PRODUCTIVIDAD Y LIDERAZGO

Según el número de abril de Cuadernos económicos del Banco de la Reserva Federal de San
Francisco, el crecimiento en la productividad no se debe tanto a la inversión en nuevas tecnologías como a factores ligados a la gestión de personas en la empresa. Las profesoras Sandra Black, de UCLA (Universidad de California en Los Ángeles) y Lisa Lynch, de la Tufts University
demuestran en ese artículo que las prácticas innovadoras en el entorno de trabajo, como la aportación de ideas de mejora por aquellos profesionales sin equipos a su cargo, la movilidad dentro de la empresa y la conexión entre desempeño y compensación en realidad influyen
mucho que la inversión en nuevas tecnologías. El dato es sumamente impactante: desde 1993 a 1996, estas prácticas de gestión de personas suponen hasta el 89% del crecimiento en lo que los
economistas llaman “productividad multifactorial”. Es decir, nueve de cada diez puntos de mejora en la productividad depende de cómo se gestione y desarrolle a los profesionales en la empresa, de cómo se capte, se cuide y se potencie el talento individual y de equipo. No está de más
recordarlo en nuestro país, que desgraciadamente es el único de la Unión Europea que ha disminuido en productividad en la última década.
He tenido la oportunidad y el privilegio de participar en el gran foro anual de los expertos en tecnologías de información y comunicaciones (TIC), que se ha celebrado este mes de mayo en Sancti Petri (Cádiz), junto a ponentes de la talla de José Antonio Marina, Juan Velarde, Eduardo
Punset y los primeros ejecutivos de Vodafone, Bankinter, Unisys o Microsoft, bajo el lema “La tecnología sí importa en las empresas del siglo XXI”. Mi punto de vista, en línea con el de las profesoras Black y Lynch, es que la tecnología por supuesto importa, pero ha de aunar esfuerzos
con otros cuatro elementos esenciales de la dirección empresarial: el talento, el diseño de la organización, la marca/reputación y el liderazgo. No podemos dejar de estar al día en las tecnologías avanzadas, pero nos equivocaríamos si no creyéramos que los intangibles de gestión
pesan tanto o más que el desarrollo tecnológico. El profesor Marina nos recordó que cada país ha de elegir el modelo de globalización que desea
(“controla tu destino o alguien lo hará por ti” es uno de los lemas favoritos de Jack Welch, mítico exdirectivo de General Electric reconvertido a coach de alto nivel), como ha hecho Finlandia a través de Nokia.
Particularmente, me gustaría que el modelo español de globalización estuviera en línea con el de
la fábrica de Renault en Valladolid. La empresa automovilística líder en Europa considera que España es “su segunda patria”, en palabras de su Presidente Louis Schweitzer durante el último salón del automóvil. Con tres factorías y 1.300 empleados en nuestro país, Renault produce aquí
un tercio del total mundial de motores y cajas de cambio y la cuarta parte de sus vehículos, y es un ejemplo vivo de calidad y productividad. La planta de Valladolid (una de las mejores del mundo) va a producir en exclusiva el nuevo modelo Modus, para lo cual se van a invertir más de
500 millones de euros. Esto supone, en la práctica, pasar en Valladolid de un millón de motores anuales a 1’4 millones. ¿El secreto de este éxito? Pasión y sistema. El director de esta fábrica, Juan Antonio García-Soto, ingeniero con estudios de psicología, es un directivo que está al día en
asuntos de liderazgo, que practica lo que predica, que lidera un equipo de muy alto nivel y que, a través de la insatisfacción (que es base de toda innovación), busca nuevas formas de mejorar desde la profesionalidad, la prevención de riesgos y el rigor. Así son las cosas: el piloto más joven
en ganar un Gran Premio de Fórmula 1 y el director de la fábrica más competitiva del sector son compatriotas y corren con la misma marca. Se ha aireado hasta la saciedad la escapada de distintas empresas con fábricas en España hacia países con menor coste laboral como ejemplos de la mal llamada “deslocalización”. Y sin embargo, algunos echamos a faltar buenos análisis de éxitos como el de la fábrica de motores de
Renault en Valladolid. Seguramente aprenderíamos más de este admirable modelo de relocalización en la capital castellana que de rasgarnos las vestiduras centrándonos en el coste unitario de la mano de obra.



Nos lo enseño Deming, el padre de la calidad, hace más de medio siglo: la productividad es un
problema de management. Y nos lo recuerdan las profesoras anteriormente citadas con su reciente investigación. Donde hay calidad directiva y prácticas avanzadas de gestión y desarrollo de personas que promueven el orgullo de pertenencia, la sensación de propiedad, la calidad en
los procesos, el trabajo en equipo, la compensación ligada al rendimiento y la mejora continua, la alta productividad es un hecho. No hay productividad sin liderazgo. Donde hay políticas exclusivas de recorte, de sueldos bajos, de precariedad, de desconfianza y de falta de
compromiso, la anorexia lleva a la desaparición empresarial. Hoy sabemos cómo actuar sobre los intangibles desde la calidad de los procesos, el ambiente de trabajo, la cultura corporativa, la
compensación, la captación y el desarrollo del talento... Sobre el Liderazgo, en suma. De nosotros depende, como individuos, como empresa y como nación, apostar por un modelo ilusionante de crecimiento o luchar absurdamente por ser tan baratos como los países en vías de desarrollo.


El crecimiento en la productividad no se debe tanto a la inversión en nuevas tecnologías como a factores ligados a la gestión de personas en la empresa.
Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent Publicado en Cinco Días el 12 de junio de 2004