viernes, 26 de febrero de 2010

¿UN SOLO COACH PARA EL COMITÉ DE DIRECCIÓN?

Las empresas se acercan al coaching por razones diversas. Unas necesitan alinear a un directivo; otras acaban de lanzar un plan estratégico ambicioso y precisan apoyar a sus directivos para
asegurar hasta donde sea posible el cumplimiento de aquél; muchas han visto aparecer el coaching entre sus valores; algunas no han conseguido buenos resultados y para evitar que vuelva a ocurrir se han comprometido a “ponerse cada uno a la altura del reto”; a veces oímos
hablar sobre ciertos “asesores” de presidentes de empresas o gobiernos, que no figuran en sus gabinetes de especialistas. En fin, por empleabilidad, para generar un compromiso al 100 %, como retribución variable, como técnica de gestión, para el cambio, para el liderazgo, desarrollo,
rendimiento... las posibilidades parecen ilimitadas.
Sin embargo, esta diversidad de razones para el coaching tiene un denominador común: por el lado del directivo (pupilo), su desarrollo individual, su puesta a punto; para el coach, su compromiso con el directivo. Grandioso enfoque de acompañamiento a personas que como
pocos han sentido “la soledad del corredor de fondo”, grandioso pero a la vez rompedor porque básicamente consiste en hacerles tomar conciencia de evidencias poco visibles para quienes han triunfado gracias a su agudo análisis, a partir de la aplicación inteligente de sus vastos
conocimientos. Pedir pensamiento conceptual a estos triunfadores del “savoir faire”, demandar autoconfianza a los campeones de la renuncia personal por la empresa, solicitarles que antes de tomar una decisión mediten su impacto en “los otros”; argumentándoles además que dirigir de
manera eficiente depende básicamente de ello, constituye todo un proceso innovador y altamente rentable.
¿Cómo conseguirlo? O, simplemente, ¿resulta en verdad posible que los adultos descartemos viejas creencias, reacciones o comportamientos que bloquean nuestro progreso y, en el caso de los directivos, además el de su empresa? Rotundamente sí, con permiso de los deterministas, el
resto, o ya está manos a la obra o, al menos se lo está pensando... Reparen al respecto en la actitud del Presidente Zapatero y su programa de legislatura.
Las ventajas del coaching directivo no se reducen a su receptor, son también sobresalientes las ventajas organizativas: mejoran las relaciones entre compañeros; disminuyen los conflictos; mejora el trabajo en equipo y aportan proactividad, relaciones y equilibrio.
Quizá por ello, las empresas tratan de incorporar ahora técnicas de coaching a los equipos
(directivo, comercial...) ampliando así ese antedicho nexo individual entre coach y pupilo, y persiguiendo también metas distintas, relacionadas en este caso esencialmente con el proyecto. Cuantos magníficos planes estratégicos se incumplen perdidos entre la frondosidad de acciones
tácticas sin rumbo claro. La obsesión del directivo con la actividad (reminiscencia totémica a la que suele deber el puesto) provoca cuando menos un debilitamiento de su indelegable función de dirigir, abdicación que se agudiza por el hecho de que la dirección que se pretende es
colegiada (de equipo) y porque ya no tiene que ver con hacer sino con elaborar e irradiar una cultura, unos valores compartidos que contribuyan al estímulo de toda la organización en el logro de los objetivos estratégicos, precisamente porque la organización los comparte y nunca porque
un líder los impone. En este punto se incardina la pregunta del título, pregunta que admite diversas aproximaciones. Sí,
un coach puede facilitar durante un período de varias semanas o meses las sesiones de un comité. También puede hacer coaching individual a seis, siete u ocho personas (número bastante común de integrantes de un comité) y así asegurar que todos van a recibir lo mismo. No parece, empero, que estas soluciones individuales puedan competir con las colectivas. El coaching organizativo apela a más de uno, quizá porque la organización que funciona de
verdad es la que facilita la construcción de relaciones interpersonales. ¿Se ha fijado en los dúos del management? Goleman-Boyartzis; Ridderstrale-Nordstrom; Norton y Kaplan; Rovira-Trias de Bes. No sólo son muchos, sino que sus resultados son los más selectos: inteligencia emocional, Funky
Business, Balanced Score Card, La Buena Suerte. También la experiencias en talleres y reuniones no puntuales resultan sustancialmente más apovechadas con dos coaches facilitadores, alternado su dedicación entre la coordinación y la atención individualizada, la formalización de los acuerdos,
el seguimiento, etc., porque se orientan más al equipo (y no sólo al líder) y porque, admitámoslo, el coach no va a conseguir lo que no logra el Director General, entre otras razones, la primera, porque no es ese su rol.




El coaching en la empresa, además, no puede entenderse como “unas sesiones”. Recientes
estudios muestran que sin un coaching de seguimiento, se perdería el 87 por 100 de las nuevas técnicas aprendidas porque las personas tenemos el hábito de recuperar las viejas fórmulas cuando las nuevas técnicas parecen fallar o ser demasiado complejas en su uso. El coaching de
equipo y sus sesiones de seguimiento son la “puerta grande” de entrada en el coaching individual y su inmejorable complemento, pero no pueden suplantar a éste.
Y cuando las organizaciones trabajan por la diversidad, también en sus Comités, para ampliar su espectro de visión estratégica, las mejores respuestas desde el coaching vendrán de organizaciones de coaches cualificados y diversos. Dar con una de ellas que sepa también
acertar en los dúos coach-pupilo supondrá un refuerzo al Comité Directivo como nunca antes se ha tenido. El límite temporal del acompañamiento que lo marque el mercado de la aportación de valor.

El coaching de equipo y sus sesiones de seguimiento son la “puerta grande”de
entrada en el coaching individual y su inmejorable complemento, pero no pueden suplantar a éste.

Fernando Bayón y José Antonio Sáinz, directores de eurotalent

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