viernes, 5 de marzo de 2010

ENTREVISTA A JUAN CARLOS CUBEIRO, PRESIDENTE DE EUROTALENT

Parte inicial
 ¿Cuántos años hablando del talento?
Pues más de veinte años. El talento empieza a ocupar un lugar estratégico a partir del año 98 en el que los señores de McKinsey hablan de la guerra por el talento, por tanto han pasado algo más de 10 años. Durante la última década, el talento es la variable más estratégica hasta tal punto que eso de que las personas son los más importante de una compañía es falso. Lo más importante es el talento. Hay personas que son valiosas, que encajan, que están comprometidas y que aportan y, por tanto, son talento y hay personas que están absolutamente faltas de implicación y que no aportan nada a la organización y cuando se marchan son un alivio. La investigación de McKinsey revela que las compañías necesitan talento y están muy faltas del mismo, es escaso. Desde el 11-S vivimos por primera vez un momento en la historia en el que el talento es más escaso que el capital. Hemos llamado capitalismo a un periodo de 500 años, desde el siglo XVI y deberíamos llamar talentismo a este periodo donde el talento es lo más valioso porque es lo más escaso.
 ¿Cómo definiría el talento?
"el talento es “poner en valor lo que una persona sabe, quiere y puede hacer”. Condición necesaria: saber, querer y poder. Condición suficiente: ponerla en valor."
El talento no se debería definir como lo define el Diccionario de la Real Academia Española. El diccionario define el talento como inteligencia, como aptitud, como persona inteligente y sólo la cuarta acepción como moneda entre griegos y romanos. Para nosotros el talento va más allá de la inteligencia. Hay personas que son muy inteligentes pero que no tienen talento para cosas determinadas. Para nosotros el talento es “poner en valor lo que una persona sabe, quiere y puede hacer”. Condición necesaria: saber, querer y poder. Condición suficiente: ponerla en valor. Porque hay personas que saben, quieren y pueden pero no se percibe que son valiosas, no se ponen en valor. De hecho, Europa, en particular, España y aún más Galicia hacen muchas cosas pero no siempre las pone en valor. Un ejemplo que solemos utilizar es que el único comandante marino en la historia de la humanidad que no perdió ninguna batalla es Álvaro de Bazán que fue el comandante jefe de las tropas de Carlos I y en parte de Felipe II. A diferencia de Nelson y de Napoleón, que ellos sí que perdieron batallas navales, prácticamente nadie sabe quién es Álvaro de Bazán. Hay una estatua frente al antiguo ayuntamiento de Madrid, hay un palacio en Ciudad Real pero nadie sabe quién es Álvaro de Bazán. Sin embargo, los franceses sí que han sabido vender muy bien a Napoleón, los ingleses, a Nelson, pero nosotros no hemos puesto en valor a la única persona que ha tenido éxito como comandante a lo largo de la historia. Hasta tal punto de que si Álvaro de Bazán hubiera dirigido, pero murió un poco antes, la Armada Invencible, seguramente hubiera ganado a los ingleses pero como no pudo ser, al final el comandante que le sustituyó no tenía el talento que tenía él. Para nosotros hay un esfuerzo en detectar qué personas, saben, quieren y pueden y ese saber, querer y poder lo tenemos que transformar en valor. Por eso, para nosotros el talento consta de capacidad, que es la aptitud con “p” que es el conocimiento y habilidades, y actitud con “c” que es comportamiento, compromiso, que es prometerte con algo. Y por último es muy importante el contexto. Contextos ganadores, en el sentido de que te ponen en valor, por ejemplo, una vendedora de Zara seguramente es muy reconocida en su empresa y esa misma persona en otra empresa que no es tan conocida, que no tiene esa relevancia social y económica perderá talento.
 Podemos decir que el talento es una “teoría” reciente, ¿sigue aprendiendo cosas nuevas a diario sobre este tema? ¿podría contarnos lo último que ha descubierto?
Una de las cosas que hemos comprobado con respecto al talento es que no se hace ni se nace, el talento se forja. Eso quiere decir que forjar es la materia prima, convertirla en un producto acabado, el hierro convertirlo en metal. El hierro del talento es la voluntad. El talento es disfrute, por tanto acabas haciendo mejor lo que te gusta. Si te gusta el periodismo, cada vez haces más y lo haces mejor y si no te gusta nada, al final terminarás por abandonarlo. ¿Cuánto tiempo debes dedicar para tener talento en algo? Según los expertos, en lo que llaman “práctica deliberada”, una práctica consciente, sistemática, pues son 10.000 horas. Es decir, 10 años a 1.000 horas, 5 años a 2.000 horas, depende con la intensidad con la que trabajes en lo que te gusta. Por ejemplo, los maestros de ajedrez, no hay ninguno que se convierte en maestro si no ha jugado 10.000 horas, no hay ningún científico eminente que haya investigado menos de 10.000 horas, no hay ningún comunicador, por ejemplo los Beatles, cuando han llegado a ser famosos, han estado más de 10.000 horas tocando en Hamburgo y entonces se han convertido en talento.
Lo más reciente que hemos podido comprobar con respecto al talento es que en esta crisis aunque el talento sea más escaso que el capital, como hay un problema de liquidez, los mercados involuntariamente están expulsando talento, perdiéndolo. Como el talento es una moneda griega y romana, esto en economía se llama la Ley de Gresham en donde se dice que si hay monedas buenas de metales preciosos y monedas malas al final en el mercado lo que quedan son monedas malas porque la gente tiende a guardarse las buenas. Con el talento esto quiere decir que, en esta crisis, con más de cuatro millones de desempleados, las personas que llevan toda la vida en administración pública o en la empresa privada que son muy caros de despedir pero que también están cansados, agotados y con rutina son los que suelen quedarse en el mercado de trabajo. En cambio, la gente joven que, en principio, puede tener más ganas, más dispuesta a aprender, más sacrificada, como es más barata de despedir pues ya no se contempla en el mercado de trabajo. El talento que queda en el mercado es de peor valor que el que sale del mercado.
 ¿En qué año decide fundar Eurotalent? ¿Por qué en ese momento?
Eurotalent nace a principios de 2002. En años anteriores varios de los socios habíamos estado en compañías estadounidenses y creíamos que había que hablar de talento y tratarlo pero a la europea. La mentalidad europea respecto al talento por una parte es más integradora, favorece a los que son leales a una compañía aunque no lo hayan hecho lo mejor posible en el último año a diferencia de los americanos que evalúan el desempeño sólo anualmente, “eres tan bueno como tu último ejercicio económico” y por otro lado la mentalidad europea es más tolerante y abierta. Europa es una forma de talento.
 ¿Cuáles son los hitos más destacados de la empresa durante estos años?
Tenemos especial cariño con todo lo que tiene que ver con lo social, tanto en el ámbito educativo, donde hemos hecho cosas importantes como, por ejemplo, para la Universidad Comercial de Deusto. Durante años hemos colaborado con su programa de coaching de manera que los alumnos de la Comercial se les asigna un antiguo alumno que hemos convertido en coach y no solamente tienen conocimientos sino que desarrollan su inteligencia emocional, es algo que lleva muchos años y que nos llena de orgullo. También lo hemos desarrollado tanto en el ámbito político como deportivo… En general, cada vez que vemos algo que de verdad merece espontáneamente que un directivo lo diga o un equipo también nos enorgullece. Te puedo poner dos ejemplos: en el libro El club del Liderazgo que escribimos José Antonio Sainz, que es Director General de Eurotalent, y un servidor; en el prólogo de César González Bueno, que es el Consejero Delegado de ING Direct, dice que yo soy su coach y que José Antonio lo es de varios de los miembros del Comité de Dirección. El coaching es confidencial pero cuando lo dice alguien así pues merece mucho respeto. En otro libro: “Leonardo da Vinci y el códice para el liderazgo”, Rosa García que es la Vicepresidenta europeo de Microsoft, revela que hicimos coaching de equipo con su Comité de Dirección y que pocas veces se ha desarrollado tanto el equipo como en ese trabajo que ha hecho con nosotros.
 ¿En qué proyectos se encuentra inmerso actualmente?
Estamos desarrollando el análisis de lo que se llama Clase Creativa que es un concepto también reciente de Richard Florida que habla de las “3 T”: Talento, Tecnología y Tolerancia. También está presente la 4ª T: el territorio, especialmente atractivo. Por ejemplo, Galicia tiene mucho que ofrecer y es una gran desconocida.Estamos en el coaching político ahora mismo en cuatro Comunidades Autónomas a nivel del gobierno regional, en distintos partidos políticos. Y en el tema de deporte, en futbol, olimpismo… en lo que nosotros llamamos “deportivizar la empresa y profesionalizar el deporte”.
Además, estamos con escuelas de negocios, tenemos un programa con San Pablo CEU, que es la Escuela Superior de Coaching que ahora mismo tiene 5 programas: el Executive MPA, porque en lugar de la “B” de Business es la “P” de persona; uno de Coaching político, otro de Coaching deportivo, la Escuela Superior de Coaching, y un curso de Técnicas de Coaching para personas senior que han tenido mucha experiencia empresarial y ahora quieren reconvertirse a coaches.
Parte central
 ¿Podría explicarnos sobre qué cinco pilares se libera el talento (Concreción / Potenciación / Compensación / Organización / Reputación)?
Lo que nosotros ayudamos a hacer a organizaciones públicas y privadas, puede ser desde una Comunidad Autónoma en su conjunto hasta personas individuales, son cinco cosas: Primero definir qué talento una organización tiene y una organización quiere, tanto en términos de capacidad como en compromiso, a tres niveles: un nivel individual, lo que llamamos un perfil de empleabilidad, en que una persona es fuerte y donde están sus grandes oportunidades de mejora; a nivel de equipo, un equipo de dirección, comercial… o a nivel de toda organización.
El segundo nivel es potenciar o forjar este talento, tanto a nivel individual, lo que llamamos coaching estratégico; a nivel de equipo, convirtiendo a un grupo de personas en un equipo de alto rendimiento, que es lo que llamamos coaching de equipo y a nivel de toda una organización, un modo de hacer las cosas ligado al coaching, por tanto que los directivos sean facilitadores del talento, que no sean capataces de “ordeno y mando”, sino que se dediquen a desarrollar a su propia gente y hacerla crecer.
El tercer aspecto es la organización del talento, cómo a partir de una estrategia generamos una estructura que vaya acorde con esa estrategia. A nivel individual es lo que llamamos ubicación del talento, dónde debería de estar, en qué empresa o cambiar de empresa. A nivel de equipo es un análisis de equipos dentro de una organización, jerárquicos, funcionales, equipos de proceso, de proyecto y a nivel de una empresa es la consecuencia de un plan estratégico, cuál es el organigrama, cuál es la estructura, cuál es el diseño organizativo.
El cuarto pilar: cómo compensar el talento, nosotros no hacemos análisis retributivos pero sí analizamos qué le compensa, qué le merece la pena a un individuo, a un equipo o a toda una organización, por tanto pueden ser temas como por ejemplo cercanía a casa, estilo de vida, liderazgo… es decir, temas que no son pagar más pero sí sentirse más compensado, más implicado, más comprometido.
El quinto pilar tiene que ver con la reputación, nosotros hacemos reputación interna. Desde hace cinco años trabajamos con la Real Federación Española de Fútbol, los hitos de “La Roja” tienen que ver mucho hoy en día con el concepto de equipo, un sentido de orgullo de pertenencia, abandonar el victimismo y alentar el que es posible, que podemos. Esta reputación de la que se ha forjado “La Roja” y de la que nos sentimos todos muy orgullosos es aplicable a cualquier compañía. Nosotros decimos que la diferencia entre el sano orgullo y la soberbia es que el sano orgullo está basado en datos, por ejemplo, España ha sido campeona de Europa de fútbol y de baloncesto y eso sirve para mejorar, para hacerlo cada vez mejor desde la humildad y en cambio, la soberbia no está basada en datos y es simplemente decir, somos buenísimos, somos los mejores pero sin explicar porqué, y sin tratar de mejorar.
 Siempre es importante para una organización destacar en su capacidad de atraer, fidelizar y desarrollar talento. Pero ahora, más que nunca, ¿verdad?
Más que nunca. Todas las investigaciones de los últimos veinte años demuestran que las empresas que atraen, fidelizan y desarrollan talento son las que sobreviven en el mercado, las que triunfan, las que salen airosas de la crisis. Tiene más que ver con las creencias que con la lógica. Las investigaciones demuestran que el talento es lo más importante pero,“si no lo creo, no lo veo”. Muchos directivos y propietarios de empresas familiares, por ejemplo, mantienen la creencia no es precisamente ésta, que el talento es lo más valioso. Al final lo que triunfa es la desconfianza, hay que pagar a las personas lo menos posible, que son un recurso, un coste a minimizar. Lo que estamos comprobando, desgraciadamente, es que esta creencia se está imponiendo o se ha impuesto en muchas compañías. Por eso decimos que de cada 100 empresas en estos momentos en España, sólo 6 está apostando verdaderamente por el talento. Para desarrollar talento requiere de herramientas como el coaching, la medición de clima o los valores corporativos que no son las herramientas habituales en una empresa como pueden ser el balance o la cuenta de resultados. Si sólo te diriges o te gestionas por el balance o la cuenta de resultados, tomas decisiones con respecto al talento que son justo las contrarias a las que deberías tomar.
 ¿Qué papel juegan las alianzas y colaboraciones entre empresas, en este sentido?
Es muy importante porque primero, nadie tiene talento en todo. A nivel individual uno tiene que ser muy consciente de en qué tiene talento, qué sabe, quiere y puede poner en valor. A nivel colectivo, en una organización, en qué está especializada, porque cada vez lo generalista vale menos; tienes que ser mejor en un nicho muy concreto y promover alianzas con los que son mejores en otros nichos. Desgraciadamente, volvemos a las pequeñas y medianas empresas, que al final son más del 90% de las empresas de nuestro país y genera casi el 70% del empleo y son en general muy desconfiadas. En lugar de generar beneficios para ambas partes, beneficio mutuo, lo que hacen es ir sólo a lo suyo y querer cubrirlo todo y al final no llegan.
 ¿Qué empresas (sectores) y organizaciones están siendo cada vez más conscientes de la necesidad de liberar el talento?
Hay cuatro institutos que miden las mejores empresas para trabajar. Un instituto internacional que se llama CRF, que a principios de octubre publicó lo que llaman los “top employers”, los mejores empleadores, las empresas preferidas y son 30. Un instituto internacional que se llama “Best place to work”; el MERCO, que es una análisis anual de reputación corporativa en España y el premio que da el Ministerio en colaboración con una empresa que se llama CVA (Comunicación de Valor Añadido). Nosotros tenemos el privilegio de apoyar a los cuatro. En el de CRF aparecen sólo 30 compañías medianas y grandes, el 88% de ellas son multinacionales (Telefónica, Banesto, Repsol, Abengoa…). Las tecnológicas, muy competitivas, suelen cuidar el talento y lo siguen haciendo en esta crisis y la banca que, habitualmente, estaba ahí (Banco Santander, BBVA, las grandes Cajas…) este año no ha aparecido, han estado más en fusiones o en expedientes de regulación de empleo que en ser empresas preferidas para trabajar.
 Imaginamos que no existirá una fórmula mágica pero, ¿cómo podrían hacer las empresas para conseguir que el talento de sus empleados pase a formar parte de su organización?
No hay fórmulas mágicas pero sí criterios muy claros. Nosotros solemos decir que un debate inútil, estéril es si las empresas son una democracia o no, porque la democracia es un sistema político, una forma de gobierno. Lo que sí deberían ser las organizaciones es meritocráticas, es decir, que los mejores vayan promoviéndose, vayan enseñando a los demás y vayan generando cada vez mayor productividad. Para que una empresa sea auténticamente una meritrocacia tiene que tener unos valores muy claros, compartidos y atraer en función de estos valores porque una parte del compromiso proviene de que tus valores personales son coherentes con los valores de la organización. Fácil de decir y muy difícil de hacer porque a veces no se sabe qué valores tiene una empresa, a veces se confunden con valores que son un acuerdo de sentido común, que aparecen en una pared pero que no se viven y a veces, desgraciadamente, los valores reales, los valores vividos, tienen que ver con esos valores enunciados en la pared. El tema de los valores es un tema estratégico. Muchas veces en esta crisis decimos “ya hablaremos cuando las cosas nos vayan bien”, pues no, las empresas que de verdad viven sus valores son las que sobreviven.
Por otra parte, la dirección por objetivos que es una herramienta muy antigua, pero es absolutamente esencial para generar una meritocracia, porque si nos tienes unos objetivos y un cumplimiento de objetivos, por una parte no sabes a quién estás promoviendo y reconociendo y, por otro lado, lo que se impone es una cultura que desgraciadamente es muy común en nuestro país, que es la del presencialismo. Cada vez trabajamos más horas hasta el punto de que en España, incluso en los años muy buenos, ha tenido problemas de productividad, un 25% más baja que Francia, Italia o Alemania y esto lo pagamos trabajando de media 219 horas más que la media de la UE al año. El presencialismo no augura nada bueno, lo que necesitamos es una dirección por objetivos a todos los niveles de la empresa.
La famosa gestión de desempeño es también muy importante y es que los jefes de verdad se responsabilicen a todos los niveles de qué hacen bien sus colaboradores y que deberían hacer mejor. No puedes implantar una meritocracia si eso no ocurre. La promoción tiene que ser en base a unos criterios coherentes, cuando no hay criterios, cuando no hay perfiles de competencia o evaluaciones de desempeño lo que estás premiando es la antigüedad, o una falsa idea de lealtad, quién te cae simpático pero no quién de verdad tiene talento.Y dos aspectos más, la comunicación que es un rasgo esencial de liderazgo, el ejemplo que tienen que dar los que dirigen siempre tiene que ser midiendo los valores y reconociendo-premiando los comportamientos adecuados. Y la retribución variable tiene que ser por logros y por hacer las cosas correctamente, no solamente lo que consigues sino cómo lo consigues.
Todo esto muy simple, de sentido común pero desgraciadamente lo que vemos en las compañías es que no se tienen, o se tienen unos sistemas burocráticos para cumplir el expediente.
 Las prácticas y programas que desarrolla con sus clientes, ¿procura aplicarlo también con los empleados de Eurotalent?
Yo soy el presidente de honor de la Asociación Española de Coaching y una de las preguntas que me hacen con mucha frecuencia es “¿tú tienes coach?”. Yo tengo tres, tengo uno de desarrollo de liderazgo, que es un experto australiano que vive en España, Douglas McEncroe, tan excelente coach como chef, por cierto. Uno para los temas estrictamente deportivos, para tratar de estar más en forma, que es Raquel Casero, la directora de Eurotalent Sport. Y otro para lo que se llama “marca personal” que es toda la estrategia de cómo comunicas, cómo explicas las cosas, que también es un gran experto y se llama Rubén Turienzo.
 ¿Es España un país con talento?
España es un país con muchísimo potencial de talento, con unas cuantas empresas verdaderamente reconocidas, que exportan y que son muy competitivas a nivel mundial y que son las grandes ganadoras de esta crisis. Y, desgraciadamente, junto a esos oasis, un desierto de organizaciones que son un poco de cartón piedra, que no exportan, que no son competitivas, que están mal buscando que se lo arregle el Estado, el Municipio o la Comunidad Autónoma que realmente, ser ellos competitivos. Habrá ganadores y perdedores. Esta crisis, dentro de lo malo, es saludable y debería animar a las empresas para ser más competitivas, más meritocráticas y por ejemplo, exportar más.
 ¿Considera que sería necesaria la organización de más eventos y congresos en torno al talento para concienciar a la sociedad de apostar por ello?
Sí, se están haciendo cada vez más congresos. Por ejemplo, recientemente se ha celebrado el segundo congreso internacional sobre inteligencia emocional en Santander que es un buen reconocimiento para nuestro país. En Galicia, también se celebra “El día del emprendedor” y muchos eventos ligados al talento, a la inteligencia emocional, al liderazgo, y al coaching. Cada vez se está haciendo más, pero es importante que no solamente los directivos y los empresarios sepan sino que luego lo hagan. Volviendo a la estadística somos la octava economía del mundo, somos la sexta en escuelas de negocios, lo cual es una buenísima noticia pero somos los vigésimo octavos, y además hemos perdido dos puestos, en calidad directiva. Teniendo escuelas de negocios, teniendo formación de tan alto nivel, desde luego no tenemos tantos directivos y empresarios de excelente nivel.
Parte final
 ¿Qué valores intenta transmitir Eurotalent y su persona a la sociedad?
Nosotros hablamos de liderazgo humanista, no de liderazgo taylorista. Un liderazgo que es muy respetuoso con la persona, con el individuo, que busca crear sinergias en los equipos y que lógicamente cree en el crecimiento, en el desarrollo humano. Y por tanto, si los pilares del modo de pensar más taylorista son los compartimentos estancos, el control por desconfianza, el que unos piensan y otros obedecen y que a las personas hay que pagarle lo mínimo posible, nosotros pensamos todo lo contrario. Todo el mundo en una organización debe estar innovando, debe estar inquieto para crear, que la confianza es un gran valor social y por tanto hay que tener confianza para merecer confianza, que el liderazgo, en un 90% es inteligencia emocional y que las personas cuando ponen toda la carne en el asador, cuando están comprometidas son, con mucho, las que marcan la diferencia, las que de veras son valiosas. Esas ideas tratamos de llevarlas en proyectos muy distintos pero a nuestros clientes.
 ¿Qué pregunta no le han formulado hasta el momento sobre este tema y le gustaría que le formularan?
Me han formulado la de “¿cuándo vamos a salir de la crisis?” pero es una pregunta que no tiene mucho sentido, porque habrá ganadores y perdedores… No me la han hecho y me gustaría que me la hubieran hecho, “¿hasta qué punto el ser humano puede cambiar?” porque el coaching presupone que podemos cambiar y la respuesta es una sincera lección de humildad porque cambiamos sólo si queremos. Ningún programa de desarrollo, de cambio cultural, de transformación no se puede conseguir si las personas no quieren cambiar. No podemos obligar a nadie a cambiar si no quiere. Si no nos animamos, si no nos ilusionamos, lo llevamos mal. Tenemos que cambiar el estado de ánimo. Las buenas noticias son que si nos mentalizamos, especialmente con la pasión que le ponemos nosotros, podemos cambiar y mejorar y ser más competitivos que nadie.
Cambio y aprendizaje
 ¿Considera que las empresas cuentan con el nivel adecuado de madurez para poder adaptarse a los cambios que están imperando actualmente?
Los cambios son vertiginosos. Las empresas sólo sobreviven si su ritmo de cambio es igual o mayor a la del entorno, es lo que se llama la ley de Revans. El problema es que en esta crisis, muchas empresas están paralizadas y en cambio el ritmo de cambio sigue. En el año 1982 la esperanza de vida de las empresas era 43 años y en el 2007, antes de la crisis, eran 14. Las empresas deben mentalizarse de cambiar rápidamente. ¿Cuál es, en su opinión, el nivel de capacidad de aprender que tienen las empresas?
El miedo bloquea, y si el miedo se atempera y se canaliza, el nivel de capacidad es muy alto. Normalmente, lo que hacemos es esperar a que alguien nos salve y nadie nos va a salvar. Las buenas noticias es que si te mentalizas de ello sales adelante. En Galicia podemos pensar en el caso de Inditex, R o Caixanova y a nivel nacional, por ejemplo, un caso muy interesante es el de Desigual. Esta empresa está creciendo ahora mismo al 50-70% en esta crisis porque están atreviéndose a salir al exterior, montando sus tiendas y porque ellos dicen que quieren poner color a un mundo gris. El cliente apuesta por pagar más pero por ir con una ropa más colorista, más atrevida. Son ganadores, lo están haciendo muy bien.
 Nos regala una frase célebre…
Una de Albert Einstein decía que “la verdadera crisis es la crisis de la incompetencia” y que por lo tanto en cualquier crisis lo que tenemos es que superarnos a nosotros mismos. Y cito otra del libro “Shakespeare y el desarrollo del liderazgo”: “los barcos están más seguros en el puerto pero no fueron construidos para eso”. En momentos de bonanza cualquiera monta una compañía y todo sale bien pero ahora es cuando verdaderamente hay que mostrar confianza, ilusionarse, transmitir serenidad…
Irene Orce, periodista. Publicado en Metamorfosis, blog de La Vanguardia, en Octubre de 2009.

No hay comentarios:

Publicar un comentario