lunes, 8 de marzo de 2010

CUANDO EL LIDERAZGO ESTÁ EN JUEGO

El mundo depositó su esperanza en Barack Obama. Transcurrido un año de mandato, el líder se enfrenta a la pérdida de confianza ciudadana, desbordado por la crisis ¿Qué debe hacer?
Ha cumplido su primer año en la Casa Blanca. Y comienza el segundo ejercicio con más de un problema en su agenda, agudizado por la pérdida del escaño de Ted Kennedy por Massachusetts, feudo histórico del Partido Demócrata, a favor del republicano Scott Brown. La popularidad de Barack Obama ha caído en picado debido a la crisis en Estados Unidos, aunque todos los indicios apuntan a una reactivación económica en los últimos meses. No es suficiente para que el líder demócrata recupere su liderazgo. ¿Es normal que un líder político, en el que el mundo entero había puesto su confianza y sus esperanzas, pierda todo su carisma en el primer año de su mandato?
Conviene aclarar, asegura el profesor de Esade José Luís Álvarez, que la atribución del carisma que se le ha hecho a Obama se puede achacar en una buena dosis al contraste con la falta de liderazgo del anterior presidente, George W. Bush. “A medida que la gente se va olvidando de Bush, disminuye el carisma del actual presidente”. Se trata de una simple operación matemática y del contraste entre la ilusión depositada en él y las dificultades para gestionar un país azuzado por la crisis económica.
Pero los liderazgos, advierte el profesor de Comunicación de la Universidad Oberta de Cataluña (UOC) Luís Pastor, no se ganan o se pierden en un año, sobre todo cuando se ha generado un fenómeno de comunicación política, sin precedentes desde los años sesenta, con la irrupción de Kennedy. “Lo que sucede es que la crisis ha contribuido a degradar la popularidad y debilitar el liderazgo”. Porque su fortaleza se basa, no tiene duda de ello José María de Areilza, decano de IE Law School, en un exceso de carisma individual, a pesar de que se haya rodeado de valiosos profesionales y haya fomentado la meritocracia en el poder ejecutivo “El riesgo que se corre cuando tienes un carisma individual es que se pueda hacer caer en la rutina ese carisma”, afirma este docente, que define el liderazgo de Obama como enigmático y solitario. Areilza compartió aula, en concreto la clase de Derecho Social, con el presidente estadounidense en la Universidad de Harvard, cuando ambos estudiaban derecho.
En aquella época, Obama presidía la revista de Harvard, era el primer afroamericano que lo conseguía y ya gozaba de una gran popularidad. “Era mayor que la media de estudiantes y ya era un solitario que sabía muy bien comunicar, presentarse y conectar con su interlocutor”. Areilza también destaca su capacidad para escribir muy bien (como todo buen abogado que se precie, “porque el éxito de un abogado en Estados Unidos depende de la retórica”) y para entender la política. “Ya de joven entendía la política como un intercambio, y eso fue lo que le llevó a ser elegido, con el voto de todos, editor de la revista”.
Fortalezas y debilidades
Pero en el liderazgo, entendido como calidad directiva, ocurre algo muy similar. Es el contraste entre las promesas y el grado de cumplimiento de éstas. No cabe duda de que Obama, apunta el presidente de la consultora Eurotalent, Juan Carlos Cubeiro, llegó a la casa blanca con un caudal de ilusión. El hecho de que su popularidad haya caído 20 puntos es el reflejo de que, para muchos, esa ilusión no se mantiene un año después. Pero si se aplica al presidente afroamericano un análisis exhaustivo de su programa político y de las decisiones adoptadas, se podría destacar entre sus fortalezas un cambio radical en su política exterior, como la normalización de las relaciones con Rusia y China, el menor embargo a Cuba, la ayuda humanitaria a Haití o la menor tensión con Corea e Irán. Es más, según Cubeiro, su recién premio Nobel de la Paz, para algunos no ha sido preventivo, sino significativo de una nueva etapa de diálogo. De hecho, asegura el decano José María de Areilza, ha desplegado en tiempo récord una fantástica campaña de relaciones públicas que ha hecho desaparecer una parte del antiamericanismo en los cinco continentes. “Porque a pesar de su inexperiencia en política exterior, cuida mucho las formas, se esfuerza en escuchar y explicarse. Es una persona en constante aprendizaje”, afirma.
Por el contrario, entre sus debilidades Cubeiro destaca que prometió abandonar Irak y echar el cerrojo a Guantánamo, “pero no ha conseguido sortear la complejidad legal y sobre todo no sabe qué hacer con la gente que está allí” opina José Luís Álvarez. Afganistán, donde el régimen corrupto es aliado de hecho de los integristas, puede ser su Vietnam particular, prosigue Cubeiro, pero su talón de Aquiles es la reforma sanitaria, con el dato de que en Estados Unidos hay 45 millones de personas sin cobertura médica. “Esta prioridad dentro de un marco de crisis económica no ha convencido, a pesar de que lo ha justificado diciendo que eso supondría un mayor control del gasto; lo que ha conseguido es asustar a las clases medias”, reflexiona Álvarez.
En tierra de nadie
Otra amenaza que pesa sobre Obama es que se encuentra en tierra de nadie. “Ha desconcertado a los seguidores de izquierdas demócratas porque le ven demasiado tradicional pero tampoco demasiado conservador, y cuando tienes el mando de un país como Estados Unidos es difícil gobernar”, argumenta el profesor de Esade. Y su preocupación por ser un presidente populista se puede volver en su contra. “no es la solución”, dice Cubeiro. “Ahora está presentando esa cara, pero no tengo claro que sea la mejor opción”, coincide Álvarez.
La pérdida de liderazgo de Obama en los últimos meses es fruto de su inexperiencia, a pesar de haberse labrado una trayectoria, superando todos los obstáculos posibles en uno de los lugares más sucios y duros donde se ejerce la política, Chicago. “A cambio, creo que tiene una gran capacidad para recuperarse, para volver a ganar la confianza de la gente”, dice Areilza. Porque lo que nadie puede poner en duda es que durante los meses de campaña electoral fue capaz de despertar la ilusión en el electorado y, lo más importante, de recuperar la época de Camelot, como fue bautizada la presidencia de John Fitzgerald Kennedy. O la idea de que con la llegada a la Casa Blanca del primer presidente negro se recuperaba la esencia del sueño americano.
“Traspasó fronteras porque la esperanza que generó fue universal”, afirma Álvarez, quien también excusa a Obama de algunos malentendidos con la opinión pública. Porque a pesar de ser un excelente comunicador, algunas de sus decisiones no han sido bien comprendidas entre los ciudadanos. “por ejemplo, el tema de las ayudas económicas a la banca para evitar el colapso financiero no ha sido bien entendido, se ha pensado que ha ayudado a las entidades financieras y no a los ciudadanos”. Lo cierto es que la biografía de Barack Obama está salpicada de interesantes historias, que le caracterizan como un responsable de novela romántica y que hacen que una gran parte del personal se sienta en sintonía con él, como el origen africano de su familia paterna , el carácter que el imprimió su abuela materna, el afán de superación por conseguir que el color de su piel no fuera un obstáculo o su matrimonio con Michelle, que ha sabido conectar muy bien con la opinión pública y en estos momentos supera a su marido en índices de popularidad.
Y esa capacidad para aprender y para superarse es lo que le hará salir del bache. Lo cree así el profesor José Luís Álvarez, que cita como antecedentes los casos de Bill Clinton y Ronald Reagan, a los que en la primera legislatura les fue mal. Ambos lo solventaron de manera distinta “Clinton lo hizo adoptando como suyo parte del programa republicano y Reagan lo consiguió a base de retórica”, resume el profesor de Esade, que define a Barack Obama como un tipo listo, al que a pesar del desgaste sufrido todavía se le sigue percibiendo como presidencial. Tampoco es pesimista José María de Areilza, quien sigue viendo a su antiguo compañero de facultad como un líder con un gran potencial, que entiende la política como un espectáculo y sigue haciendo gala de una gran oratoria, “de hecho, ya se le conoce como el orador jefe”, porque domina la habilidad de contar historias, que son las que crean autoestima en los ciudadanos. Tiene por delante su segundo año de mandato que, en opinión de Areilza, debería estar centrado en plasmar su convicción personal en valores de gobierno, normas generales y en conductas institucionales. Todo ello, si quiere tener opciones para ser reelegido presidente en 2012. Porque lo que está claro es que, con la victoria de Massachusetts, el partido Republicano empieza a sacar pecho.
La clase política española también debe reflexionar
La falta de liderazgo en la clase política española es un debate que permanece abierto desde hace tiempo, y más ahora con los datos económicos que empeoran cada día que pasa. Para recuperar la ilusión se requieren perfiles emprendedores, novedosos, con fuerza, que supongan un soplo de aire fresco, pero desgraciadamente en España ese perfil más bien escasea. “es difícil que la política atraiga a este tipo de personas, sobre todo en países como España, Inglaterra o Italia, donde todo lo mueven los partidos políticos, que sólo dan cabida a técnicos administradores, a gente con ideas nuevas. El nuevo liderazgo va a salir de India o de China”, dice José Luís Álvarez, de Esade.
Porque si España sale de la crisis debe reflexionar sobre el camino a tomar; esto significa optar por ser un país innovador o un destino de residencia de viejos. “Es importante saber qué es lo que queremos ser, y lo que cada vez tiene más peso en las ideas. Ahí está el futuro”, afirma Álvarez.
Paz Álvarez, periodista Publicado en Cinco Días, el 7 de Febrero de 2010

CONVERTIR LA ADVERSIDAD EN UN TRIUNFO PERSONAL

En “Invictus” han concurrido tres circunstancias: la primera es El factor humano, el excelente relato del periodista británico afincado en Barcelona John Carlin (1956). Licenciado en filosofía inglesa por la Universidad de Oxford, Carlin había trabajado en México y América Central cuando se convirtió en el corresponsal en Johannesburgo del London Independent de 1989 a 1995. Vivió en primera persona el final del apartheid, la liberación de Mandela, su elección presidencial y el mundial de rugby que unió a esa nación. Con un tono periodístico maravilloso, narra en El factor humano
el estilo de liderazgo de Madiba (como cariñosamente llaman sus compatriotas a Mandela), el anti-maquiavelismo de un líder que estuvo 27 años apresado y salió de la celda fortalecido, con un corazón generoso y una mente visionaria.
El segundo ingrediente es la amistad de Mandela con Morgan Freeman (1937), uno de los mejores actores de nuestro tiempo (“Paseando a Miss Daisy”, “Robin Hood”, “Cadena perpetua”, “Seven”, “Million dollar baby”, “Ahora o nunca”). Hace tiempo que Freeman quería interpretar al ex presidente sudafricano, pero no tenía un guión lo suficientemente bueno para hacerlo.
Y el tercer elemento es la búsqueda de Clint Eastwood (1930), considerado el favorito de Hollywood según el último “Harris Poll”. El tema del cine de Eastwood es la venganza, desde el heroico “Harry el Sucio” al pistolero viejo y viudo de “Sin perdón”, al fotógrafo de “Los puentes de Madison”, el veterano astronauta de “Space cowboys”, el entrenador de “Million dollar baby” o el jubilado de la Ford en “Gran Torino”. Una profunda evolución desde “el que la hace la paga” del lejano oeste a la lección de tolerancia de su película anterior y al valor y la sabiduría de Mandela en este Invictus.
La guinda a este pastel (una espléndida crónica periodística, un actor perfecto para el papel y un director de leyenda que ha encontrado lo que buscaba) es Matt Damon (1970), que interpreta a François Pienaar, el capitán de los Springboks (los antílopes, el equipo nacional de rugby). Este personaje es testigo privilegiado de una profunda transformación desde el odio de los blancos hacia los negros (y el deseo de revancha de éstos) a la integración de ambos en un proyecto nacional. Quienes hemos tenido el privilegio de poder visitar el Museo del Apartheid en Johannesburgo no dudamos de que se trata de un auténtico milagro.
Mandela es el líder más inspirador que nos queda. Sus cualidades de liderazgo (estar centrado en un firme propósito, un alto concepto de sí mismo como servidor público, optimismo, serenidad, autoeficacia, asunción de riesgos, adaptabilidad y resiliencia) son fantásticas. Como vemos en “Invictus”, para Mandela nadie es invisible: todos somos excepcionales. En sus palabras: “Hay pocas adversidades en este mundo que uno no pueda convertir en un triunfo personal si cuenta con una voluntad de hierro y las habilidades necesarias”. Mandela intuyó que el deporte (el rugby, el fútbol) puede cambiar el mundo. Utilizó su fuerza para
En tiempos de enorme dificultad, con una tasa de desempleo que puede llegar al 20% de la población activa, un déficit público desbocado y una enorme sensación de desconfianza, “Invictus” es más que una película. Es la demostración palpable y relativamente reciente (estamos hablando de hechos reales de hace 15 años) de que la espiral de confrontación nos lleva a la destrucción, en tanto que la integración puede unir a un país. El perdón puede limpiar y cerrar profundas heridas. La reconciliación, el respeto a las opiniones ajenas, la tolerancia, hacen grandes a una comunidad.
Somos un país que se siente muy orgulloso de sus deportistas (de “La Roja”, campeona de Europa, invicta en la clasificación del mundial y nº 1 del ranking FIFA; de nuestra selección de baloncesto, vigente campeona de Europa y del mundo; de nuestros héroes de la Copa Davis, bicampeones; de Alberto Contador, Fernando Alonso, Rafa Nadal, Pau Gasol…) y que no se siente nada orgulloso de sus dirigentes (la clase política es la tercera preocupación de la ciudadanía, tras el paro y la situación económica). La altiva improvisación de unos, que van por libre con nulo sentido autocrítico, y la irresponsabilidad de otros, que tratan de sacar réditos electorales del desprecio y la arrogancia, han provocado un clima de desconfianza tal (descenso drástico del consumo y la inversión, destrucción de puestos de trabajo, récord de ahorro) que estamos en el furgón de cola de la recuperación económica.
"No importa cuán estrecho sea el camino, cuán cargada de castigo la sentencia. Soy el amo de mi destino; soy el capitán de mi alma."
¿Por qué no aplicamos los valores de nuestro deporte (la seguridad en nosotros mismos, la serenidad y perspectiva, el optimismo, el espíritu de superación, el respeto por el rival, la influencia sana y positiva) a nuestra sociedad? A Mandela le ha servido de inspiración el poema “Invictus” (indomable) de William Henley, que finaliza así: “No importa cuán estrecho sea el camino,/ cuán cargada de castigo la sentencia./ Soy el amo de mi destino;/ soy el capitán de mi alma.” Sí, somos los amos de nuestros destinos, somos los capitanes de nuestras almas. Juntos.
Mandela es la prueba fehaciente de que es posible. Deberíamos seguir su ejemplo. Es el mejor servicio que podemos prestarle como líder.
Juan Carlos Cubeiro, Presidente de Eurotalent. Publicado en El Mundo, el 7 de Febrero de 2010.

CAPÍTULO II: OBAMA Y GUARDIOLA MÁS ALLÁ DE LA SORPRESA

"En un entorno de grave crisis, dos faros, dos iconos, dos incomparables generadores de ilusión."
Son dos de los mejores ejemplos de Liderazgo de la historia reciente. El senador por Illinois que, contra todo pronóstico, se proclamó 44º Presidente de los Estados Unidos y el entrenador del FC Barcelona que ha conseguido ganarlo todo en la misma temporada. Jóvenes profesionales (Barack Hussein Obama nació en 1961; Josep Guardiola i Sala, diez años después) sin experiencia previa en el cargo (el Presidente Obama nunca antes había ejercido el poder político; Guardiola nunca antes había sido entrenador de élite) pero con una enorme capacidad de comunicación (ambos son directos, coherentes, creíbles, con una actitud serena, integradora, humilde; ambos son idealistas, comprometidos y pragmáticos y mantienen una excelente relación con los medios) que les ha permitido conseguir un éxito espectacular: Barack Obama pasó en menos de año y medio de ser un perfecto desconocido a conseguir la Presidencia de la nación más poderosa del planeta con un caudal de ilusión inusitado. Pep Guardiola obtuvo Copa, Liga y Champions, Supercopa de España, de Europa y Mundial de Clubes con un estilo de juego admirable y con los valores de la cantera blaugrana. El primer presidente afroamericano de los EEUU y el primer “coach” catalán que gana la Champions. El Premio Nobel de la Paz y el considerado unánimemente mejor entrenador del mundo. En un entorno de grave crisis, dos faros, dos iconos, dos incomparables generadores de ilusión. “Yes, they could”.
Un año después de jurar su cargo como Presidente, Obama reconoce que ha perdido su anterior conexión con los ciudadanos. La inesperada victoria republicana en el Senado por Massachussets, escaño que desde 1962 ostentaba Edward Kennedy (con lo que los demócratas pierden la maycon un enorme respaldo popular que, tras una serie de traspiés, debe dejar el cargo tras su primer mandato).
Pep Guardiola no podrá en el 2010 repetir el pleno (el Sevilla ha apeado al conjunto blaugrana de la Copa del Rey). Presionado por Laporta y por el barcelonismo para firmar su continuidad, ha zanjado momentáneamente la polémica con un “contrato verbal” y una foto con su presidente que refleja la falta de sintonía entre ambos. Guardiola tendrá que hacer un esfuerzo extra por lograr que la campaña electoral en el club de sus amores no afecte decisivamente al equipo, en una temporada en la que la final de la Champions se juega en el Bernabéu. Por si todo esto fuera poco, en el último año y medio el entrenador más laureado ha sufrido un desgaste físico evidente. Como Barack Obama, otra persona elegante con cara de buen chico (nada que ver con el gesto de pillo de Robert Downey Jr. como Sherlock Holmes), el ejercicio de tan intensa actividad le ha pasado una extraordinaria factura.
Como diría Marshall Goldsmith, el más famoso coach americano: “What got you here won’t get you there” (lo que te trajo hasta aquí no te llevará allí). Una cosa es la promesa y otra es la entrega. Barack Obama logró un mayoritario apoyo de los estadounidenses pero eso no le garantiza que los senadores y congresistas, los poderosos lobbies, los pesos pesados de Wall Street estén dispuestos a perder sus privilegios. Por cierto, el Tribunal Supremo de EEUU acaba de liberalizar las donaciones a campañas electorales, lo que no parece una buena noticia para la salud del sistema democrático. Pep Guardiola es el responsable primero y último en la elaboración de las alineaciones, en quién juega y no juega, y tiene mucho que decir (aunque no todo) en los fichajes. Pero poco más en lo que al club respecta. Es el equipo presidencial el que manda, por lo que Guardiola no quiere ser rehén de un futuro presidente del Barça con el que no sintonice.
Es el “síndrome de Coriolano”, una de las tragedias menos conocidas de Shakespeare. Plutarco nos cuenta en sus Vidas paralelas que Cayo Marcio Coriolano era un brillante general romano, héroe de guerra, que pretende que el Senado reconozca sus méritos. Los tribunos, por el contrario, consiguen su destierro. Coriolano se alía con los volscos, sus antiguos enemigos, para dirigirse a Roma. Ya en las murallas de la ciudad eterna, los senadores consiguen que su madre, su mujer y su pequeño hijo le imploren que no destruyen la ciudad. Coriolano cede, consigue un tratado favorable para los volscos y vuelve con ellos a Lazio. Sus aliados se sienten traicionados y le hacen matar en la plaza pública. “Los que hacen las revoluciones a medias no hacen más que cavar sus propias tumbas” (Saint Just).
Kennedy no pudo con el “complejo militar industrial”. Se enfrentó a él y murió asesinado. Mandela cambió las reglas políticas de su país (el apartheid), pero no las económicas. ¿Podrán Obama y Guardiola transformar el poder, supuestamente desde dentro? No perdamos la esperanza.
Juan Carlos Cubeiro, Presidente de Eurotalent. Publicado en Executive Excellence, en Febrero de 2010.oría cualificada de 60 senadores sobre 100) va a provocar que la reforma sanitaria quede descafeinada (de hecho, el 53% de los estadounidenses está en contra de la reforma, no porque no quieran un sistema de salud más decente, sino por el coste de 975.000 M $). La guerra de Afganistán (para el Presidente USA, una “guerra justa”) no la entienden muchos ciudadanos y amenaza con convertirse en un nuevo Vietnam, en un nuevo Irak. Wall Street sigue su propio camino tras haber sido “rescatado” (“Si estos tipos quieren pelea, estoy listo para tenerla”, ha declarado Obama). La izquierda que le apoyó le considera demasiado moderado (“Estoy a punto de abandonar a Obama, que parece decidido a confirmar todas las dudas que yo y otros teníamos sobre si iba a ser capaz de luchar por aquello en lo que sus seguidores creían”, ha escrito el Premio Nóbel de Economía Paul Krugman). Y la derecha que le aborrece le tacha de “Carter negro” (un mandatario

ALL YOU NEED IS LOVE

“Una de las más bellas compensaciones de esta vida es que ningúnhombre puede tratar de ayudar a otro sinceramente sin ayudarse a sí mismo”.
Ralph Waldo Emerson
Se acerca el día de San Valentín. Hay opiniones divididas. Por un lado están los que piensan que es un día especial y por lo tanto, aprovechan la ocasión para decir, hacer o festejar con sus parejas (a veces desde el miedo al enfado, otras veces desde el corazón). Por otro lado, están los que atribuyen a este día adjetivos comerciales y de consumismo y por tanto, lo pasan como un día más.
Decía Sofía: “Para mí San Valentín es un día normal, no espero nada de Carlos para ese día, aunque si me regala una flor o tiene un detalle pues la verdad es que me sorprendería gratamente”
Le pregunté a Carlos: “Me repatea que por ser el día de San Valentín tenga que tener un detalle con Sofía. Un año no le regalé nada y menuda me montó. No sé que es peor, si entrar en el juego del día de los Enamorados o definitivamente hacer como si fuese un día normal”.
Imagino que muchas personas os sentiréis identificados con estas palabras. La pregunta que a mí me surgió fue la siguiente: Si Carlos tuviera alguna palabra de amor con Sofía, un detalle, un gesto, una sorpresa, una nota…. el día antes de San Valentín, ¿creéis que Sofía se sentiría molesta si él pasara el 14 de febrero como un día normal? Formulé esta pregunta a Sofía y me dijo: ojalá tuviese más detalles conmigo, si yo me conformo con cualquier cosa, lo que me fastidia es que no lo haga nunca…y la verdad es que ya que hay un día especial para esto (San Valentín) pues por lo menos que se acuerde…”
Qué fácil resultaría si Sofía le dijese a Carlos: “Para mí es muy importante recibir muestras de amor por tu parte y me encanta cuando tienes cualquier tipo de detalle conmigo. El día que me dejaste la nota en el espejo del baño me hiciste muy feliz. Qué fácil resultaría si Carlos le preguntase a Sofía: “Qué representa para ti San Valentín?,
por ejemplo. Lo mismo ocurre en el trabajo. ¿Hay que esperar a la entrevista anual de desempeño
para reconocer o valorar el trabajo de un colaborador?Nuestra vida está repleta de situaciones y momentos en los que podemos generar emociones positivas (o negativas). Nuestra vida está determinada por la calidad de nuestras relaciones. Ninguna interacción a lo largo del día resulta neutra para el ser humano. Cada interacción tiene un efecto en nosotros, positivo o negativo. Desde que nos levantamos por la mañana hasta que cerramos los ojos por la noche, hemos tenido 22.000 interacciones. Desde la mirada que nos cruzamos con el conductor del vehículo que se nos ha adelantado, hasta el tono de las palabras que utiliza la camarera que nos atiende en el restaurante, o la forma en que le digo a mi colaborador que el informe no está bien hecho. 22.000 oportunidades para generar emociones positivas o negativas. Los estudios demuestran que las emociones positivas aumentan la esperanza de vida 10 años (y el tabaco la reduce en 5 años).
22.000 oportunidades para amar. Y digo amar, porque el amor es una actitud y una elección ante la vida. La necesidad primordial del ser humano es sentirse amado. La clave está en conocer qué le hace sentirse amado, reconocido, valorado… a las personas que tienes a tu alrededor (pareja, compañeros de trabajo, jefes, amigos, familia).
El Dr. Gary Champan, analiza la importancia de conocer el lenguaje del amor que utiliza cada persona, que viene a ser la forma en que cada persona se comunica en términos del amor. De la misma forma que hemos aprendido un idioma en función del lugar donde hemos nacido, también hemos aprendido un lenguaje para expresar el amor, en función de nuestra historia personal, aprendizajes, vivencias… Él habla de cinco tipos de lenguajes:
Palabras de afirmación: se trata de elogiar, hablar, pronunciar palabras que a esa persona le lleguen al corazón “qué guapa/o estás hoy”, “me gusta cómo dejaste la casa” “el trabajo que has realizado es digno de admirar” “tu comportamiento con el cliente ha sido ejemplar” “ánimo, tú puedes”, “eres capaz”. La palabra es gratis, y su poder inmenso. Cuando recibimos palabras estimulantes, nos sentimos mucho más motivados. ¿Le has dicho algo bonito hoy a alguien?
Tiempo de calidad : se trata de otorgar un espacio para compartir con la persona. Edward Hallowell habla del Momento Humano: “Un momento humano no tiene que ser agotador o personalmente revelador... Una conversación de cinco minutos puede ser un momento humano perfectamente significativo. Para que funcione, hay que dejar de lado lo que se está haciendo, dejar el informe que se está leyendo, despegarse del ordenador, abandonar los sueños, y concentrarse en la persona que te está hablando”. Estos contactos reducen los niveles sanguíneos de las hormonas epinefrina, norepinefrina y cortisol, liberan oxitocina y vasopresina (confianza) y estimulan dos neurotransmisores importantes: la dopamina (realza la atención y el placer) y la serotonina (que reduce el miedo y la inquietud) (Edward Hallowell, The Human Moment at work, HBR, enero-febrero 1999). ¿Has tenido un momento humano hoy?
Recibir regalos: tener detalles con la persona. Para muchos seres humanos la emoción de sorpresa es significativa y contribuyen enormemente a hacer crecer la relación. Los regalos no son sinónimo de gasto económico. Un regalo puede ser una nota escrita. Y más aún, a veces el mejor regalo es la presencia física. ¿Has regalado hoy? (un regalo también puede ser contestar un mail a alguien que te está esperando desde hace tiempo).Actos de servicio: ofrecerse a ayudar. “La petición da dirección al amor pero las demandas detienen el flujo del amor”. ¿Te has ofrecido a ayudar a alguien hoy?
Contacto físico: todos los seres humanos necesitamos contacto físico para vivir porque somos animales de sangre caliente. El cuerpo está para tocarlo y experimentar a través de él. Abrazar es gratis, y su efecto enormemente beneficioso para la salud.
¿Has abrazado hoy?
A mí me gustaría añadir un lenguaje más. Un lenguaje que englobaría a todos los anteriores. Un lugar desde el que saldría cualquier abrazo, gesto, palabra, regalo, servicio… Ese lugar desde el que todo lo que sale, está bien. El lenguaje del corazón. Este es común a todos los seres humanos.
¿Cómo podemos mejorar nuestras relaciones? Según John Gottman existe una proporción “mágica” de 5 a 1 para equilibrar las interacciones positivas y negativas en la pareja. Una pareja tiene más probabilidades de tener éxito si los contactos entre ellos se acercan a esa proporción. Es decir, por cada interacción negativa que hayas generado, has de ingeniártelas para generarle cinco interacciones positivas (en tiempo y forma y sin olvidar cuál es su lenguaje del amor). En los equipos de trabajo, la proporción es de 3 a 1. Por cada interacción negativa, 3 positivas. En esta proporción el rendimiento y la productividad empiezan a mejorar notablemente.
A veces las cosas más fáciles son las que más nos cuestan. ¿Por qué?
“Se amable, porque todas las personas a las que te encuentras están librando una gran batalla”
Filón de Alejandría
Eva Aguilera, Gerente de Eurotalent

UNIVERSISDAD DE PADRES: ENTREVISTA JUAN CARLOS CUBEIRO

La Universidad de Padres es una iniciativa de José Antonio Marina que actualmente cuenta con 15.000 padres matriculados.
UP: ¿Qué competencias básicas, qué recursos personales, valoran más las empresas?
JCC: En general, las empresas consideran como recursos necesarios la aptitud
(conocimientos, experiencia laboral) y como recursos suficientes la actitud
(comportamientos). El talento que valoran las empresas es en más del 90% pura
inteligencia emocional (la capacidad de gestionar las propias emociones y relacionarse con los demás): autoconfianza, autocontrol, optimismo, empatía, capacidad de comunicar. La llamada “clase creativa” (que aporta valor en las empresas) muestra iniciativa, integridad, trabajo en equipo, serenidad, orientación de servicio al cliente y seguridad en uno mismo.
UP: Después de tratar con tanta gente de talento, ¿hay algún rasgo común a todas esas personas?
JCC: No hay talento sino talentos (inteligencias múltiples). Para nosotros, desde la experiencia empresarial, talento es “poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede hacer” . Es capacidad por compromiso en el contexto adecuado.
UP: ¿Qué aspectos de la personalidad cree que deberían fomentarse desde la infancia?
JCC: Desde la infancia creo que debe fomentarse la valentía (ni la cobardía ni la temeridad), el optimismo (como estilo explicativo de la realidad; como nos ha enseñado JAM: “Dejemos el pesimismo para tiempos mejores”), la serenidad, la
orientación de servicio a los demás y la influencia honesta (escuchar con atención y emitir con convicción).
UP: Es muy difícil predecir cómo va a ser el mundo en que nuestros niños van a vivir y van a trabajar. ¿Cómo podemos prepararles para ese futuro tan incierto?JCC: El mundo es caótico, pero no impredecible. El futuro nos depara un entorno en el que la inteligencia emocional será cada vez más imperativa. Cuanta más tecnología, mayor necesidad de talenteo.
UP: Cómo experto en el mundo de la empresa, ¿qué consejos daría a los padres acerca de la formación de los hijos?
JCC: Que siguieran aquella máxima de Freud: el secreto de la felicidad es amar lo que haces y estar con las personas que amas. Los padres deben enseñar a sus hijos a
marcarse retos ilusionantes y elevar sus capacidades hasta alcanzarlos. La felicidad es fluidez.
Juan Carlos Cubeiro, Presidente de Eurotalent. Universidad de Padres: Up on-line, Febrero de 2010.

PRIMER AFTERWORK BARCELONA 2009

APD Mediterránea concluyó 2009 derrochando pasión . Pasión por sus socios, colaboradores y amigos, y sobre todo “Pasión por el Networking”. Con un formato especialmente innovador, el pasado 16 de diciembre ofreció bajo este título un intenso encuentro con el que deleitó a todos sus participantes.
Marcaban las 19h en el reloj cuando en el Cosmo Caixa de Barcelona daba comienzo el acto con la proyección del vídeo “¿Qué es la creatividad?”, en el que Ferrán Adriá y Javier Mariscal, embajadores del año europeo de la creatividad y la innovación, definieron lo que para ellos representan estos conceptos. Emilio Cuatrecasas, como Presidente de APD Mediterránea, agradeció a los casi 400 profesionales que llenaban el auditorio su presencia, y presentó a Lluís Bassat, Presidente de Honor de Bassat O’Gilvy, el mayor creativo del siglo que habló sobre “El pensamiento creativo del manager”.
“Todo se puede mejorar”
Bassat compartió con nosotros cuando a los 12 años vio la película “Trece por Docena” ( Cheaper by a dozen) y decidió dedicarse a lo creativo; como quería ser arquitecto (pero no se le daba bien el dibujo) y, entre derecho y económicas, se decidió por estudiar esta segunda; cómo vendía televisiones Marconi (a 120.000 pts. cuando un 600 costaba 60.000 pts.) y se dio cuenta de que era mejor vendérselas a los bares para que tuvieran clientes los domingos; la campaña de turismo de Guatemala como “continuación de viaje” de turismo hacia México; su trabajo en la imprenta que trabajaba con casi todas las agencias de Barcelona; la campaña de Filomatic con Gila (la compañía tuvo un 68% de cuota y Gillete un 20%); la necesidad de “no mandar, sino motivar” (tantas horas de TV como de lectura); el realismo respecto a la investigación de mercados (que hablan del pasado y del presente, pero no del futuro: “Lo que se llevará el año que viene depende de los creadores”); que son las ideas las que valen (el plan Cerdá con sus “chaflanes”, los “ twins” de Camper, el “I love NY” de Milton Glaser, la Pedrera de Gaudí); su definición de creatividad con tres criterios: hacer algo diferente, hacerlo mejor que hasta ahora y convertirse en el nuevo estándar; la necesidad de concentrarse en lo que uno mejor sabe hacer (el ejemplo de Ferrán Adriá en El Bulli) y el caso de Barcelona 92 y las ceremonias olímpicas sobre lo que Barcelona quería mostrar al mundo. Y un pensamiento final: “todo se puede mejorar”.
Espacio Ágora
A las 20:30h, se dio paso a distintos talleres, con tres actividades principales: el Sca- lextric, donde los participantes pudieron hacer carreras (fue un placer poder charlar con el consejero delegado de Scalextric, que ha crecido toda su vida junto a estos circuitos), la Wii (Enrique Sánchez de León, director general de APD, me pegó una paliza monumental en el torneo de esgrima) y el taller de imagen personal “¿Qué me pongo?”, en el que Montse Guals, co-fundadora de Qué- MePongo, enseñó diferentes técnicas para ayudar a mejorar la imagen personal. Posteriormente, el periodista de TV3 Martí Gironell, presentó tres vídeos: el de Carlos Sáinz y Luis Moya en el Rally de Catalunya ‘95, comentado por el director de comunicación del RACC, Josep Mª Miret; el de “ Gladiator”, de Motivación a los jugadores del F.C. Barcelona por Pep Guardiola en la final de la Champions en Roma (27 mayo 2009), comentado por un servidor, y el del récord de 300 paracaidistas simultáneamente en Arizona, comentado por Josep Lagares, director general de Metalquimia y autor del magnífico libro “Plan de vuelo”.
Sobre “Gladiator”
Comenté que es un video con apenas tres frases (“Mi nombre es Gladiador”, apelando al compromiso; “No sabemos a qué nos enfrentamos, pero es más fácil que sobrevivamos si peleamos juntos”; y “Había un sueño que era Roma”) en el que aparecen los 24 jugadores de la plantilla, 18 goles y dos temas musicales: de Gladiator, “ Now we are free”, compuesto por Hans Zimmer e interpretado por Lisa Gerrard, y el “Nessun Dorma”, de Turandot compuesto por Puccini, con el famoso “Al alba vinceró”. El primer Afterwork ha sido un completo éxito y ha superado con creces las expectativas. Hemos aprendido disfrutando.
Juan Carlos Cubeiro, Presidente de Eurotalent.

APOSTAR POR LO RELEVANTE PARA SUPERAR LA CRISIS

"A menudo la solución a los problemas sólo depende de enfrentarse a ellos con entusiasmo y sin resistencia al cambio."
A muchos Love happens, protagonizada por Jennifer Aniston y Aaron Eckhart, les puede pasar inadvertida como una comedia romántica más, compitiendo con No es tan fácil de Meryl Streep. Y sin embargo, va más allá. Se trata de un interesante melodrama sobre la pérdida de los seres queridos y cómo enfrentarse a ella para salir adelante.
La historia trata del doctor Burke Ryan, autor del best seller Yo me siento bien (A-Okay. A path through grief) , que imparte durante cinco días un seminario en Seatte, la ciudad en la que murió su esposa hace tres años en un accidente de automóvil y donde viven sus suegros. Burke, que según la tipología de Myers-Briggs es un sanador (introspectivo, cooperador, informativo y atento a los demás; un idealista gran comunicador que empatiza con los demás), tiene como agente a Lane, un gestor (práctico, realista, directo al grano y centrado en los negocios). Un tándem cervantino, en el que Lane es una especie de Sancho Panza (ambiciona un contrato con una multinacional del espectáculo y un jet privado) y el doctor Ryan un exitoso Don Quijote (busca ayudar a los demás). Sin embargo, mantienen una excelente relación personal y completan adecuadamente sus talentos haciendo equipo.
‘Workshop’ de la felicidad
El director y guionista de Love happens, Brandon Camp, ha estructurado la película como un workshop con cinco jornadas: “La felicidad es un estado de ánimo”, “Cuestionario personal”, “Aceptar el cambio”, “Enfrentarse al miedo” y “Nuevas perspectivas”. Como dice el protagonista en la primera escena de la película: “si la vida te da limones, o pones cara de amargado, o haces con ellos una limonada”. A lo largo de la cinta, vemos que los participantes en el seminario pasan por encima de las brasas (como hace el gurú Anthony Robbins en sus talleres), se atreven a expresar sus sentimientos, a recordar a los difuntos “no cómo murieron, sino cómo vivieron” y realizan planes de acción encaminados hacia el futuro.
Es particularmente interesante el caso de Walter, un contratista que ha perdido a su hijo de doce años al caer de un andamio y que desde entonces ha perdido su trabajo, ha sido abandonado por su esposa y no se atreve ni a entrar en una ferretería, por lo que se gana la vida miserablemente limpiando ventanas. Convencido por su hermana, se resiste a hacer el seminario pero va logrando una profunda transformación personal.
Lo interesante es que el doctor Burke Ryan no aplica lo que predica (como, por otra parte les ocurre a muchos líderes). Aconseja a los demás cómo salir adelante (perspectiva, valentía, optimismo), pero no se atreve a hacerlo con su propia vida. No fue capaz de asistir al entierro de su esposa, tiene fobia a los ascensores y no mantiene contacto alguno con sus suegros. Como las cosas ocurren por casualidad, conoce a Eloise Chandler (Jennifer Aniston), una emprendedora con una tienda de flores que trabaja para el hotel donde Burke se aloja y realiza el taller de autoayuda. Eloise no es afortunada en el amor (le gustan los chicos rebeldes de muy dudosa fidelidad) y considera que “su vida es un manual de decisiones equivocadas”, pero ayuda a Burke a ayudarse a sí mismo, a tener coraje para salir adelante y marcar su destino.
La resistencia al cambio
Cuando pensamos en superar el dolor, hemos de referirnos a Elizabeth Kübler-Ross (1926-2004), la psiquiatra suiza especializada que estableció la secuencia del duelo. Los asistentes al seminario del doctor Ryan llegan con el shock emocional que les ha “paralizado” y salen fortalecidos en plena decathesis. En una docena de libros, Elizabeth Kübler-Ross nos enseñó que “no es que la vida sea corta; es que a veces no descubrimos hasta muy tarde lo que realmente importa”.
El asesor guatemalteco Ramiro Ponce Figueroa considera, acertadamente, que estas etapas son las mismas del manejo de la resistencia al cambio. En un momento de crisis, como la actual, solemos quedarnos bloqueados, negamos la realidad, aparece la ira y la tristeza. Y sin embargo, si sabemos transitar por todas las etapas del duelo, podemos salir adelante.
Ésta es, como dice Álex Rovira, una “buena crisis”: “Superar una crisis –la crisis- no es volver a ‘tener’ sino conseguir ‘ser’, afrontar cada instante con dignidad, esperanza y sentido de realidad”, porque “la crisis será lo que hagas de ella”. ¿La lección? En palabras de Álex: “Comprábamos con dinero que no teníamos cosas que en realidad no necesitábamos para impresionar a quienes no conocíamos o no nos caía bien”. Un delirio colectivo.
“Vivir bien quiere decir aprender a amar” (Elizabeth Kübler-Ross). Ojalá que de la crisis actual, esta crisis global, sistémica, de valores, podamos aprender a apostar por lo verdaderamente relevante.
Juan Carlos Cubeiro, Presidente de Eurotalent. Publicado en El Mundo, el 10 de Enero de 2010.

VICKY, PENÉLOPE, ALCOBENDAS

Juan Carlos Cubeiro analiza la importancia del marketing y del posicionamiento a raíz de los premios Óscar, a la vez que deduce de la ceremonia de entrega los nuevos valores que Barack Obama quiere para EE UU
La última película de Woody Allen (para Richard Florida, padre del concepto de clase creativa y fan de Allen, la mejor obra del genio neoyorquino en los últimos años) nos ha ofrecido un inesperado y emotivo final. Concebida para difundir en el mundo la imagen de la Ciudad Condal, a partir de la nominación de Penélope Cruz al Óscar a la mejor actriz de reparto y su triunfo el pasado domingo, ha puesto en el mapa mundial del talento artístico no a Barcelona, o no sólo a Barcelona, sino a una localidad del norte de Madrid. Durante su discurso de aceptación del premio, nuestra Pe comentó: 'Nací en un lugar llamado Alcobendas', para destacar que en su infancia trasnochaba ilusionada por ver la gala en directo. Un sueño hecho realidad. Probablemente, más extranjeros han escuchado Alcobendas en esa tarde, en hora de California, del domingo 22 de febrero, que en toda la historia de la humanidad. Impresionante. Así funciona el GPS creativo: el sistema de posicionamiento global que sirve, en las artes, en las ciencias o en la empresa, para atraer, fidelizar y desarrollar el talento. Como el talento es poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede hacer, las personas, los equipos, las empresas, las ciudades, los Estados y cualquier otro modelo de comunidad humana han de contar lo que hacen, darlo a conocer, para aparecer en este mapa del talento. Para ser percibidos, posicionados, en la Liga Mundial del Talento. El marketing sin talento es una falacia; el talento sin marketing, un desperdicio. Penélope Cruz mencionó a su ciudad natal ante centenares de millones de todo el mundo y Alcobendas (que se describe a sí misma como un modelo de ciudad) se ha aprestado a nombrarla hija adoptiva. Su mayor embajadora. Si hace un año, en estas mismas páginas, me refería al talento de Javier Bardem (y anunciaba, en la línea final, que iba a participar en Vicky Cristina Barcelona), ahora la premiada es su pareja en la cinta, la actriz Penélope Cruz. Una joven que sabe que el talento se desarrolla: de ahí a su agradecimiento a los directores que confiaron en ella, como Bigas Luna (Jamón jamón), Fernando Trueba (La niña de tus ojos) o Pedro Almodóvar (Volver). Una artista dispuesta a vivir una década en Hollywood (donde le han ofrecido papeles mediocres) para estar en la capital mundial de su industria. Una intérprete que ha aprovechado en 2008 dos circunstancias que ha convertido, desde la exigencia y la excelencia, en enormes oportunidades: Elegy, de Isabel Coixet, frente a Ben Kingsley, y la mencionada Vicky Cristina Barcelona, comedia ligera en la que, a diferencia de las dos actrices protagonistas, entre ellas Scarlett Johansson, que se lo tomaron como un divertimento, está que se sale. Cruz ya pertenece por derecho propio al Olimpo del talento cinematográfico. Tenemos actriz para rato. De momento, nos esperan los próximos meses dos grandes interpretaciones suyas en Los abrazos rotos, la última de Almodóvar, y Nine, el musical de Rob Marshall. ¿Qué nos ha enseñado Pe con esta actitud? Que todos debemos reconocer con qué disfrutamos (la base de nuestro verdadero talento) y dedicarnos con todas nuestras fuerzas a ser los mejores en nuestra profesión. En un mundo global (la 81ª gala de los Óscar fue presentada por un australiano, la gran vencedora fue una película sobre India y la reina indiscutible, una chica de Alcobendas), las oportunidades se multiplican exponencialmente. Cuando los latinos ponemos nuestra pasión natural en cierta autodisciplina (incluyendo algún nivel de inglés), el éxito está a nuestro alcance, no nos quepa duda. Por otro lado, la ceremonia de entrega de los Óscar ha marcado el tono de EE UU (y espero que del mundo) con la llegada de Barack Obama a la presidencia. Podemos verlo en claves como: Optimismo. Ha ganado la película más optimista (Slumdog Millionaire) en un año de caballeros oscuros, de recuerdos del holocausto, de vejez, de presidentes tramposos o de perdedores redimidos. Versatilidad. El cuarentón Hugh Jackman ('el hombre más sexy del planeta', según las encuestas), ha superado a su antecesor Billy Crystal, porque canta, baila e interpreta. Jackman es a Obama lo que Crystal a George W. Bush, básicamente, Crystal era un graciosillo para entretener al personal. Cercanía. No sólo física entre los candidatos y los presentadores, sino emocional. Enorme respeto. La presentación, uno por uno, de los candidatos por los ganadores de años anteriores fue un ejercicio de reconocimiento profesional imborrable. Todos ganan cuando hay aprecio. Austeridad. Desde la parodia inicial de las cinco películas más importantes (con unos medios ínfimos) y a lo largo de toda la gala. Si hay ingenio, no hacen falta dispendios. Elegancia. 'Tenemos un elegante presidente de los Estados Unidos', dijo el carismático Sean Penn al recibir el Óscar por su interpretación de Harvey Milk. Fue una exhibición de buen gusto. Tolerancia. Hacia los gays y lesbianas, las minorías étnicas, las distintas religiones y la diversidad generacional. Gratitud. Orgullo hacia la profesión. Estamos en un cambio de ciclo, de la codicia a la esperanza, y se nota. Lástima que la crispación, el juego sucio y el miedo cerval a la crisis no nos permitan advertirlo en nuestro país… todavía.
Juan Carlos Cubeiro, Director de Eurotalent Publicado en Cinco Días, en Marzo de 2009

LA VIE EN ROSE

- Pepe dame un beso, le decía una mujer a su marido. - Quita p´allá qu´eso es de señoritos, lo nuestro es follá, le respondía el buen hombre,
sin duda abrumado ante tanta responsabilidad. Y sus razones tendría, pues besar es un acto muy sutil que realizamos los humanos
como consecuencia de ajustes finos realizados en el cortex, la parte más evolucionada del cerebro que no tienen los animales, donde asimilamos y evaluamos las emociones llegadas desde el cerebro límbico, parte en la que se generan las emociones básicas.
En el viejo chiste subyace el miedo de la sociedad occidental a la manifestación de las emociones y sentimientos, de expresarlos ni hablamos; y vendría a concluir que los sentimientos son cosa de ricos, es decir, de gente con posibles. Esos posibles como el dinero y el estatus, que permiten acceder a la educación y la cultura, y que en el imaginario popular se identificarían con el refinamiento necesario para entre otras cosas, expresar de forma sutil las reacciones emocionales.
De las emociones primarias a los sentimientos
Las emociones son experimentadas en forma de sentimiento desde los lóbulos prefrontales del cortex cerebral, centro ejecutivo donde se toman las decisiones y coordinan las emociones. Como manager asumen dos importantes tareas: moderan las reacciones emocionales, frenando las señales primarias del cerebro límbico, y desarrollan planes de actuación concretos para cada situación emocional. Amor, venganza, altruismo, solidaridad, intrigas, arte, moral, culpa, sensibilidad y entusiasmo son afinadas elaboraciones del cortex, el cerebro más evolucionado.
La sublimación de las emociones se ha considerado propia de la nobleza de título o de espíritu. En el siglo XII alcanza carta de naturaleza cuando Leonor de Aquitania establece en su corte el amor galante, que obligaba a los caballeros a moderar sus impulsos y sublimarlos en atentas y arrobadas pláticas para relacionarse amorosamente con las damas. Exclusivamente con ellas, ya que aquellos que minutos antes habían pronunciado las más bellas elegías al amor de su dama, perdían los modales en cuanto franqueaban la puerta.
Desde entonces filósofos, poetas, músicos, dramaturgos, científicos y psicólogos han investigado y descrito la capacidad del ser humano para elaborar las emociones básicas y convertirlas en expresiones muy sofisticadas; y los movimientos progresistas han promovido su desarrollo como paradigma de la evolución de la sociedad. Gran parte del acervo cultural en sus muy distintas manifestaciones celebra la conversión de las emociones básicas en sentimientos sublimes, propios de seres evolucionados como amor, altruismo, solidaridad, respeto, tolerancia, sentido del humor, humildad, compromiso, etc. A esto más o menos se le llama civilización.
Sabiduría, valor, humanidad, justicia, templanza y espiritualidad, son las “Fortalezas Básicas” entorno a las que actualmente la UE está tratando de reorganizar la Educación y que define como el “conjunto de conocimientos, sentimientos, actitudes y hábitos necesarios para responder a demandas complejas”.
El control de las emociones y sus consecuencias sociales
La organización social creada desde el espíritu cívico rechaza y reprime la violencia: la reacción emocional primaria agresiva ante estímulos de peligro real o imaginado. En ámbitos sociológicos ligados a comportamientos antisociales se considera más primitivo el sujeto cuanto más violenta es su reacción ante la frustración o el fracaso, cuanto más incapaz es de usar los lóbulos prefrontales para evaluar y medir sus reacciones y responder con otras habilidades más sofisticadas de las que dispone el hombre evolucionado.
Siendo éstos los parámetros culturales y sociales, sin embargo subyace en el inconsciente colectivo un atavismo profundo y permanente de transgredir las normas y costumbres civilizadas y dejar correr libres los instintos que desencadenan las emociones más elementales, algo parecido al impulso de los bebés por quitarse los pañales.
Esto sucede porque el paradigma clásico occidental establece que el camino es el control de las emociones a través del pensamiento racional, anulándolas de raíz por bloqueo del reconocimiento y expresión de las mismas. Evidentemente toda represión está generando un deseo de la misma intensidad en sentido contrario, que si no se da salida, provocará serios desajustes en el sistema, entre otros, la castración de aspectos fundamentales del genio humano.
En ésta dicotomía está la razón de que en el mundo actual de la sociedad del bienestar se den simultáneamente situaciones de barbarie absoluta, y de que, incluso en el mismo ámbito del bienestar, convivan modelos y movimientos sociales en permanente confrontación.

Modelos socio-emocionales
A medida que avanzamos en la sociedad del conocimiento la contradicción se agudiza, pues asistimos a cambios sin precedentes en la historia de la humanidad, por primera vez hay un gran número de personas que crece exponencialmente, que pueden elegir. Y el problema es que por primera vez tendrán que gestionarse a sí mismas sin estar preparadas para ello, pues la mayoría seguimos concibiendo y aplicando un modelo de control en la gestión personal y organizacional propio de la era industrial. Un modelo basado en el control que suprime el talento y la voz de la persona, por lo que mucha gente que se siente frustrada, descorazonada, menospreciada o insuficientemente valorada en su entorno social, no es el más apropiado para gestionar el paso a una sociedad basada en el desarrollo de las personas y la gestión del conocimiento en todos los ámbitos y planos: humano, organizacional, político y económico.
En esta nueva era del conocimiento “el reto esencial es encontrar la propia voz e inspirar a los demás para que encuentren la suya”, según Stephen Covey en “El 8º Hábito”, donde propone un camino claro y directo para superar la era del control y aprovechar todo el potencial del trabajador del conocimiento.
Para encontrar “la propia voz” es necesario el paso del control de las emociones a la gestión de las capacidades biológicas y psicológicas que permiten al ser humano responder ante los estímulos de manera eficiente mediante el reconocimiento, evaluación, aceptación y gestión positiva de las emociones.
Sentimientos elaborados en contraposición a emociones primarias; o en términos biológicos: gestión de las emociones desde el cortex, o reacciones emocionales elementales provenientes de la amígdala cerebral, darían lugar a filosofías que promueven diferentes posiciones intelectuales y modelos de sociedad.
El control de las emociones no elaboradas desencadena desconfianza en uno mismo y en los otros y falta de confianza en la vida, pesimismo por falta de autoestima y demagogia por envidia de los otros. En definitiva, conforma la cultura de la escasez que caracteriza el modelo que promueve el liberalismo a ultranza en lo público, y el control de lo privado para que no llegar al otro extremo: el desborde de las emociones por la falta de hábito de tratar con ellas.
El reconocimiento y expresión adecuada de las emociones acostumbra el ejercicio de la libertad, la manifestación de los sentimientos expande las cualidades de las personas y su capacidad para relacionarse satisfactoriamente con los demás. La conciencia de los demás promueve la administración equitativa del bien común y genera una cultura de abundancia, optimismo y confianza en uno mismo, los demás y el futuro.
El mapa político-emocional en occidente
El término “creativo cultural” ha sido acuñado por Paul Ray y Sherry Anderson, para describir a aquellas personas que sienten interés y preocupación por el mundo, su ecosistema y su gente, y en consecuencia son activistas de la paz, justicia social, sostenibilidad, espiritualidad, etc. Están desencantados del actual modelo cultural, las ansias de dinero y muchas otras de las opciones que ofrece el mundo competitivo. Buscan lo significativo para la felicidad sobre el éxito social y el dinero. Según Richard Florida, autor del best seller “The rise of creative class”), se trata de una clase social en auge en Estados Unidos a la que pertenecen personas que son pagadas por crear, ya sean científicos, ingenieros, educadores, abogados, periodistas, etc.
Sólo en Estados Unidos conectarían con ellos unos 50 millones de personas y estiman que en la Unión Europea pueden pertenecer a esta subcultura 80 millones de personas. Aproximadamente dos tercios son mujeres que ya no tienen, en la mayoría de los casos, como prioridad luchar por sus derechos. Están volcadas en la lucha por el bienestar social y la familia. No entienden su papel en el hogar desde la perspectiva de ama de casa, sino de vertebradora del núcleo familiar. Todos trabajan por construir un mundo mejor.
Pese al número tan elevado de creativos, en términos de liderazgo político todavía gana por goleada el modelo líder visionario que salvará a las personas de bien, en un mundo malvado que conspira para subvertir el orden y el control creado por ellos para su beneficio y el de su clan. Así lo atestigua la elección de dirigentes como Berlusconi, padrino condescendiente de sonrisa beatífica cuando critica gobiernos rosas protector de espíritus miedosos de ejercer la libertad y sus consecuencias; Chávez, modelo matón rural que roba un banco y se compra todo el pueblo con el botín; Putin, modelo espía que salió del hielo para poner firme a la mafia con sus propios métodos; o Sarkozy, modelo Napoleón global, con aspiraciones de gran líder para la vieja Europa necesitada de alguien con carisma que la saque de su impasse, etc..
Sin necesidad de profundizar mucho en sus características, salta a la vista que tienen mucho en común: actitudes despóticas y prepotentes, egos tremendos necesitados de afirmación mediante la compra de propiedades y voluntades, inhibición o desborde de las emociones, desprecio por todos los que no piensan como ellos y/o no les adulan, megalomanías insoportables y nuevas novias jóvenes, espectaculares y más altas que ellos, ¿por qué les da a todos por lo mismo?
Aunque estos líderes modelo poder/control han demostrado sobradamente su ineficiencia para todo lo que no sean sus exclusivos intereses, su mensaje engancha directamente con el atavismo que asimila el poder al dominio por la fuerza, y la satisfacción de las necesidades primarias de seguridad generadas desde el cerebro reptiliano (más primitivo) del elector, en contraposición al mensaje elaborado que alude a las funciones superiores del cortex y las necesidades transcendentes, como la proyección personal y el bien común.
En USA la experiencia del modelo Bush, ¡impagable!, y las terribles consecuencias de su incompetencia, pagadas por el pueblo estadounidense en pérdida de vidas de jóvenes soldados, de nivel de vida y de influencia internacional, ha creado las condiciones para que hayan competido una mujer y un negro, ¡y lo hayan conseguido!, por un liderazgo que, como mínimo, dará representación a gente como Stephen Cobey, Jeremy Rifkin, Ken Wilber, Freddy Kofman, David Allen, etc., y a los 50 millones de creativos culturales.
Las dos Españas
Son de compadecer esos hombres obligados a vivir sin sentimientos en aras de sus expectativas de liderazgo político, soportando cada día la carga de la armadura que les defienda de actitudes poco honrosas como llorar en público.
En España conviven y confrontan ambas posiciones en el día a día de la vida política, incluso en el propio interior de los partidos, como se pudo observar cuando el Alcalde de Madrid dejó escapar unas lágrimas al evocar a su padre político y algunos sectores vigilantes de la pureza del macho ibérico, decretaron que llorar en público incapacitaba para gobernar. Son de compadecer esos hombres obligados a vivir sin sentimientos en aras de sus expectativas de liderazgo político, soportando cada día la carga de la armadura que les defienda de actitudes poco honrosas como llorar en público.
Afortunadamente hoy, una mayoría apuesta por un estilo de sociedad de creación y construcción, características ancestralmente femeninas, conducida por el poder natural que da el respeto por los otros y sus creencias, cuyo gran referente ha sido un Jefe del Estado, que también es Rey, simpático y relajado, no por ello menos inteligente y hábil para transitar los procelosos caminos de la negociación política, que con su estilo tolerante y optimista ha contribuido determinantemente a sentar las bases de una sociedad avanzada y próspera.
Complemento a la impronta marcada por el Rey serán Presidentes/as de Gobierno de talantes tranquilos y optimistas, capaces de liderar equipos de hombres y mujeres confiados en consolidar un estado de derecho y bienestar avanzado, y de afrontar con una sonrisa las críticas a gabinetes “rosas” del rancio machismo cabreado.
Parece que por fin podemos soñar el paso definitivo de la página gris de nuestra historia y disfrutar un nuevo estatus de país tractor en el concierto internacional con acciones de liderazgo positivo, como cuando el Rey y el actual Presidente del Gobierno dieron ante los medios mundiales una clase magistral de ejercicio del respeto a los demás y a las reglas de la democracia ante el patético déspota cuyo declive, por cierto, comenzó en ese momento.
Raquel Casero, Directora de Eurotalent Sport

CULTURAS INNOVADORAS 2.0. NUEVA OBRA DE JUAN CARRIÓN

Culturas innovadoras 2.0 refleja la transición de una época donde el empresario tenía el poder absoluto sobre el mercado y el dominio completo de la mano de obra a un panorama empresarial donde el cliente es el que manda y los empleados buscan algo más que un salario para sobrevivir. «Lo más sorprendente del cambio es que, si el cliente es el rey, las personas que ponen su talento, inteligencia y creatividad al servicio de una empresa son, sin duda, los príncipes. La paradoja es que, en el mundo que nos ha tocado vivir, las empresas no son nadie sin príncipes... Pero, aunque a muchos esto nos parezca evidente, cada vez más organizaciones pierden competitividad por desaprovechar abiertamente, y sin rubor, el talento de las personas que contratan». Juan Carrión ilustra la convivencia de empresas neandertales (rígidas y jerárquicas, caracterizadas por coartar el desarrollo de las capacidades humanas) y cromañonas (flexibles, innovadoras, capaces de adaptarse al entorno y de influir en él, entre otras muchas cualidades) en el marco de una sociedad sensible al cambio y en continua evolución, reflexionando sobre la necesidad de crear culturas innovadoras, a nivel interno y externo, para hacer frente a la competencia y sobrevivir a la crisis que nos achaca. «En la mayor parte de los sectores la competencia es feroz y la única opción para crear monopolios temporales es la innovación; pero intentar mantenerse en el mercado sin una cultura innovadora se ha convertido en algo parecido a esperar encontrar una nueva carretera en un mapa de 1984: simplemente imposible. Sin una cultura, sin unos modelos mentales, que impulsen la innovación, ésta no surgirá; y sin ella no hay futuro». Los directivos, los empleados y sus métodos de trabajo se desarrollan al ritmo que la sociedad marca obligando a las empresas a reinventarse y adaptarse a los cambios para atraer y retener el talento que asegure su permanencia a largo plazo. «Las organizaciones empresariales son pequeñas sociedades humanas y, como todas ellas, crean y fomentan determinados valores, normas, creencias, comportamientos, y formas de entender el mundo que, con el tiempo, configuran lo que denominamos la cultura organizativa». Sin embargo, esta evolución está fuera del alcance de aquellas organizaciones que mantienen la creencia de que lo que triunfaba en el pasado también lo hará en el futuro. «La cultura tiende a perpetuarse, a ser estable a lo largo del tiempo y, por eso, permite generar confianza a los que llevan mucho tiempo en la organización. Sin olvidar que puede llegar a convertirse en un imán capaz de
Intentar mantenerse en el mercado sin una cultura innovadora se ha convertido en algo parecido a esperar encontrar una nueva carretera en un mapa de 1984: simplemente imposible atraer savia nueva. Pero cuando la cultura se convierte en un corsé del que es imposible salir, capaz de reducir la libertad y el pensamiento de los individuos a cero, crea personas hastiadas, hundidas y llenas de miedos e inseguridades que pierden su tiempo en un entorno laboral que no sólo les aburre, sino que les destroza la vida». Guiños históricos y culturales son utilizados por el autor en una obra que recoge las claves y los pasos a seguir para implantar una cultura innovadora que responda a las necesidades patentes en la actualidad; todo ello, acompañado de una serie de recomendaciones y casos prácticos para guiar a las organizaciones hacia correcta reinvención. El autor es experto en gestión de empresas y procesos de cambio estructural y organizativo. Es director de Eurotalent y su trayectoria empresarial está relacionada con compañías como Sun Microsystems, Meta 4 o Walter & Newman en las áreas de recursos humanos y consultoría estratégica. Es profesor de la Universidad Complutense de Madrid y de ESIC y autor de los libros: “Estrategia, de la visión a la acción” y “Organizaciones idiotas vs. Organizaciones inteligentes”. Autor: Juan Carrión I Editorial: LID Editorial Empresarial I Colección: Acción Empresarial
EAN-ISBN13: 9788483560990 I Precio: 19,90 euros I Formato en centímetros: 15x22
Encuadernación: Rústica I Número de páginas: 224

AUSTRALIA

El estreno de Australia en Australia levantó grandes expectativas; se esperaba la versión australiana de Lo que el viento se llevó. Pero a la crítica no le ha gustado, siendo especialmente dura en el mayor país de Oceanía donde los críticos locales han llegado a la crueldad con nuestra Nicole Kidman, quien por primera vez no ha pasado las navidades en su Sydney natal. Si bien es cierto que no es su mejor interpretación, resulta entretenida y la que el director australiano Baz Luhrmann ha buscado: exagerada, como Moulin Rouge, con la que alcanzó la fama mundial. Kidman interpreta el papel de Lady Sarah Ashely, una inglesa remilgada que llega a la gran isla para controlar el rancho de su marido. Allí conoce a Drover, un arriero de ganado al que da vida el también australiano Hugh Jackman.
A riesgo de ser fusilado, tengo que confesar que Australia me gustó. Es cierto que peca de excesivo sentimentalismo, pero ¿qué se espera de una épica romántica? La fotografía es espectacular, el joven actor aborigen increíble y la historia entretenida. Pero además toca temas potentes, como el tremendo coraje de nuestros antepasados para forjar este país. Su lucha tenaz para de una naturaleza salvaje, crear las grandes granjas y ganaderías, hoy las más eficaces del mundo. También refleja la lucha de personas honestas enfrentadas a un poder corrupto, y cómo esta tentativa inspira a más y más personas para unirse a su causa. Pero sobre todo, trata de la reconciliación entre dos pueblos: el europeo y el aborigen en su intento de crear una nueva realidad.
Sin duda, en Australia el tema racial se trata con superficialidad. El choque entre estas dos culturas ha sido brutal y lamentable. Aún así Australia ha progresado hasta ser una de las naciones más democráticas del mundo, con un nivel de igualdad que no he visto en ningún otro país. Lo crucial es que hay un deseo, por ambas partes, de reconciliación, evidenciado en el perdón oficial ofrecido por el Primer Ministro con el apoyo de la amplia mayoría de australianos. Esto es algo nuevo.
Cruce de caminos La cinta deja un buen sabor: el triunfo de la honesta tenacidad sobre la mezquindad
desde el espíritu realista pero optimista del pueblo australiano y con la creencia de que con una visión o un sueño de lo que quieres conseguir y esfuerzo se puede alcanzar.
Y en estos tiempos de crisis, es necesario transmitir esperanza, como lo hace la cinta. He sobrevivido a dos recesiones y he visto cómo en épocas difíciles muchas organizaciones promocionan a financieros para ser consejeros delegados. Estos perfiles son fantásticos en lo suyo pero suelen ser nefastos dirigiendo empresas. En tiempos de recesión su respuesta es cortar gastos y reducir plantilla. Hoy se ve mucho... No niego la importancia de controlar gastos pero no inspirarás a tu equipo o a tu empresa a luchar sólo cortando gastos y echando a tus compañeros. Es precisamente la lección de Canal Eurotalent
 
Marzo 2009
AUSTRALIA
El estreno de Australia en Australia levantó grandes expectativas; se esperaba la versión australiana de Lo que el viento se llevó. Pero a la crítica no le ha gustado, siendo especialmente dura en el mayor país de Oceanía donde los críticos locales han llegado a la crueldad con nuestra Nicole Kidman, quien por primera vez no ha pasado las navidades en su Sydney natal. Si bien es cierto que no es su mejor interpretación, resulta entretenida y la que el director australiano Baz Luhrmann ha buscado: exagerada, como Moulin Rouge, con la que alcanzó la fama mundial. Kidman interpreta el papel de Lady Sarah Ashely, una inglesa remilgada que llega a la gran isla para controlar el rancho de su marido. Allí conoce a Drover, un arriero de ganado al que da vida el también australiano Hugh Jackman.
A riesgo de ser fusilado, tengo que confesar que Australia me gustó. Es cierto que peca de excesivo sentimentalismo, pero ¿qué se espera de una épica romántica? La fotografía es espectacular, el joven actor aborigen increíble y la historia entretenida. Pero además toca temas potentes, como el tremendo coraje de nuestros antepasados para forjar este país. Su lucha tenaz para de una naturaleza salvaje, crear las grandes granjas y ganaderías, hoy las más eficaces del mundo. También refleja la lucha de personas honestas enfrentadas a un poder corrupto, y cómo esta tentativa inspira a más y más personas para unirse a su causa. Pero sobre todo, trata de la reconciliación entre dos pueblos: el europeo y el aborigen en su intento de crear una nueva realidad.
Sin duda, en Australia el tema racial se trata con superficialidad. El choque entre estas dos culturas ha sido brutal y lamentable. Aún así Australia ha progresado hasta ser una de las naciones más democráticas del mundo, con un nivel de igualdad que no he visto en ningún otro país. Lo crucial es que hay un deseo, por ambas partes, de reconciliación, evidenciado en el perdón oficial ofrecido por el Primer Ministro con el apoyo de la amplia mayoría de australianos. Esto es algo nuevo.
Cruce de caminos La cinta deja un buen sabor: el triunfo de la honesta tenacidad sobre la mezquindad
desde el espíritu realista pero optimista del pueblo australiano y con la creencia de que con una visión o un sueño de lo que quieres conseguir y esfuerzo se puede alcanzar.
Y en estos tiempos de crisis, es necesario transmitir esperanza, como lo hace la cinta. He sobrevivido a dos recesiones y he visto cómo en épocas difíciles muchas organizaciones promocionan a financieros para ser consejeros delegados. Estos perfiles son fantásticos en lo suyo pero suelen ser nefastos dirigiendo empresas. En tiempos de recesión su respuesta es cortar gastos y reducir plantilla. Hoy se ve mucho... No niego la importancia de controlar gastos pero no inspirarás a tu equipo o a tu empresa a luchar sólo cortando gastos y echando a tus compañeros. Es precisamente la lección de Canal Eurotalent
 
Marzo 2009
AUSTRALIA
El estreno de Australia en Australia levantó grandes expectativas; se esperaba la versión australiana de Lo que el viento se llevó. Pero a la crítica no le ha gustado, siendo especialmente dura en el mayor país de Oceanía donde los críticos locales han llegado a la crueldad con nuestra Nicole Kidman, quien por primera vez no ha pasado las navidades en su Sydney natal. Si bien es cierto que no es su mejor interpretación, resulta entretenida y la que el director australiano Baz Luhrmann ha buscado: exagerada, como Moulin Rouge, con la que alcanzó la fama mundial. Kidman interpreta el papel de Lady Sarah Ashely, una inglesa remilgada que llega a la gran isla para controlar el rancho de su marido. Allí conoce a Drover, un arriero de ganado al que da vida el también australiano Hugh Jackman.
A riesgo de ser fusilado, tengo que confesar que Australia me gustó. Es cierto que peca de excesivo sentimentalismo, pero ¿qué se espera de una épica romántica? La fotografía es espectacular, el joven actor aborigen increíble y la historia entretenida. Pero además toca temas potentes, como el tremendo coraje de nuestros antepasados para forjar este país. Su lucha tenaz para de una naturaleza salvaje, crear las grandes granjas y ganaderías, hoy las más eficaces del mundo. También refleja la lucha de personas honestas enfrentadas a un poder corrupto, y cómo esta tentativa inspira a más y más personas para unirse a su causa. Pero sobre todo, trata de la reconciliación entre dos pueblos: el europeo y el aborigen en su intento de crear una nueva realidad.
Sin duda, en Australia el tema racial se trata con superficialidad. El choque entre estas dos culturas ha sido brutal y lamentable. Aún así Australia ha progresado hasta ser una de las naciones más democráticas del mundo, con un nivel de igualdad que no he visto en ningún otro país. Lo crucial es que hay un deseo, por ambas partes, de reconciliación, evidenciado en el perdón oficial ofrecido por el Primer Ministro con el apoyo de la amplia mayoría de australianos. Esto es algo nuevo.
Cruce de caminos La cinta deja un buen sabor: el triunfo de la honesta tenacidad sobre la mezquindad
desde el espíritu realista pero optimista del pueblo australiano y con la creencia de que con una visión o un sueño de lo que quieres conseguir y esfuerzo se puede alcanzar.
Y en estos tiempos de crisis, es necesario transmitir esperanza, como lo hace la cinta. He sobrevivido a dos recesiones y he visto cómo en épocas difíciles muchas organizaciones promocionan a financieros para ser consejeros delegados. Estos perfiles son fantásticos en lo suyo pero suelen ser nefastos dirigiendo empresas. En tiempos de recesión su respuesta es cortar gastos y reducir plantilla. Hoy se ve mucho... No niego la importancia de controlar gastos pero no inspirarás a tu equipo o a tu empresa a luchar sólo cortando gastos y echando a tus compañeros. Es precisamente la lección de Australia: cómo un pintoresco equipo -una aristócrata inglesa, un competente vaquero australiano blanco, un vaquero aborigen, una mujer, un borracho y un niño-, crean una nueva realidad, allí en el desierto.
Hoy más que nunca se necesitan proyectos que inspiren a las personas a sacrificarse
Hoy más que nunca se necesitan proyectos que inspiren a las personas a sacrificarse en pos de algo mayor que conseguir un mejor retorno para los accionistas.
en pos de algo mayor que conseguir un mejor retorno para los accionistas. En una situación de crisis hay que unir, no dividir. Así la promesa de reconciliación entre dos pueblos en Australia también nos puede servir de inspiración para sobrevivir a la crisis.
En las organizaciones hay facciones, grupos enfrentados, con puntos de vista e incluso intereses diferentes. Ya es hora de reconciliarse, de encontrar un proyecto y un liderazgo capaz de unir por encima de intereses individuales. Puede ser un nuevo servicio, un producto innovador, una manera de aportar a la sociedad. Y si se hace bien, habrá resultados, aunque no son los beneficios los que crean el futuro, sino el proyecto compartido de quienes lo hacen. En 2009 los obstáculos parecen enormes, pero como la pintoresca pandilla en Australia, nosotros también podremos.
Douglas McEnroe, Director de Douglas McEnroe Group Publicado en Expansión y Empleo, en Enero de 2009

AVATAR

Para finalizar el 2009 y continuando con la buena costumbre del formato cineforum que desde hace ya unos años venimos realizando junto a APD, pudimos disfrutar de uno de los taquillazos de las navidades, Avatar del “titánico” James Cameron. Y digo, “pudimos disfrutar” porque realmente lo hicimos, o por lo menos el que suscribe, ya que tanto la compañía (clientes y amigos), como la proyección y el posterior debate, fueron realmente entretenidas.
"Ser la cinta más cara del cine tiene sus cosas buenas y sus cosas malas, pero en este caso el Sr. Cameron, consigue transportarnos a un nuevo mundo y la verdad es que el viaje merece la pena."
Que decir de Avatar… Pues que las más de dos horas y media de metraje, vuelan. Ser la cinta más cara del cine tiene sus cosas buenas y sus cosas malas, pero en este caso el Sr. Cameron, consigue transportarnos a un nuevo mundo y la verdad es que el viaje merece la pena.
Muchas líneas se han escrito acerca de la impresionante tecnología que Cameron iba a utilizar para la que sería la película que cambiaría la historia del cine… Pues sinceramente, ni tanto ni tan calvo. La película impresiona técnicamente hablando. Se mezclan la imagen real, los personajes y paisajes creados por ordenador y el 3D de forma increíble. Aún así, no se ha reinventado el 3D, ni estamos hablando de cine en una cuarta dimensión… Lo interesante de esta película, creo yo, es cómo Cameron ha utilizado la tecnología como medio para contar la historia y hacerla más creíble a ojos del espectador. Las bondades de la tecnología…
A pesar de la brillantez de la forma, creo que la película peca por escasez en el fondo. Avatar tiene un mucho de cine de aventuras, un bastante de ciencia ficción y un poco de romántico. Vamos, que los que no pudisteis acompañarnos, no os aburriréis si pagáis la entrada.
Por todo esto es por lo que este director, a pesar de los pesares, ha sabido darle una vuelta de tuerca a la industria creando un nuevo taquillazo con ingredientes para todos los públicos. “No risk, no win” que decía un buen amigo.
Tras ver la película, contamos esta vez con los sagaces comentarios de Isabel Aguilera, ex Directora General de Google y de General Electric para España y actual Consejera de Indra y de APD. Asimismo también nos acompañó Orestes Wensell, Director Territoral de Creade Lee Hecht Harrison, que junto con nuestro Presidente Juan Carlos Cubeiro, comentaron los constantes guiños que la película hace a nuestro mundo, ese trasfondo ecológico a lo Al Gore, ese trabajo conjunto guiado por un adecuadísimo liderazgo, que hace que finalmente “gane quien tiene que ganar”, y esas “nuevas maneras de hacer” sin las cuales, será imposible obtener resultados distintos.
En definitiva, una muy buena tarde/noche y recomendable al 100 por 100. Nos vemos en el próximo cineforum.
Nacho García, Gerente de Eurotalent

viernes, 5 de marzo de 2010

FEEDBACK 360º

Terminamos un año que ha sido particularmente difícil para todos, pero empezamos con gran optimismo otro que promete presentarse lleno de oportunidades y avances positivos.
Estamos comprobando que, para afrontar un año con tan grandes expectativas, importantes organizaciones han decidido echar mano de una herramienta que les ayudará a mejorar de una manera notable el perfil de sus directivos. Estoy seguro que la mayoría de ustedes saben que me refiero al Feedback 360º.
¿Qué entendemos por Feedback 360º?
Es una herramienta de desarrollo profesional, basada en la evaluación del comportamiento de los profesionales en el ámbito de la empresa. Por medio de la observación, y, guiados por una serie de ítems o factores predefinidos, obtenemos información de la persona en el desarrollo diario de su práctica profesional.
Es una evaluación múltiple, que realizan:
- Él mismo (Autoevaluación).
- Sus superiores.
- Sus pares o compañeros.
- Sus colaboradores. De ahí su nombre, 360º, pues recoge información de personas que conforman todos
los ámbitos de actuación del evaluado.
¿Qué nos ha aportado el descubrimiento de la Evaluación 360º?
- Una herramienta para disponer de información valiosa, veraz y contrastada con el fin de diseñar acciones de desarrollo de los profesionales de la empresa:
 Desarrollando la capacidad y estilo de liderazgo de los mandos.
 Potenciando y optimizando su forma de comunicarse con superiores, compañeros y colaboradores. Implicando a las personas en el desarrollo de sus propias competencias y carrera profesional.
- Una herramienta fiable para detectar potencial y evaluar el nivel de desarrollo de competencias y habilidades de los profesionales.
- Asimismo, aplicando Feedback Jefe-Colaborador, reforzamos la capacidad de liderazgo de los mandos, proporcionando una guía para dirigir de forma eficaz el esfuerzo de sus colaboradores, clarificando y priorizando los objetivos de desarrollo de cada profesional.
Este proceso lo realizamos de una manera más eficaz gracias a los programas informáticos, que nos proporcionan la manera de llegar a los participantes del proceso de una manera más rápida, personalizada y sencilla.
Es fundamental tener en cuenta dos aspectos que considero de vital importancia a la hora de poner en marcha un proceso de Feedback:
1. La implicación personal de la cúpula directiva en el proceso, con su participación como el resto de los profesionales de la organización.
2. Una completa comunicación interna de qué se va a realizar, cómo y el por qué del proceso.
Tras los informes de resultados llegará lo más importante de todo el proceso, que es la puesta en marcha de las acciones necesarias para desarrollar a los directivos en sus aspectos susceptibles de mejora.
"Tras los informes de resultados llegará lo más importante (…) la puesta en marcha de las acciones necesarias para desarrollar a los directivos en sus aspectos susceptibles de mejora."
Como podrán observar, el Feedback es una potente herramienta que puede aportar mucho en estos importantes momentos que tenemos que conseguir dar lo mejor de nosotros para afrontar los retos que aún están por venir.
Y por último sólo me queda desearos a todos un feliz año 2010.
Diego Orbea, Gerente de Eurotalent

FALACIAS MACRO

Una de las frases más célebres del que fuera Primer Ministro británico, Benjamín Disraeli (1804-1881) es “Hay tres clases de mentiras: las pequeñas, las grandes y las estadísticas”. En los tiempos de incertidumbre que nos está tocando vivir, la frase del líder conservador puede aplicarse más que nunca. Y no porque los datos estadísticos no sean fiables, sino porque los grandes números suelen dar lugar a conclusiones erróneas y contraproducentes. Son lo que podríamos llamar “falacias macro”, engaños involuntarios fruto de la agregación de datos. Quiero referirme a varias de ellas que nos afectan en esta crisis:
- La productividad . Según el Foro Económico de Davos, España ha retrocedido cuatro posiciones en competitividad (y, por tanto, en productividad) en el último año, pasando del 29º al 33º puesto. “La competitividad de un país se define como el grado en el que éste puede, bajo condiciones de libre mercado, producir bienes y servicios que superan la prueba de los mercados internacionales, al mismo tiempo que mantiene y expande la renta real de su población en el largo plazo”. La 8ª-9ª economía del mundo es la 6ª mejor en la calidad de sus escuelas de negocios (magnífica noticia) y la 13ª en tamaño de mercado, pero queda lastrada por la educación superior (33º), su sistema financiero (elogiado en el G-20 de 2008, que ha pasado del 36º al 50º), el entorno institucional (49º), la estabilidad macroeconómica (ha caído del 30º al 62º) y la rigidez del mercado laboral (122º). Lo cierto es que el 60% de la productividad puede atribuirse a la calidad directiva. En este apartado, España ha pasado del puesto 26º al 28º. En innovación se sitúa en el 40º y en eficiencia del mercado de trabajo, en el 97º. Tal vez tenga razón el Presidente del Gobierno cuando defiende “una reforma empresarial más que una reforma laboral”. O dicho en otros términos, más que un cambio de modelo productivo necesitamos un cambio de modelo directivo (un tercio de los trabajadores españoles sufre estrés laboral, a un 34’6% no se le permite poner en práctica sus ideas y casi el 40% no ve posibilidad de promoción).
- La educación . Según la OCDE, el 49% de nuestros compatriotas entre 25 y 64 años sólo posee estudios obligatorios, nueve puntos por debajo de la media. Sólo Portugal y México presentan un mayor nivel de abandono (el nuestro está en el 30%). El último Informe PISA (Programa para la Evaluación Internacional de Alumnos) no nos deja en buen lugar: 488 puntos en ciencias (por debajo de 500, media de la OCDE). Sin embargo, Castilla-León, La Rioja, Aragón y Navarra están por encima del 511 (al nivel de Suiza, Reino Unido, Alemania y Corea) y Andalucía en el 495 (el nivel de Portugal y Grecia). Teniendo en cuenta el ESEC, el Índice de Estatus Socioeconómico y Cultural (estudios de los padres, profesión y nivel de recursos domésticos), si todas las comunidades tuvieran el mismo ESEC, Andalucía mejoraría 21 puntos, se acercaría a Suecia y superaría a Dinamarca y EEUU (España mejoraría 10 puntos). Los estudios alcanzados por los padres (secundarios obligatorios en un 36% en España y en un 15% en la OCDE) son los que más explican el rendimiento académico. La media con padres sin estudios obligatorios da 439 puntos; con padres universitarios, 524 puntos. En hogares con menos de 10 libros, 407 puntos. En casas con más de 500 libros, 542 puntos (en la OCDE va de 427 a 552). La puntuación de alumnos de nacimiento extranjero es 55 puntos inferior a sus compañeros nacidos en España. Los alumnos de centros privados (un 35% del total, más del doble que la OCDE) obtienen 38 puntos más que los públicos. Moraleja: la educación es un derecho, pero la calidad hay que pagarla. El gasto público en educación es del 4’3% del PIB, en tanto que el de la UE-15 es del 5’2% y el de los países nórdicos supera el 6%. Eso sí, es una inversión: el salario medio de los españoles con estudios universitarios supera en un 50% a aquéllos que no cuentan con esa formación.
- El desempleo . Según la última Encuesta de Población Activa (EPA) en nuestro país hay 4.137.500 desempleados, el 17’92% de la población activa. El dato duplica la tasa de la Eurozona. La OCDE espera que hasta finales de 2010 se agreguen otros 493.000 desempleados. Todo un récord. 851.000 puestos de trabajo perdidos en el sector de la construcción, 432.000 en la industria y 243.000 en los servicios. El paro entre los menores es del 38’15% y superará este año el 42% (algunos ya empiezan a hablar de “generación perdida”). ¿Por qué este nivel de desempleo? Porque nuestro mercado laboral es claramente dual: los funcionarios públicos y los contratos fijos tienen unas condiciones excepcionales, en tanto que los contratos temporales (más del 25%, tanto en la empresa privada como en la pública) son excesivos. Una clara muestra de falta de equidad, de solidaridad, que deja a los jóvenes a los pies de los caballos.
- El PIB . Algunos países (Francia, Alemania, Japón) ya están saliendo de la crisis porque su Producto Interior Bruto ha crecido en el último trimestre, en tanto que España será de las últimas en abandonar la crisis por sus decrecimientos del PIB. Necesitamos crecimientos de entre el 1’5% y el 2% del PIB para crear empleo. Hace año y medio, el Presidente Sarkozy creó una Comisión Internacional para la Medición del Desempeño Económico y el Progreso Social para revisar la importancia de este indicador y ya ha dado a conocer su Informe. El PIB, glorificado desde los años 30 (para superar la Gran Depresión) no nos hace más felices. EEUU gasta en Sanidad más que ningún otro país, pero obtiene peores resultados, por ejemplo. El PIB es “fetichista”, según Joseph Stigliz, el Premio Nobel que ha presidido la citada comisión. ¿Qué le pasa a nuestro PIB? Que en más de un 60% es dependiente de la demanda interna (si no consumimos y no invertimos, no crece) y que exportamos muy poco (apenas el 7%, la mitad que Italia). La felicidad es otra cosa. “Los países más felices combinan la libertad de mercado con la igualdad de oportunidades a través de la educación”, ha señalado el experto en felicidad Stefan Bergheim.
"Una educación mejor, unas empresas mejor dirigidas, ciudadanos más emprendedores y más felices. Esas son las claves del futuro. Las “falacias macro” pueden resultar una cortina de humo."Una educación mejor, unas empresas mejor dirigidas, ciudadanos más emprendedores y más felices. Esas son las claves del futuro. Las “falacias macro” pueden resultar una cortina de humo.
Juan Carlos Cubeiro, Presidente de Eurotalent Publicado en Cinco días, en Diciembre de 2009

ENTREVISTA A JUAN CARLOS CUBEIRO

"Una organización tiene que ser mejor en un nicho muy concreto y promover alianzas con los que son mejores en otros nichos”.
¿En qué año decide fundar Eurotalent? ¿Por qué en ese momento?
Eurotalent nace a principios de 2002. En años anteriores, varios de los socios habíamos estado en compañías estadounidenses y creíamos que había que hablar de talento y tratarlo pero a la europea. La mentalidad europea respecto al talento por una parte es más integradora, favorece a los que son leales a una compañía aunque no lo hayan hecho lo mejor posible en el último año, a diferencia de los americanos que evalúan el desempeño sólo actualmente, “eres tan bueno como tu último ejercicio económico” y por otro lado la mentalidad europea es más tolerante y abierta. Europa es una forma de talento.
¿Cuáles son los hitos más destacados de la empresa durante estos años?
Tenemos especial cariño con todo lo que tiene que ver con lo social, tanto en el ámbito educativo, donde hemos hecho cosas importantes como, por ejemplo, para la Universidad Comercial de Deusto. Durante años hemos colaborado con su programa de coaching de manera que los alumnos de la Comercial se les asigna un antiguo alumno que hemos convertido en coach y no solamente tienen conocimientos sino que desarrollan su inteligencia emocional, es algo que lleva muchos años y que nos llena de orgullo. También lo hemos desarrollado tanto en el ámbito político como deportivo. En general, cada vez que vemos algo que de verdad merece espontáneamente que un directivo lo diga o un equipo también nos enorgullece. Te puedo poner dos ejemplos: en el libro El club del liderazgo que escribimos José Antonio Sainz, que es Director General de Eurotalent, y un servidor; en el prólogo de César González Bueno, que es el Consejero Delegado de ING Direct, dice que soy su coach y que José Antonio lo es de varios de los miembros del Comité de Dirección. El coaching es confidencial pero cuando lo dice alguien así pues merece mucho respeto. En otro libro: Leonardo Da Vinci y el códice para el liderazgo, Rosa García que es la Vicepresidenta europea de Microsoft, revela que hicimos coaching de equipo con su Comité de Dirección y que pocas veces se ha desarrollado tanto el equipo como en ese trabajo que ha hecho con nosotros. ¿En qué proyectos se encuentra inmerso actualmente?
Estamos desarrollando el análisis de lo que se llama Clase Creativa que es un concepto también reciente de Richard Florida que habla de las 3 “T”: Talento, Tecnología y Tolerancia. También está presente la 4ª T: el territorio, especialmente atractivo. Por ejemplo, Galicia tiene mucho que ofrecer y es una gran escondida.
Estamos en el coaching político ahora mismo en cuatro Comunidades Autónomas a nivel del gobierno regional, en distintos partidos políticos. Y en el tema de deporte, en fútbol, olimpismo, etc., en lo que nosotros llamamos “deportivizar la empresa y profesionalizar el deporte”.
Además, estamos con escuelas de negocios, tenemos un programa con San Pablo CEU, que es la Escuela Superior de Coaching que ahora mismo tiene 5 programas: el Executive MPA, porque en lugar de la “B” de Business, es la “P” de Persona, uno de Coaching Político, otro de Coaching Deportivo, la Escuela Superior de Coaching, y un curso de Técnicas de Coaching para personas senior que han tenido mucha experiencia empresarial y ahora quieren convertirse en coaches.
¿Podría explicarnos sobre qué pilares se libera el talento?
Lo que nosotros ayudamos a hacer a organizaciones públicas y privadas, puede ser desde una Comunidad Autónoma en su conjunto hasta personas individuales, son cinco cosas. Primero definir qué talento una organización tiene y una organización quiere, tanto en términos de capacidad como en compromiso a tres niveles, un nivel individual lo que llamamos perfil de empleabilidad, en que una persona es fuerte y donde están sus grandes oportunidades de mejora, a nivel de equipo, un equipo de dirección, comercial, etc. o a nivel de toda organización.
El segundo nivel es potenciar o forjar este talento, tanto a nivel individua, lo que llamamos coaching estratégico; a nivel de equipo convirtiendo a un grupo de personas en un equipo de alto rendimiento, que es lo que llamamos coaching de equipo y a nivel de toda una organización, un modo de hacer las cosas ligado al coaching, por tanto que los directivos sean facilitadores del talento, que no sean capataces del “ordeno y mando”, sino que se dediquen a desarrollar a su propia gente y hacerla crecer.
El tercer aspecto es la organización del talento, cómo a partir de una estrategia generamos una estructura que vaya acorde con esa estrategia. A nivel individual es lo que llamamos ubicación del talento, dónde debería estar, en qué empresa o cambiar de empresa, a nivel de equipo es un análisis de equipos dentro de una organización, jerárquicos, funcionales, equipos de proceso, de proyecto y a nivel de una empresa es la consecuencia de un plan estratégico, cuál es el organigrama, cuál es la estructura, cuál es el diseño organizativo.
El cuarto pilar: cómo compensar el talento, nosotros no hacemos análisis retributivos pero sí analizamos qué le compensa, qué le merece la pena a un individuo, a un equipo o a toda una organización, por tanto pueden ser temas como por ejemplo cercanía a casa, estilo de vida, liderazgo, etc., es decir, temas que no son pagar más pero sí sentirse más compensado, más implicado, más comprometido. El quinto pilar tiene que ver con la reputación, nosotros hacemos reputación interna. Desde hace cinco años trabajamos con la Real Federación Española de Fútbol, los hitos de “La Roja” tienen que ver mucho hoy en día con el concepto de equipo, un sentido de orgullo de pertenencia, abandonar el victimismo y alentar el que es posible, que podemos. Esta reputación de la que se ha forjado “La Roja” y de la que nos sentimos todos muy orgullosos es aplicable a cualquier compañía. Nosotros decimos que la diferencia entre el sano orgullo y la soberbia es que el sano orgullo está basado en datos, por ejemplo, España ha sido campeona de Europa de fútbol y de baloncesto y eso sirve para mejorar, para hacerlo cada vez mejor desde la humildad y en cambio, la soberbia no está basada en datos y es simplemente decir, somos buenísimos, somos los mejores pero sin explicar porqué, y sin tratar de mejorar.
¿Qué empresas (sectores) y organizadores están siendo cada vez más conscientes de la necesidad de liberar el talento?
Hay cuatro institutos que miden las mejores empresas para trabajar. Un instituto internacional se llama CRF, que a principios de octubre publicó lo que llaman los “top employers”, los mejores empleadores, las empresas preferidas y son 30. Un instituto internacional que se llama “Best place to work”; el MERCO, que es un análisis anual de reputación corporativa en España y el premio que da el Ministerio en colaboración con una empresa que se llama CAV (Comunicación de Valor Añadido). Nosotros tenemos el privilegio de apoyar a los cuatro. En el CRF aparecen sólo 30 compañías medianas y grandes, el 88% de ellas son multinacionales (Telefónica, Banesto, Repsol, Abengoa, etc.). Las tecnológicas, muy competitivas, suelen cuidar el talento y lo siguen haciendo en esta crisis y la banca que, habitualmente, estaba ahí (Banco Santander, BBVA, las grandes Cajas, etc.) este año no ha aparecido, han estado más en fusiones o en expedientes de regulación de empleo que en ser empresas preferidas para trabajar.
Las prácticas y programas que desarrolla con sus clientes, ¿procura aplicarlo también en los empleados de Eurotalent?
Yo soy el presidente de honor de la Asociación de Coaching y una de las preguntas que me hacen con mucha frecuencia es “¿Tú tienes coach?”. Yo tengo tres, tengo uno de desarrollo de liderazgo, que es un experto australiano que vive en España, Douglas McEnroe, tan excelente coach como chef, por cierto. Uno para los temas estrictamente deportivos, para tratar de estar más en forma, que es Raquel Casero, la directora de Eurotalent Sport. Y otro para lo que se llama “marca personal” que es toda la estrategia de cómo comunicas, cómo explicas las cosas, que también es un gran experto y se llama Rubén Turienzo.
¿Qué valores intenta transmitir Eurotalent y su persona a la sociedad?
Nosotros hablamos de liderazgo humanista, no de liderazgo taylorista. Un liderazgo que es muy respetuoso con la persona, con el individuo, que busca crear sinergias en los equipos y que lógicamente cree en el crecimiento, en el desarrollo humano. Y por tanto, si los pilares del modo de pensar más taylorista son los compartimentos estancos, el control por desconfianza, el que unos piensan y otros obedecen y otros obedecen y que a las personas hay que pagarle lo mínimo posible, nosotros pensamos todo lo contrario. Todo el mundo en una organización debe estar innovando, debe estar inquieto para crear, que la confianza es un gran valor social y por tanto hay que tener confianza para merecer confianza, que el liderazgo, en un 90% es inteligencia emocional y que las personas cuando ponen toda la carne en el asador, cuando están comprometidas son, con mucho, las que marcan la diferencia, las que de veras son valiosas. Esas ideas tratamos de llevarlas en proyectos muy distintos pero a nuestros clientes.
Alejandra Alonso, Consultora de Comunicación Publicado en Fundación para el Fomento de la Calidad Industrial y el Desarrollo
Tecnológico de Galicia, Boletín I, en Diciembre de 2009

AVATAR

Para finalizar el 2009 y continuando con la buena costumbre del formato cineforum que desde hace ya unos años venimos realizando junto a APD, pudimos disfrutar de uno de los taquillazos de las navidades, Avatar del “titánico” James Cameron. Y digo, “pudimos disfrutar” porque realmente lo hicimos, o por lo menos el que suscribe, ya que tanto la compañía (clientes y amigos), como la proyección y el posterior debate, fueron realmente entretenidas.
"Ser la cinta más cara del cine tiene sus cosas buenas y sus cosas malas, pero en este caso el Sr. Cameron, consigue transportarnos a un nuevo mundo y la verdad es que el viaje merece la pena."
Que decir de Avatar… Pues que las más de dos horas y media de metraje, vuelan. Ser la cinta más cara del cine tiene sus cosas buenas y sus cosas malas, pero en este caso el Sr. Cameron, consigue transportarnos a un nuevo mundo y la verdad es que el viaje merece la pena.
Muchas líneas se han escrito acerca de la impresionante tecnología que Cameron iba a utilizar para la que sería la película que cambiaría la historia del cine… Pues sinceramente, ni tanto ni tan calvo. La película impresiona técnicamente hablando. Se mezclan la imagen real, los personajes y paisajes creados por ordenador y el 3D de forma increíble. Aún así, no se ha reinventado el 3D, ni estamos hablando de cine en una cuarta dimensión… Lo interesante de esta película, creo yo, es cómo Cameron ha utilizado la tecnología como medio para contar la historia y hacerla más creíble a ojos del espectador. Las bondades de la tecnología…
A pesar de la brillantez de la forma, creo que la película peca por escasez en el fondo. Avatar tiene un mucho de cine de aventuras, un bastante de ciencia ficción y un poco de romántico. Vamos, que los que no pudisteis acompañarnos, no os aburriréis si pagáis la entrada.
Por todo esto es por lo que este director, a pesar de los pesares, ha sabido darle una vuelta de tuerca a la industria creando un nuevo taquillazo con ingredientes para todos los públicos. “No risk, no win” que decía un buen amigo.
Tras ver la película, contamos esta vez con los sagaces comentarios de Isabel Aguilera, ex Directora General de Google y de General Electric para España y actual Consejera de Indra y de APD. Asimismo también nos acompañó Orestes Wensell, Director Territoral de Creade Lee Hecht Harrison, que junto con nuestro Presidente Juan Carlos Cubeiro, comentaron los constantes guiños que la película hace a nuestro mundo, ese trasfondo ecológico a lo Al Gore, ese trabajo conjunto guiado por un adecuadísimo liderazgo, que hace que finalmente “gane quien tiene que ganar”, y esas “nuevas maneras de hacer” sin las cuales, será imposible obtener resultados distintos.
En definitiva, una muy buena tarde/noche y recomendable al 100 por 100. Nos vemos en el próximo cineforum.
Nacho García, Gerente de Eurotalent

DEMOCRACIA, AUTOCRACIA, MERITOCRACIA: ¿QUÉ DEBEN SER NUESTRAS ORGANIZACIONES?

“It has been said that democracy is the worst form of government except all the others that have been tried” (Se ha dicho que la democracia es la peor forma de gobierno del mundo, exceptuando a todas las demás que se han probado), comentó Sir Winston Churchill en la Cámara de los Comunes dos años más tarde de finalizada la II Guerra Mundial.
En estos momentos difíciles para la economía en todo el mundo, cuando las tentaciones tayloristas (unos piensan y otros obedecen, control a causa de la desconfianza, compartimentos estancos, cortoplacismo) reaparecen con fuerza inusitada, es habitual escuchar en las organizaciones que “esto no es una democracia, así que si no te gusta lo que ves a tu alrededor, ahí tienes la puerta”. La utilización del miedo (una emoción demasiado frecuente, que supone más de un tercio de las emociones actualmente) genera un estado de ansiedad (que, más allá de una emoción, es un estado de ánimo) demasiado generalizado en muchas organizaciones, en opinión de David Caruso, uno de los grandes investigadores de la Inteligencia Emocional y autor de El directivo emocionalmente inteligente.
La dicotomía democracia-autocracia en las empresas es un falso debate, puesto que la democracia es estrictamente una forma de gobierno, de organización del Estado. El término, acuñado en la Grecia del siglo V a.C., significaba para Platón el gobierno del pueblo, frente a la monarquía (el gobierno de uno) y la aristocracia (el gobierno de unos pocos). En El Político, Platón hace decir a su maestro Sócrates: “La democracia es el mejor de los gobiernos sin ley y el peor de los gobiernos en los que se respeta plenamente la ley”. En su Democracia en América (1840), un fino analista como Alexis de Tocqueville escribió: “Un estado democrático de la sociedad, similar al de los americanos, puede ofrecer singulares facilidades para establecer el despotismo”. Y a la vez, quedar carente de significado. La democracia, definida por el presidente Abraham Lincoln en Gettysburg, como el gobierno “del pueblo, por el pueblo y para el pueblo” queda vacía si no se dan las condiciones apropiadas. Nelson Mandela, en 1998, dijo aquello que “si no hay comida cuando se tiene hambre, si no hay medicamentos cuando se está enfermo, si hay ignorancia y no se respetan los derechos elementales de las personas, la democracia es una cáscara vacía, aunque los ciudadanos voten y tengan parlamento”.
Si las empresas no son democracias ni dejan de serlo, ¿qué deben ser? En mi humilde opinión, las organizaciones han de aspirar a ser meritocracias. La meritocracia es, básicamente, un sistema de organización basado en el mérito. El término se empleó por primera vez por Michael Young en 1958; por cierto, de una manera despectiva, porque Young mostraba una sociedad futura presuntamente meritocrática en la que la posición social de cada individuo estaba determinada por su cociente intelectual. Sin embargo, la palabra caló y distintos dirigentes políticos, desde Blair a Sarkozy la han hecho suya. De hecho, la meritocracia es más antigua que la democracia, pues hay distintos ejemplos históricos en Confucio, en Gengis Khan y en la administración napoleónica.
El problema de la meritocracia tal como la entendió Young es que el mérito (el talento, que para nosotros en Eurotalent es “poner en valor lo que una persona sabe, quiere y puede hacer”) va mucho más allá del cociente intelectual, de la inteligencia (que es precisamente como lo define todavía el DRAE). El talento es capacidad por compromiso en un contexto determinado. El mérito derivado del talento individual y colectivo puede convertirse en una burocracia (una jerarquía con procedimientos claros y establecidos, que admiraba el sociólogo Max Weber y que hoy en día se ha convertido en sinónimo de inercia, de lentitud y de escasa aportación de valor).
Los primeros ejecutivos (los dueños de una empresa familiar, los consejeros delegados de empresas medianas y grandes, los directores de recursos humanos) harían bien en convertir sus organizaciones en meritocracias porque así serían más rentables, más valiosas, más longevas, más innovadoras. ¿Cómo pueden hacerlo? Deberían seguir al menos, siete principios:
"Se acercan a un modelo meritocrático aquellas organizaciones en las que la dirección por objetivos desciende en cascada a todos los niveles de la compañía, y en las que los objetivos no sirven a intereses personales (…) sino a intereses colectivos, de avance de toda la organización."
1. No hay meritocracia sin una estrategia, una visión de futuro clara y compartida (que habitualmente se concreta en un “Balanced Scorecard” o “Cuadro de Mando Integral”) y sin que esa estrategia se concrete en una auténtica Dirección por Objetivos. Esa técnica, cuya paternidad debe atribuirse al gran Peter Drucker y a “sus años en la General Motors”, no ha perdido vigencia. De hecho, la DPO es más actual que nunca. Se acercan a un modelo meritocrático aquellas organizaciones en las que la dirección por objetivos desciende en cascada a todos los niveles de la compañía, y en las que los objetivos no sirven a intereses personales (cumplir con cierta facilidad, para obtener los incentivos con cierta seguridad) sino a intereses colectivos, de avance de toda la organización. Objetivos ambiciosos y realistas que concretan un proyecto ilusionante.
2. No hay meritocracia si el talento no se especifica en perfiles de competencias (con aptitud –conocimientos y habilidades- y actitud -comportamientos observables-) para cada una de las responsabilidades de la empresa. Las competencias son el lenguaje del talento. Por ello, una organización ha de conocer muy bien el talento de que dispone y el talento que necesita. “Cuando se puede medir aquello de lo que se habla y se puede expresar en números, se conoce algo del tema; pero cuando no se puede medir, cuando no se puede expresar en números, el conocimiento es pobre e insatisfactorio”, escribió en su día Lord Kelvin. O como diría el más reputado de nuestros banqueros, “lo que no son cuentas son cuentos”.
3. No hay meritocracia sin una auténtica gestión del desempeño. Y no me refiero a una evaluación puntual de colaboradores por sus jefes, considerada frecuentemente como una rutina “de los de Recursos Humanos”, sino un diálogo poderoso, fructífero, entre quienes lideran y los miembros de sus equipos para reflexionar conjuntamente sobre lo que se hace bien y lo que se podría hacer mejor, estableciendo un plan de acción con objetivos, indicadores e hitos concretos. Gestionar profesionalmente el desempeño de su gente es una de las principales responsabilidades de todo directivo, que debe “devolver” a su equipo con mayor empleabilidad que cuando lo recibió.
4. No hay meritocracia sin una promoción coherente, transparente, bien comunicada, percibida como justa. Si se entiende que son promovidos en la organización los “pelotas” que no contribuyen a aportar valor para el cliente, o se asciende por antigüedad o nepotismo, el mérito brilla por su ausencia. El equipo de dirección tiene la obligación moral de explicar a quién promueve y en función de qué cualidades destacadas.
5. No hay meritocracia sin un sistema de compensación amplio e integral (un servidor no cree en eso del “salario emocional”, de igual forma que no hay “dividendo emocional”; el salario es salario, el precio es precio –distinto del valor- y el dividendo es dividendo). Para fidelizar y desarrollar el talento, es esencial que cada líder de un equipo sepa bien qué les “compensa” a sus integrantes (más allá del salario: orgullo de pertenencia, equilibrio de vida personal y profesional, liderazgo, etc.). Y además, que en la empresa exista un sistema de retribución variable autofinanciado, competitivo y equitativo, en el que gane más el/la que más lo merece.
6. No hay meritocracia, sobre todo, sin un liderazgo versátil (que sea capaz, cuando debe, de mandar, gestionar, cohesionar, pedir sugerencias, orientar, entrenar y representar las mejores prácticas) que genere un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo. Un liderazgo a todos los niveles de la organización que genere lealtad, compromiso y entusiasmo. Talento para dirigir el talento.
7. Y no hay meritocracia sin coaching estratégico, sin transformar la formación en verdadero desarrollo. El coaching es un proceso de desarrollo personalizado, un acompañamiento centrado en las fortalezas y oportunidades de mejora de cada profesional, en el aprovechamiento de su potencial a través de la reflexión, el descubrimiento, un plan de acción y la reprogramación de nuevos –y mejores- hábitos. Líderes que reciben coaching; líderes con habilidades de coach. Así la tasa de cambio, de mejora continua, de la empresa es igual o mayor a la del entorno (ley de Revans de la supervivencia).
Las empresas no son autocracias ni democracias. Son -o deberían ser- meritocracias para atraer, fidelizar y desarrollar talento. No nos cabe otra. Una vez que sabemos el camino a recorrer, de nuestra voluntad, de nuestra valentía, depende el que lo merendemos con decisión y firmeza.
Juan Carlos Cubeiro, Presidente de EurotalentPublicado en Executive Excellence, en Noviembre de 2009