LEONARDO NUNCA FUE UN SUPERMAN

Son hoy por hoy dos de los Top Ten del management en España y acaban de publicar sendos libros sobre liderazgo. Les hemos reunido para que a través de un mano a mano entre ellos pudiésemos extraer lecciones magistrales para los emprendedores. Éstas son sus conclusiones. Se conocen de antiguo, son colegas “y además amigos”, reconocen los dos, y ambos acaban de publicar un libro sobre liderazgo. El de Santiago Álvarez de Mon se titula “No soy Superman. Luces y sombras de una conversación interior”. El de Juan Carlos Cubeiro, “Leonardo Da Vinci y su códice para el liderazgo. Cómo el entorno propicia la genialidad”. Les hemos convocado para que sean ellos mismos en una conversación distendida mano a mano los que nos cuenten cuáles son las claves de sus obras y sobre todo cómo ven al directivo y al emprendedor español…
El liderazgo hoy Juan Carlos Cubeiro: Últimamente nos preguntan mucho sobre qué es lo más nuevo en materia de liderazgo y yo creo que lo más nuevo es la paradoja que se da en torno a la cada vez mayor necesidad de generar líderes y a la vez la necesidad de desmitificar la figura. En ese sentido el libro de Santiago Álvarez de Mon es un ejemplo muy bueno. Cuánta más tecnología hay, más importante es tener líderes, y cuánta mayor es la necesidad de tener líderes, más necesidad hay también de que éstos sean más de andar por casa, menos Moisés o Gandhis, y más una madre de familia o un jefe de zona. Te paso la pregunta, Santiago: ¿Qué significa para ti desmitificar el liderazgo?

Santiago Álvarez de Mon: Me preocupa cuando el hombre mitifica algo, porque más que de líder en ese caso hay que hablar de seguidores. Cada uno tiene que liderar su propia vida. Creer en el mito del líder es dar por hecho que los demás son borregos. Tenemos que buscar un liderazgo más serio, más anónimo. Una mente inteligente se mueve en términos paradójicos, el maniqueísmo de la sociedad actual está desfasado. Una persona sólo es capaz de ver la luz si conoce sus sombras, una persona sólo va bien acompañada cuando sabe estar sola. La paradoja se da a nivel personal y a nivel empresarial: diversidad-identidad, local-global… El concepto paradójico es necesario: una persona que es paradójica no agrede, no es violenta y se mueve cómoda en un mundo incierto. Una persona que necesita certezas, dogmas es la que va a ser agresiva porque en el fondo late una inseguridad. Es la sabiduría de la incertidumbre. El directivo de hoy se mueve en entornos paradójicos y puede estar desbordado, precisa bucear en su mundo interior, vivir desde dentro y sacar su propio líder. Por lo tanto paradoja y desmitificación van unidos. Ahora, eso no obsta para que personajes como Leonardo Da Vinci se vuelvan muy necesarios, porque una cosa es desmitificación y otra ser tan imbécil de pensar que no necesitamos referentes. Pero el referente puede ser un gran personaje o puede ser ese taxista que conversa contigo de una manera culta.
Humor, Humanidad y Humildad J.C.C.: De lo que se trata en el fondo es de que todos podemos y debemos ser líderes. Liderar nuestro propio destino, marcar la pauta, tener un criterio y utilizar las tres haches que repiten los expertos en liderazgo: deber de humildad, deber de humanidad y deber de sentido del humor. El humor además libera endorfinas. Pero volviendo al tema de las tres haches, se necesita defender el deber de humanidad.
S. A. M: Es cierto, cuanta más alienación, cuanta más masa, más necesaria es la aventura interior. Es la paradoja de la que hablábamos antes. Tomemos como ejemplo a la juventud: hay muchos casos que hablan de una sociedad alienada y de unos jóvenes que son fotocopias en serie, sin embargo hay otro sector que es alucinante. El otro día me encontré con cinco jóvenes de entre 22 y 26 años, que me daban mil vueltas a mí a su edad en cuanto a experiencia laboral, viajes, capacidad crítica…
J.C.C: Nietszche hablaba de dos tipos de felicidad: la felicidad de la comodidad, de que te lo den todo hecho, y la felicidad del reto, del desafío, del estímulo. Ahora entre los jóvenes hay mucho de la primera propiciada por el marketing y la comunicación, pero también hay mucho de lo segundo, yo lo veo en las ONG, en cualquier parte del mundo, que están llenas de jóvenes seriamente comprometidos…
S.A.M: Sí. Hay una parte de la juventud que afronta las cosas con pasión. Los cinco jóvenes de los que hablaba antes tienen en común el querer hacer un trabajo con el que tengan alguna conexión emocional y no están dispuestos a involucrarse en cualquier proyectito. Si el jefe no tiene una cierta autorictas no se van a casar con nadie. Es cierto que hay un sector que está dispuesto a guiarse por la masa y se deja influenciar por la pandilla, la publicidad, la sociedad, el borreguismo… Pero hay una cara más amable que es la de un sector crítico, con pensamiento propio, que no va a aguantar cualquier estilo, que no se va a volcar en cualquier proyecto empresarial y que está solicitando una invitación que vaya más allá de la paradoja.
J.C.C.: Es una sociedad dual en la que el borreguismo y el liderazgo han progresado por igual. Según un estudio de la Universidad de Valencia, hay un 70% de jóvenes que quieren ser funcionarios, que se acomodan, pero hay otro sector que busca cambiar las cosas porque han visto que a sus padres los han jubilado injustamente o porque no quieren cometer los mismos errores que los suyos y no están dispuestos a que les engañen a ellos.
Más directivo que ayer, pero… J.C.C: Hay un dato que me parece preocupante y es que somos el país 26 en liderazgo directivo según el foro de DAVOS, ¡cuando deberíamos ser el 7 o el 8! Deberíamos ser más que los finlandeses... Allí hay un grado de corrupción muchísimo menor, los profesores están muy bien pagados y la educación dura toda la vida, la tecnología se aprovecha mejor, se es más flexible… Los finlandeses tienen una presidenta y los españoles necesitamos una presidenta a cuatro o cinco años. Las mujeres dirigen mejor.
S.A.M: Yo soy profundamente escéptico y a la vez soy profundamente idealista. Soy idealista porque creo en otra forma de vivir y de trabajar, pero soy escéptico porque sé que lo último que cambia el ser humano es su forma de pensar. Gorvachov puede cambiar la estructura política de Rusia, pero no cambia la forma de pensar de los rusos. Si echas un vistazo a la historia de este país, entenderás el gran peso que ha tenido siempre la jerarquía, no sólo en las empresas sino en casa. Todos llevamos un autoritario dentro que hay que controlar. Hay muchas costumbres interiorizadas y el directivo todavía forma parte de esa historia española en la que prima el estatus, el poder, el protocolo. Ahora, y aquí sale mi vena idealista, lo que ha hecho este país en tan poco tiempo… Sales fuera y ves una calidad en los directivos españoles… hay empresas españolas que están comprando en Estados Unidos o en Australia, que están en muchos países… Eso se consigue con una capacidad de trabajo singular, un entusiasmo impresionante, y muchas ganas de salir al mundo porque hemos permanecido cerrados. Estamos en un país joven en el que nos pesa más el futuro que el pasado y que está avanzando mucho en este sentido. Europa a las seis de la tarde se les cae el bolígrafo y está aburrida, aburguesada y de vuelta de todo. Ahí está la otra historia del directivo español que si nos pasáramos de críticos seríamos injustos.
J.C.C: Los dos compartimos el mismo optimismo: éste es un gran país que parte de muy atrás, con un gran lastre, pero en el que desde hace 30 años se ha hecho mucho. También me consta que hay muchos referentes interesantes en cualquier ámbito de la vida española que han hecho y están haciendo muchas cosas y que invitan a la esperanza. Nosotros empezamos tarde en muchas cosas, con Maastricht, con el euro, pero siempre llegamos. Aquí la gente cuando viene le gusta y le impresiona. No en vano somos el primer país del mundo en trabajo en equipo, tenemos muchos ejemplos deportivos: fútbol sala, baloncesto, balonmano... Lo cierto es que somos gente muy apasionada y anárquica, pero cuando hay una visión ilusionante y estimulante nos ponemos con una pasión impresionante. El motor de un líder S.A.M: El líder se hace a base de lucha, de proyectarse en los errores, de aprendizaje constante. Sólo hay que ver el caso de Rafa Nadal, cómo ha ido creciendo desde que comenzó en el tenis, cómo ha ido de menos a más, cómo lo suyo ha sido crecer, esforzarse, continuamente. Luego está el carisma, pero aunque vaya parejo al liderazgo no es sinónimo. Yo creo que muchas de las grandes iniciativas y de las pequeñas individuales nacen de la indignación.
J.C.C: Sabemos por los gemelos univitelinos que el liderazgo no es genético, no es inmutable y sin embargo es una excusa muy fácil pensar que el líder nace y no se hace. Como mucho es una cuestión de predisposición y la voluntad se educa. La historia está llena de ejemplos de líderes que no parecían destinados a ello.
S.A.M: Cualquiera que viese en su día a Gandhi aterrizando en Londres, seguro que no pensó que fuese un líder. Pero llegado un momento se enfrenta a una situación injusta y se transforma. Pero hay que indignarse de verdad, no como se indigna Al Gore, que es una indignación de espectáculo. Yo hablo de indignación sana, dejándote la piel, convirtiéndote en un buen ejemplo, no contando lo que tienen que hacer y no haciéndolo. Ruido y liderazgo no creo que se lleve bien.
J.C.C: Hay mucha presión desde la masa. Hay que preconizar la labor de la individualidad, no del individualismo.
S.A.M: Pero esa es una tendencia global y creo que es uno de los grandes retos, y de los más apasionantes, que tenemos que afrontar. Pero la empresa todavía no está en ese camino. La empresa ¿qué dirige? Recursos Humanos y los recursos humanos en general los puedo predecir, pero la individualidad no. Yo no sé que va a hacer mi vecino el sábado por la noche, pero sí puedo predecir que hará la masa el fin de semana. La tentación es estandarizar.
Cómo gestionar el estrés J.C.C: Cuidado con el estrés. Tensión sí, pero cuidado: el síndrome Renault, el caso del ejecutivo bilbaíno que asesinó a su hija en Londres, son casos claros donde no se ha canalizado bien esa presión. El otro día Pepu Hernández hablaba de eso. Decía: “antes éramos unos desconocidos y podías jugar un partido tranquilamente, no había tensión, no había presión. Ahora somos los campeones del mundo y cualquier cosa por debajo del campeonato de Europa no es aceptable.” Y ¿cómo luchar contra la presión? Convirtiendo la tensión en ilusión.
S.A.M: La tensión como es dual, hay una tensión creativa y hay una tensión negativa, la tensión es inherente. De hecho, si tú eliminas la tensión del horizonte visual de una persona, la estás matando lentamente. Ahora, la clave es hacer que esa tensión se convierta en una fuente de energía positiva.
Cubeiro opina sobre de Mon "Es un libro que tiene mucho que ver con la realidad de España. Estoy harto de ver libros que hablan de otras culturas y no reflejan lo que en realidad vivimos aquí. Es un diálogo que es profundamente humanista, en el que se nota que detrás de los pensamientos que se vierten en estas páginas hay muchos directivos reales. Te reconoces en el coachee (el beneficiario del coach) porque es una manera de hacerte pensar en tus propias limitaciones. A diferencia de lo que propugnaba Groucho Marx, yo creo que se puede aprender en cabeza ajena y la prueba es este libro, porque lo que retrata es una realidad". Así se expresa Juan Carlos Cubeiro para recomendar el libro “No soy Superman”. Desde que escribiera “El mito del líder”, la gran obsesión de Santiago Álvarez de Mon pasa por tratar de desmitificar una figura que, en su opinión, se encuentra en el fondo de todo ser humano. Profesor ordinario del IESE Business School del Departamento de Dirección de personas en las Organizaciones, y consultor de empresas en temas de liderazgo, coaching y trabajo en equipo, es autor también de otros libros entre los que destacan “Desde la adversidad”, “Luces y sombras de una conversación interior”, “La lógica del corazón”, “La empresa humanista y competitiva” y “El tercer sector”. De Mon opina sobre Cubeiro
“Cubeiro ofrece una visión circular del tiempo, recurriendo al pasado para hablar del futuro". “Este libro lo escribo yo y no funciona. Lo ha escrito un muy buen discípulo de Leonardo, que trasciende el management para rayar en la aportación de un artista. Tiene un lado renancentista muy futurista. En Juan Carlos hay mucha unidad entre cómo escribe y cómo habla, hay una pasión y un hilo conductor que remite a una visión circular del tiempo: se traslada al pasado para dirigirse hacia el futuro. Es una visión circular que da mucha paz, mucho equilibrio”. Juan Carlos, además, es en general una persona que destaca por su buen humor; un rasgo que todavía no se valora lo suficiente en nuestra sociedad. Con estas palabras resume Santiago Álvarez de Mon su opinión sobre Juan Carlos Cubeiro y su último libro. Cubeiro es socio-director de Eurotalent y uno de los principales expertos españoles en gestión del talento, liderazgo y coaching. Profesor universitario en Deusto, San Pablo-CEU, Euroforum, UAM, IE y ETEA, es también vicepresidente de la Asociación Española de Coaching y director de The Institute of Leadership para España. Además de la trilogía antes mencionada 'La sensación de la fluidez' (compuesta por 'La sensación de la fluidez', 'El bosque del líder' y 'En un lugar del talento'), es autor también de 'Tu gurú particular' y 'El triunfo del humanismo en la empresa' y coautor de 'El club del liderazgo' y 'Coaching realmente'.
Isabel García Méndez, periodista Publicado en Emprendedores nº119, en agosto de 2007