EL ROSTRO DEL TALENTO (II)

Desde hace pocos años, parece que un número significativo de empresas europeas han descubierto el humanismo y lo han implantado como modelo organizativo de gestión. No se ha
profundizado en la disyuntiva filosófica del humanismo: el hombre como fin de todas las cosas o la naturaleza humana como origen de toda acción (pragmatismo – Schiller, Preince o Jammes - frente a neopositivismo – Schilick, Kernap o Reichernberger)
Sin embargo, sí han asumido sus criterios esenciales, que han adquirido carácter paradigmático, en este nuevo enfoque de dirigir personas:
a) Valorar el conocimiento y el aporte intelectual de las personas en las organizaciones. b) La utilidad como resultado del trabajo.
c) La satisfacción de las necesidades fundamentales del hombre, y por ello, su estado de equilibrio y conciliación de vida personal y laboral.
d) El compromiso de la dualidad empleador-empleado a través del establecimiento de objetivos aceptados o comunes, y e) el valor del intangible que el hombre es capaz de aportar por encima del producto o
servicio puro y duro. Todo ello lleva al axioma de considerar al individuo como creador neto de valor para las
organizaciones. A raíz de los planteamientos de este enfoque se ha proclamado, hasta la saciedad, que las
personas son el activo más importante de las empresas, o que las empresas valen lo que valen sus personas o que una empresa tiene talento tan sólo si es capaz de integrar el talento de sus personas y aprender de él (recordemos “la quinta disciplina” de Peter Senge)
Y en concreto ¿qué está haciendo la “empresa humanista europea”? Existen muchos y diversos ejemplos: Unilever ha llevado a cabo el programa GTI (Growth Trough Individuals), crecimiento a
través de las personas, basando su cambio organizativo en el poder del equipo y en su compromiso, talento, capacidad y esfuerzo. Rodamco ha generado el proyecto True Shopping, que sólo se puede poner en práctica y tener éxito si sus ejecutivos y directivos apuestan por la
excelencia y conducen su comportamiento para convertirse en profesionales excelentes capaces de hacer frente a los retos de liderazgo que la empresa les ofrece. Vips ha basado su estrategia de crecimiento en la gestión de la diversidad, incorporando en sus establecimientos a personas de
nacionalidades muy diferentes y de talentos multiculturales. Ericsson, ha decidido recuperar a personas con talento que tuvieron que “salir” de la organización tras su pasada crisis económica y
que ahora, superada ya, pueden regresar y seguir ayudando a su éxito. En sectores más “hard” también se da: la nueva dirección de Fiat ha decidido gestionar
independientemente cada uno de los avances técnicos, haciendo participar de ellos a quienes hayan sido sus creadores (co-socios del talento)
En las reglas de juego del humanismo aplicado a la gestión de personas, destacó inicialmente lo que a nivel popular conocemos como “carreras profesionales”. Cada persona tiene un sitio en la organización y desde él puede conquistar otras posiciones (R. Schonberger). Sin embargo, parece
que actualmente el desarrollo del talento ha adquirido especial protagonismo: “la opción más clara de asegurar el talento de mi organización – antes de verme obligado a incorporar talento externo- es desarrollar el talento de las personas que trabajan en mi empresa” (Dave Osborne, secretario general del sindicato del automóvil del Reino Unido)



Planificar, organizar, innovar, crecer, gestionar, sin tomar en consideración el talento es un error que la organización
Esta frase tan repetida y útil tiene mucho que ver con la gestión por valores, la cultura de empresa, la visión compartida e incluso con la marca y con la imagen. En definitiva con “la gestión de lo nuestro” (Humberto Eco). “La granja del talento – cultivar– frente a la caza del talento – capturar”
Pero como ya hemos advertido no se puede desarrollar el talento aleatoria y desordenadamente, ni tampoco puede planificarse como si fuera un proceso productivo: ¡vendo 2 talentos por 15 €!.
El origen y el fin del talento va más allá de la organización. Se desenvuelve en las formas genuinas de la naturaleza humana, proclamando su independencia. Al humanismo le corresponde buscar su armonía, es decir, ponerlo en consonancia con el valor que la empresa precisa en cada
momento, dotándolo de utilidad. Un talento sin utilidad, es un talento desaprovechado. Tanto como decir: un tesoro perdido que quizá nadie encuentre.
Al margen de todos estas consideraciones, la empresa debe aceptar, que el talento es uno de sus principios estratégicos. Planificar, organizar, innovar, crecer, gestionar, sin tomar en consideración
el talento es un error que la organización pagará a corto plazo. La empresa tiene que “conocer, amar, sentir y vivir su talento” (George Lucas en la Guerra de las
Galaxias) y para empezar debe ser personalizado. Poner rostro al talento, huir del talento anónimo, hacer suyo el rostro, sin olvidar a quién pertenece ese rostro. Crear la galería del talento.
Conformar los conceptos de estrategia, talento y humanismo es empezar a caminar por el sendero de la esperanza del éxito y de las halagüeñas perspectivas de un futuro inmediato. Un sólido cimiento para crecer y competir.
La sabiduría popular ha confirmado hace muchas décadas que el rostro es el espejo del alma. Paralelamente, se podría afirmar que el talento representa el valor del alma. El talento solamente
es patrimonio de las personas. Precisamente una persona tiene talento porque es capaz de ejercitarlo. Es tanto como decir que, al final del proceso, solamente importa el valor del alma como mejor exponente del ser humano: “el conjunto de vuestros valores hace grande a esta
empresa” (Dom Thomás, propietario de las hamburguesas Wendy). “En nuestra fábricas hacemos cosméticos, pero en nuestras tiendas vosotros tenéis el talento de vender esperanzas” (Mary Kay Ash)
Aportar el talento a la organización pone de manifiesto, una vez más, el valor del nuevo contrato
social que rige el actual sistema económico occidental. Este sistema ha elegido su rostro favorito: aquél que representa que las personas tienen cada día mayor capacidad de talento. Es el rostro de la expansión y desarrollo del talento. Un rostro polifacético que cada hombre puede adoptar y
esforzarse por hacerlo suyo.
pagará a corto plazo.
Fernando Bayón, director de eurotalent