viernes, 26 de febrero de 2010

LAS PERSONAS Y LOS RESULTADOS (I)

Durante largas décadas las políticas de recursos humanos han estado orientadas a la pura y dura
gestión del personal, haciendo de ello un credo al considerar que las personas eran meros recursos administrables. Así han opinado grandes gurús de la época (Chiavenato, Albert, Arias Galicia, Friedrichs, Kast, Gelinier y otros) y todavía muchos directores de recursos humanos basan
su política y fundamentan su existencia gracias a las especialidades de toda la vida: selección, formación, retribución... sobre las que aplicar su responsabilidad, actuación y mando.
Pero hoy estas políticas clásicas se han transformado en otras mucho más ambiciosas y más ricas, personal y profesionalmente consideradas, sin duda porque han salido de su endogamia para
integrarse en la estrategia global de la compañía aportando un incuestionable valor en la lucha por obtener resultados. Conceptualmente las organizaciones consideran o deben considerar que el área de dirección de personas tiene que convertirse en un business partner (socio de negocio)
imprescindible para el éxito.




El tránsito hacia los nuevos conceptos, las nuevas técnicas y las nuevas formas de llevar a la
práctica las actuales políticas de recursos humanos requiere un esfuerzo y adaptación organizativo e individual, que redunda tanto en la cultura y valores de la empresa como en los
procesos diarios de trabajo. La organización y sus personas constituyen un binomio indestructible y eterno (aunque cambien
sus protagonistas). La realidad les aleja frecuentemente y a veces no pueden mantener una visión compartida o llegan a detentar intereses contrapuestos. El conflicto está servido cuando los sistemas: “métodos y procesos”, impiden total o parcialmente la eficacia de los recursos
humanos. Si se sitúa a una persona eficaz en un sistema hostil, éste se terminará imponiendo casi siempre a la persona.
Por el contrario si las personas deben ser el aliado más fiel y más seguro del negocio deberán plantearse sistemas motrices de su desempeño. Es sabido que el desempeño de las personas se relaciona directamente con tres factores, a su vez influenciados por diversas variables:

Cambio en la Cambio en la estrategia de
estrategia de RR.HHRR.HH
Considerar a las personas como recursos administrables
Políticas Políticas
ClásicasClásicas
Búsqueda de personas Retribución Motivación Comunicación Desvinculación
Administración Formación Relaciones Laborales
Cambio en la Cambio en la estrategia de
estrategia de RR.HHRR.HH
Considerar a las personas como recursos administrables
Políticas Políticas
ClásicasClásicas
Búsqueda de personas Retribución Motivación Comunicación Desvinculación
Administración Formación Relaciones Laborales
Cambio en la Cambio en la estrategia de
estrategia de RR.HHRR.HH
Considerar a las personas como recursos administrables
Políticas Políticas
Búsqueda de personas Retribución Motivación Comunicación Desvinculación
ClásicasClásicas transformado entransformado en
Administración Formación Relaciones Laborales
Considerar las políticas de dirección de personas como un aliado del negocio
1. Diversidad 2. Clima 3. Talento 4. Inteligencia Emocional 5. Orientación al Cliente
6. Intangibles 7. El valor de las personas
Resultados Resultados Resultados Resultados

• El entorno organizativo mediatizado entre otras cosas por los valores, el clima, la estrategia, procesos, políticas y prácticas empresariales. Todo ello comporta la necesidad que tiene la organización de velar por el mejor clima posible, de alinear la estrategia de dirección de personas con su propia estrategia, de desplegar objetivos y acciones que sean consecuentes con esa estrategia. En una palabra: la
compañía debe ser y actuar coherentemente.
• La persona aportando a la empresa su trabajo. Establecer e implantar un sistema de desarrollo de valor (capacidades y comportamientos) preocupándose para que
su compromiso sea lo más alto posible (motivación, clima).
• El rol como baluarte representativo de la función que cada quien ejerce, influenciado por la obsesión hacia la clara definición de responsabilidades, hacia el
correcto reparto de funciones, las relaciones fluidas, los estándares elevados. Que cada persona sepa lo que se espera de ella.





La organización es un sistema vivo, en evolución y cambio. No es una máquina estática, aunque
sea productiva. En el llegar a ser de la organización, las personas, convertidas en su sistema sanguíneo, han de ser capaces de traspasar su cauce habitual y adaptarse a lo que el mercado exige en cada “ahora”. Esa flexibilidad, esa capacidad de cambio y por supuesto la actitud
proactiva es lo que distingue a los mejores y marca la diferencia. Que la dirección de la personas sea un aliado del negocio significa convertirse en el facilitador y
conseguidor de las necesidades de todas las áreas de la empresa, significa potenciar la creatividad y el ingenio, armar las actuaciones con razonamientos, crecer para crecer generando más valor y también, porque no, vulnerar lo cotidiano para hacernos imbatibles en nuestro
quehacer diario: gestionar el talento.




Conceptualmente las organizaciones consideran o deben considerar que el área de dirección de personas tiene que convertirse en un business partner (socio de negocio) imprescindible para el éxito.
El siglo XX es historia (aunque esté muy próximo). Los imperativos del mercado del siglo XXI no se van a concretar sólo en los beneficios económicos. Es conveniente ir pensando que si el beneficio es primario, punto de partida y exigencia, hay, a partir de él, otros muchos elementos que la
empresa considera también resultados vitales con entidad propia para figurar en su cuenta de explotación. Y lo primero en esa nueva cuenta será el valor de sus personas. Éste es un capítulo prioritario para los analistas financieros a la hora de dictaminar sobre el valor de las
organizaciones.
En consecuencia, parece claro que el “management” de las personas es un factor decisivo para conseguir los mayores
niveles de desempeño individual y colectivo.
Persona Entorno
organizacional Rol
Desempeño Resultados
No se puede predicar pomposamente perseguir los mejores resultados económicos, o anunciar políticas expansivas millonarias edificados sobre cimientos de desvinculaciones masivas, compensaciones inadecuadas, prácticas monocordes de “EREs” o métodos tayloristas. Ese
ideario sólo funciona en un sentido que a medio plazo se convierte, implacable en un boomerang envenenado.
Sin duda se llegará a ese mismo final, antes y mejor, si de verdad la empresa apuesta y estimula, exige pero ama, potencia y compromete a sus personas.
En el próximo número de canal eurotalent desarrollaremos la forma en que las nuevas políticas estrategias de dirección de personas deben orientarse a resultados y a la generación de valor situando, sustantivamente, a las personas en lo más alto de su podium.

Fernando Bayón, director de eurotalent

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