jueves, 25 de febrero de 2010

ENTREVISTA A VICENTE BLANCO

Lunes 29 de diciembre de 2003
Vicente Blanco Álvarez se ha incorporado a Eurotalent network, consultora estratégica de gestión y liberación de talento, como director responsable de reputación corporativa y organización y desarrollo de Comités de Dirección. Ha sido Presidente de Sereland, Consejero Delegado de
Cementos Asland y Vicepresidente de Recursos Humanos del grupo internacional cementero Lafarge en París (una de las mejores empresas para trabajar en Europa según Fortune) y coordinando 48 países en todo el mundo. Es doctor ingeniero de minas, PADE del IESE y master en
dirección estratégica por el IMD de Laussane y es profesor de Gestión de Proyectos de la Escuela de Ingenieros de Minas de Madrid desde 1985.

¿Tú llegaste al mundo de los recursos humanos por el negocio? ¿Consideras que es imprescindible pasar por el negocio?
Sí la misión fundamental del director de recursos humanos es diseñar e implantar la estrategia de recursos humanos y alinearla con las necesidades del negocio y el director no lo conoce, va a ser difícil que cumpla con su misión más importante. Sí me preguntas qué es más importante que
conozca el negocio o técnicas propias de recursos humanos, considero que es más importante conocer el negocio por tres razones:
1. Por la ya citada de satisfacer las necesidades del negocio, a través de las personas. 2. Todos los negocios tienen su filosofía y lenguaje, si no conoces esa filosofía y ese lenguaje, podrás ser un estupendo especialista, pero tus acciones no estarán en clave de negocio.
3. La función de recursos humanos es la más transversal en una empresa, y para desarrollar bien esa transversalidad, es necesario conocer bien las características del negocio. Las técnicas se aprenden más rápidamente y además siempre se tiene la ayuda del equipo.

¿Gestionar personas es igual en cualquier tipo de empresa?
No, por ejemplo las empresas de servicios tienen necesidades de personas distintas. Es distinto según la tipología y estrategia de la empresa. Igualmente es distinto gestionar personas en
empresas de crecimiento que en empresas en recesión. Depende de las características y del momento en que se encuentra la empresa.

¿La empresa es consciente de las personas, de su gente?
Depende de dos cosas: 1. La cultura del país en el que esté la empresa. Por ejemplo, la cultura de Estados Unidos y la
europea (Francia o España) son bastante diferentes. 2. La cultura de la propia empresa, es decir, hay empresas en las cuales las personas se contemplan desde un punto de vista distinto a otras. Hay empresas que están fuertemente
orientadas a las personas o que por lo menos se equilibran la orientación a las personas y la orientación a los resultados y hay empresas que se orientan más a los resultados olvidando un poco a las personas sin darse cuenta de que los resultados siempre se consiguen a
través de las personas. Dicho de otra manera, hay empresas que consideran a las personas como una inversión y hay empresas que consideran a las personas como un coste.
¿ Y al final cuales obtienen mayores resultados?
Yo creo, según mi experiencia, las personas son siempre una inversión por una razón muy sencilla porque al final por muchos ordenadores, procesos automáticos e instalaciones maravillosas que
tenga la empresa, al final todo eso depende de las personas de su compromiso, de sus capacidades, de sus comportamientos, y de la manera en que las personas actúan dentro de la empresa.

¿Cuáles son las características del management internacional?
En Estados Unidos hay una verdadera obsesión por tener a los mejores, no hay ningún reparo en clasificar a la gente de manera mas o menos drástica, quedarse con los buenos y deshacerse de
los malos. Los procesos de desarrollo de personas tienden a ser cortos y rápidos. En Europa se trabaja mas a largo plazo con la gente y los procesos de desarrollo son mas largos y
mas lentos, probablemente debido a que hay una filosofía más humanista en la gestión de las personas.
¿Cuántos años se tarda en transformar una compañía?
Hablamos de un proceso de cambio, depende de la situación de la empresa, si atraviesa un momento de crisis será más rápido sino más lento.

Durante varias décadas has estado contratando consultores, ¿desde tu experiencia que le pedirías tú a un consultor hoy en día?
Yo creo que, sin ánimo de generalizar, que los consultores se pueden dividir en dos grandes grupos:
1. Los consultores que te dicen lo que hay que hacer. 2. Los consultores que te ayudan a descubrir lo que tú realmente tienes que hacer.
Muchas veces para alguien que contrata consultores es más fácil contratar a un consultor que te dice lo que tienes que hacer. Sin embargo, yo personalmente creo que el consultor que te
interesa contratar es aquel que te ayuda a ti a descubrir o a identificar lo que tienes que hacer, que te aporta su experiencia, que te aporta incluso su visión de otros negocios o de otras empresas distintas a la tuya de las que se puede extraer siempre alguna conclusión, pero en
definitiva que te pone a ti en el camino de descubrir, de identificar lo que realmente te conviene. Por que lo que no cabe duda es que quien mejor conoce la empresa eres tú y si a eso le sumas la aportación que te puede hacer un consultor con un punto de vista probablemente mucho más
amplio, terminas enriqueciendo tus conocimientos y tus puntos de vista para optimizar cualquier solución.




“Sí me preguntas qué es más importante que conozca un director de recursos humanos el negocio o la técnicas propias de recursos humanos, considero que es más importante conocer el negocio”
¿Cuál es tu vivencia respecto al coaching durante estos años?
El coaching creo que es un instrumento magnífico para promover el autodesarrollo en los directivos y en general en las personas, yo creo que ha ido evolucionando y se ha perfeccionado.
Inicialmente el coaching parecía que había que aplicarlo a personas que tuvieran problemas o dificultades en la empresa.
Yo creo que hoy en día nos hemos dado todos cuenta de que el coaching permite mejorar y desarrollar a las personas y en este sentido no hay que esperar a que una persona tenga problemas para hacer coaching. Es decir, el coaching sirve para desarrollar a la persona y, esta
bien aplicarlo en momentos en los cuales hay problemas evidentes pero también parece muy adecuado aplicarlo a aquellas personas que tienen capacidad de optimizar sus desempeños. Incluso el coaching debería formar parte de la misión de todos los directivos con respecto a sus subordinados. Yo creo que una de las funciones más importantes que tiene un directivo es desarrollar a su equipo y, lamentablemente, muchas veces esta área de responsabilidad no se
cubre porque el día a día pesa tanto que impide que los directivos se puedan dedicar a trabajar en el medio y en el largo plazo de su gente.
¿Hay mucho egoísmo en la gestión de recursos humanos? (“Ande yo caliente ríase la gente”)
Hay un egoísmo, que yo creo que todos conocemos o que se practica muy a menudo, y es que cuando por ejemplo, una persona tiene en su equipo a una persona válida, puede llegar incluso
al extremo de no quererla desarrollar para que no se la lleven o para que no promocione. Eso es una forma de egoísmo y es una manera desgraciadamente muy frecuente, de que la gente quiera guardar y mantener en su equipo, a ultranza, a aquellas personas válidas para desempeñar
funciones de más nivel. Cuando encuentras a una persona que se dedica a desarrollar a su equipo, llama la atención, cuando no debería de ser lo normal, porque ese egoísmo es muy personal y en realidad esta perjudicando a la empresa, no sólo perjudica a la persona sino que
perjudica a la empresa también.
¿Hay muchas empresas que establecen su estrategia basados en los recursos humanos?
Yo creo que lo que si que hay son muchas empresas que no tienen en cuenta el factor recursos humanos al elaborar su estrategia. Es decir, tradicionalmente la estrategia se centra más en el análisis de mercados, en el análisis del entorno, incluso en los aspectos financieros de la propia
empresa. Yo conozco muy pocas empresas en las que cuando se analiza la estrategia hay un capítulo que tenga en cuenta los aspectos de recursos humanos y esto es grave porque, como
todos sabemos, son las personas quienes deben de poner en práctica la estrategia. Creo que este es un tema en el cual las empresas tienen que evolucionar mucho, por que el factor humano o el talento, como queramos llamarlo, es decisivo para implantar una estrategia. Yo tenía un jefe que
decía que no había ni buenas ni malas estrategias sino que había estrategias que se implantaban o que no se implantaban, es decir, estrategias que se ponían en práctica o no se ponían en práctica. Si el factor decisivo para poner en marcha la estrategia de una empresa son las
personas, y si no se tienen en cuenta elaborar la estrategia, después puede ser absolutamente inviable ponerla en práctica porque no se dispone del talento necesarios para ello.
¿En conjunto en la empresa hay un vacío de liderazgo o hay un enfrentamiento de recursos humanos - líder?
El liderazgo es un bien escaso. Yo no creo que haya enfrentamiento entre los recursos humanos y el liderazgo, al contrario los recursos humanos cuando hay liderazgo se sienten mucho mas
comprometidos y dan lo mejor de si mismos. El problema es el contrario, el problema es cuando no hay liderazgo y entonces los recursos humanos o las personas van a su aire.

¿Es distinto el liderazgo en la vida de la empresa que el de la sociedad?
Esta es una opinión muy personal, creo que el futuro de la sociedad va a depender o depende de la empresa. Es decir, yo creo que el futuro de la sociedad, afortunada o desgraciadamente no va
a depender ni de las políticas ni de la sociedad misma. Va a depender de la empresa como pura economía de empresa, yo me refiero a la empresa como agente de evolución social. Yo creo que
la empresa debería tener, algunas lo tienen y otras no, un componente de impacto en la sociedad mucho mas importante del que tienen. Y ello, a mi juicio, se debe a dos cosas: liderazgo
y falta también el concepto de verdadera responsabilidad social de la empresa. La contabilidad tiene una historia de unas de quinientos años y un prestigio ganado a lo largo de los mismos, para medir los recursos financieros y económicos de la empresa.
El interés por los intangibles tales como el clima organizativo, el capital humano, etc. es más reciente, aunque no menos importante. El problema es que no existe una metodología, universalmente practicada, como en el caso de la
contabilidad, para medirlos y si damos por bueno aquello de que “todo lo que no se mide, no se gestiona” podemos estar frente a un problema para la empresa. La primera empresa que consideró sus intangibles en el balance contable, fue la compañía sueca
de seguros Skandia a los que llamaba “capital intelectual” pero esta práctica no se generalizó. En Francia hubo un tiempo en el que era obligatorio adjuntar al balance contable, un balance social que no medía exactamente el concepto de los intangibles del “capital intelectual”. Los aspectos intangibles como los citados del clima organizativo y el capital humano, son
fundamentales para el buen funcionamiento de la empresa y, por ello, a mi juicio deberán de medirse, sistemáticamente y de una manera adecuada, lo mismo que hacemos con los aspectos contables y financieros, siendo conscientes de que los resultados de una empresa están
vinculados de una manera muy importante a los citados intangibles.
¿La empresa no se da cuenta de la importancia que tiene para la sociedad?
La empresa no es consciente en mi opinión, de la importancia, e influencia que puede y debe tener en la evolución de la sociedad. Este es un área en el que todavía hay mucho que hacer.
Cuando has sido vicepresidente mundial de recursos humanos, te has preocupado mucho por el tema de los intangibles, por converger en 48 países en intangibles. ¿Por qué crees que hay tanto complejo en los intangibles respecto a la contabilidad económico-financiera? (clima, capital
humano...)
La contabilidad tiene una historia de cinco siglos por lo menos. Tiene un prestigio ganado a lo largo de quinientos años. El primer problema que tiene el tema de los intangibles, es que son
difíciles de medir, sobretodo es difícil de medir en el sentido de que las empresas no lo miden, la mayoría no lo miden. Y como no se mide y además no hay un instrumento o no hay unas técnicas digamos utilizadas de una manera masiva como se utiliza la contabilidad para medirlo, pues
cuando una empresa pretende meter en su balance, en los activos contables, los activos financieros los intangibles, la gente no lo entiende muy bien. La primera en esto fue la compañía
de seguros sueca Skandia, que metió en su balance unos activos intangibles que llamaban capital intelectual. Esto las empresas que lo hacen yo no se si se cuentan mucho más de... vamos en España yo creo que con los dedos de la mano seguramente nos sobren dedos para contar las
empresas que lo hacen. En Francia hubo un tiempo que era obligado adjuntar al balance financiero, al balance contable, un balance social. Pero este balance social tenía tintes mucho más político-sociales que de capital intelectual. Yo creo que el problema esta en eso: “todo lo
que no se mide no se gestiona”, pues aquí tropezamos con ese problema, es decir, cómo medir de una manera generalmente aceptada, cómo medir los intangibles. Yo creo que el problema está ahí.

¿Cómo los medias tú?
Nosotros no los mediamos directamente, lo que hacíamos era utilizar la relación causa-efecto, es decir, trabajábamos sobre las causas que generaban los resultados. Nosotros actuábamos sobre
las causas presuponiendo que el efecto, o sea que los resultados iban a ser buenos. Por ejemplo, nosotros dábamos mucha importancia al tema del liderazgo. Pretendíamos que dentro del grupo
en el que había unos seis mil directivos, todos estuvieran enmarcados dentro de un perfil de liderazgo que caracterizaba a la empresa y con ese liderazgo nosotros mejorábamos los resultados. También considerábamos que el desempeño de la gente era fundamental para
obtener resultados, entonces pasamos de la mera evaluación del desempeño a gestionar el desempeño, porque presuponíamos que gestionando el desempeño que era una causa para generar buenos resultados íbamos a mejorar nuestros resultados. En un momento determinado
decidimos que el desarrollo de las personas era una causa fundamental para luego generar resultados, entonces en todo el proceso de gestión de desempeño introducimos el que todas las
personas tuvieran como mínimo dos objetivos anuales de desarrollo personal. Por ejemplo, para mejorar el desarrollo llegamos a la conclusión de que todos los directivos deberían hacer coaching dentro de su función, coaching de sus subordinados para facilitar este desarrollo.
Nosotros lamentablemente no medíamos el resultado pero si actuábamos sobre las causas.
Como director general de recursos humanos te habrá tocado hacer expedientes de regulación de empleo y sin embargo ahora estas en tu mejor momento profesional, ¿como se combina una cosa
con la otra, el utilizar un criterio de edad en un expediente o una reestructuración y sin embargo comprobar personalmente que es cuando más lúcido te sientes?
Yo creo que utilizar la edad como criterio “objetivo” de selección no es bueno, porque la empresa se descapitaliza. Por ejemplo en Estados Unidos, si la empresa tiene, en un momento determinado que reducir personas a partir de una cierta edad, se hace, pero los buenos, los que ellos consideran que son buenos siguen vinculados a la empresa de alguna manera, o como consultores, o como asesores o manteniendo una relación de tal manera que la empresa se siga
beneficiando de la experiencia, del conocimiento acumulado. Lo que ocurre es que en muchos países en este tipo de circunstancias, la legislación dice que no se pueden establecer preferencias de ningún tipo y el “corte por edad” es un corte objetivo. Ello hace que se tomen decisiones con
un criterio que no tiene en cuenta el desempeño, ni el conocimiento, ni el criterio de la experiencia.
Dicen los americanos que cuando una persona lleva seis años en un puesto y en una misma empresa, ya no tiene nada que aportar, ¿tú crees que es verdad?
Bueno yo vengo de una empresa donde la teoría que teníamos es que en un puesto no se debía estar mas de cinco años. Yo creo que eso como todo hay que manejarlo adecuadamente, es
decir, lo que no cabe duda es que una persona que esta haciendo lo mismo durante mucho tiempo puede tener una tendencia a acomodarse en la función. Pero esto no supone nada, es
decir, hay una tendencia pero esto no significa que todo el mundo que este en un puesto mas de cinco, mas de seis, mas de diez años tienda a acomodarse en la función. Depende mucho de la persona y depende mucho de la gestión que haga la empresa de las personas. Lo que no cabe
dudad es que para una empresa lo que es verdaderamente enriquecedor es que la gente tenga distintas experiencias, por eso la promoción transversal, que no esta muy bien vista porque todo lo que no sea escalar peldaños en la pirámide de la empresa parece que no es una promoción, los
movimientos laterales en la carrera de un individuo contribuyen por una parte a enriquecerle para la empresa, porque es un individuo que cada vez que tiene un movimiento transversal va a tener
una visión mas amplia de la empresa, y segundo contribuye en el beneficio del propio individuo porque contribuye a su empleabilidad.
Hay una serie de cosas que tuvieron importancia en su tiempo pero ahora no: ¿la imagen?
“El hábito no hace al monje”. Cuando una empresa esta muy volcada hacia el mercado, la imagen es muy importante, pero si no está soportada por calidad y resultados puede ser algo
efímero.
¿Tú crees que en las empresas de servicios la calidad es una sonrisa?
No, la calidad es satisfacer las necesidades del cliente, por mucho que sonría el empleado sino satisface las necesidades del cliente, se acabó la sonrisa.


¿Es condición necesaria pero no suficiente?
Es condición necesaria pero no suficiente, y yo creo que es mucho mas agradable en una empresa de servicios tratar con una persona agradable pero si al final la necesidad que tienes no
te la resuelve, cambias de proveedor.
¿La rigidez de horarios?
La rigidez de horarios en principio no tiene más sentido que cuando digamos hay que satisfacer unas necesidades de un proceso, como puede ser un proceso productivo, o cuando el trabajo
tiene que hacerse en equipo y entonces tienes que lograr que las personas físicamente coincidan pero fuera de eso la rigidez de horarios no tiene ningún sentido.

¿Crees que la organización influye, contribuye en los resultados?
Si de una forma importante.


“La imagen es muy importante, pero si no está soportada por calidad y resultados puede ser algo efímero.”Modelos organizativos
La organización son muchas cosas. La organización es la estructura, son los procesos, son las personas y son las políticas y muy es provechoso trabajar en ese campo, sobre todo con el
objetivo de mejorar la productividad, la productividad genera la competitividad y la competitividad genera los resultados. Entonces en una empresa la productividad hay que considerarla a tres niveles: a nivel de la estructura, a nivel de los procesos y a nivel de las personas
que componen la organización.
¿En alguna de las fusiones te has encontrado con una pirámide vertical y la has transformado en una estructura plana?
Si.
¿Y cuales han sido los resultados mas tangibles, mas visibles?
Bueno los resultados de pasar de una estructura piramidal a una estructura plana son varios: primero disminuyes los gastos generales o los costes indirectos, el segundo es que al acercar el
poder de decisión al nivel de ejecución el funcionamiento de la empresa mejora notable.

¿Sin resentirse la calidad, supongo?
Si claro, siempre sin resentirse la calidad, no solo eso sino que al acercar el nivel de decisión al nivel de ejecución la calidad va a mejorar y los resultados van a mejorar. Porque el proceso de comunicación es mucho mas corto, porque las decisiones se toman donde hay que tomarlas, es
decir, próximas al sitio donde se ejecutan y porque en definitiva la estructura, la organización se hace mucho mas ágil, mucho mas dinámica y con una capacidad de reacción mucho más rápida.

Estructura y procesos: según ves a las empresas españolas, ¿para el 2004, con carácter general, que sugerencias les harías en esos dos ámbitos?
En los ámbitos de la estructura y procesos, para mi es claro. Estamos leyendo, no todos los días porque parece que es un tema tabú, pero hace poco se publicó que España era el único país
europeo que no había crecido en productividad si mal no recuerdo en los últimos cinco años. Entonces yo creo que la recomendación para las empresas españolas, una recomendación
general, es de tratar por todos los medios de mejorar la productividad. Y al decir esto también quisiera decir algo: tradicionalmente se mide la productividad como una relación entre el input y el output y esa es una medida que, a mi juicio, no es completa, es decir, en la productividad
influyen muchísimas cosas además de la relación input-output, influye por ejemplo la satisfacción del cliente, si lo que suministras al de cliente no satisface sus necesidades la productividad no sirve
para nada.

Las principales empresas en el 2003 estaban preocupadas por desarrollar a la gente que tenía que hacer esa gestión del desempeño, porque se estaba encontrando con unos sistemas maravillosos
pero que resulta que no se gestionaba. Y por otro lado, al talento no le gusta esta herramienta.
La gestión del desempeño entendida como un instrumento o una herramienta para lograr que las personas den lo mejor de si mismas, yo creo que es aplicable siempre cualesquiera que sean las
características de las personas a las que vas a gestionar su desempeño. Creo es que la gestión del desempeño no es una solución de “café para todos”, es decir, que la gestión del desempeño hay que diseñarla adecuadamente de acuerdo con el perfil de las personas cuyo desempeño se va a
gestionar. No es lo mismo gestionar el desempeño de una empresa que se dedica mayoritariamente a la investigación que de una empresa que se dedica a la gran distribución, son desempeños completamente distintos, que se miden de una manera distinta y que en
consecuencia hay que gestionarlos de manera diferente. Pero yo creo que la productividad a nivel de la persona, pasa por gestionar adecuadamente su desempeño y crear el marco adecuado para que esa persona esté en condiciones de dar lo mejor de si mismo.

Vicente Blanco, director de eurotalent.

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