseñó a Miguel de Cervantes. El ideal humanista de caballero virtuoso quedó
plasmado en un manchego de triste figura y gran valor, al que la gente de la época tomaba por loco. “El Quijote” se ha convertido en la primera novela, en
la más reconocida y en el texto que más puede enseñarnos a retomar el humanismo para el liderazgo (lástima que para muchas generaciones de españoles se convirtiera en un tostón, en un libro odiado a fuerza de leído
obligadamente a una edad impropia). Tenemos la fortuna de que el más importante texto del humanismo occidental está escrito en nuestro idioma y
narra historias que nos son propias. Sí, liderar es una labor quijotesca que resulta apasionante.




Juan Carlos Cubeiro, socio-director de eurotalent. Publicado en Training & Development Diges, mayo 2003