GUERRA DEL TALENTO SIN “GENERALES”

Las compañías sin excepción intentan promover la idea de que los empleados son su recurso más valioso y su principal fuente de ventajas competitivas. Pero, a la hora de la verdad, la mayoría sigue estando tan poco preparadas para atraer, motivar, desarrollar y retener el talento como lo estaban hace una década, según se desprende del amplio estudio Making talent a strategy priority, elaborado por McKinsey, una década más tarde del famoso artículo The War for talent. Las conclusiones de la consultora no dejan lugar a dudas. Según su análisis, los directivos siguen pecando de una “excesiva falta de visión o excesiva visión a corto”, algo que, según la firma, incluso se ha agudizado en los últimos años a la hora de gestionar el talento, “sobre todo en un escenario que se caracteriza por la jubilación de los directivos baby boomers y la entrada en el mercado laboral de los jóvenes profesionales de nuevos países, como los del este de Europa o Asia, que están llegando a Europa occidental”.
Los directores de recursos humanos admiten que no dedican suficiente tiempo a la atracción, retención y desarrollo de los mejores profesionales, tarea que aún se ve como algo “táctico”.  
Enorme preocupación
Los directivos, sentencia McKinsey, se muestran enormemente preocupados por el nuevo contexto. Si un informe global de la consultora de 2006 afirmaba que el talento era, per se, la principal prioridad estratégica para el resto de la década, otro informe de noviembre de 2007 concluyó que los propios directivos auguraban un endurecimiento de la guerra por el talento y la intensificación de la naturaleza global de la batalla por los mejores. Es decir, “ninguna otra tendencia ha sido considerada tan desafiante como la del talento”, insisten desde McKinsey. El talento se ha convertido en un verdadero quebradero de cabeza para los directivos, que durante la última década, según el informe, han basado su política de recursos humanos en mejorar sistemas y procesos y han menos preciado la importancia de la gestión del talento y, cuando se ha decidido a abordarla de forma más explícita, “los esfuerzos han sido escasos o incorrectos”. La conclusión es contudente: “Muchas empresas siguen enfocando la gestión del talento como una cuestión táctica más que como un problema integral que está íntimamente ligado a la estrategia de negocio a largo, lo cual requiere la atención directa de la dirección y numerosos recursos. Todo el mundo invierte su tiempo en el día a día, porque te piden resultados al día, y no tienen tiempo para preocuparse de la gestión del talento, que, en el fondo, te resta tiempo para centrarte en ese día a día”, reconoce a la consultora el director de operaciones de una multinacional europea. El informe señala que tanto los directores de recursos humanos como los jefes de línea reconocen dedicar escaso tiempo a la gestión del talento, debido a que, por un lado, no se considera como la primera prioridad del departamento o bien porque las diferentes unidades o departamentos apenas comparten información y recursos y no existe unidad entorno a la gestión integral de la gestión del talento en el seno de la empresa. Es más, los propios directores de recursos humanos reconocen su confusión sobre el papel que deben desarrollar dentro de esta gestión del talento. A este respecto, los directores de personas confiesan que buena parte de los sistemas y políticas que desarrollan en la materia son inadecuadas, que no se evalúa a recursos humanos por la efectividad de la gestión del talento y que, en general, las decisiones en RRHH influyen poco sobre cómo se lidera a las personas.
Países emergentes
Para desarrollar una estrategia integral de gestión del talento, señala el estudio de la consultora, las empresas deben comprender que su estrategia de talento debe abarcar a todos los empleados. Además, los directivos deben asumir que los profesionales, según origen, edad y especialidad, quieren trabajar en la compañía por diversas razones, y son, de hecho, esas razones las que sirven para que luego prefieran quedarse en lugar de irse a la competencia. Y, en tercer lugar, que el departamento de recursos humanos necesita que la gestión del talento forme parte ineludible del corazón de la estrategia de negocio de la compañía. La situación se agrava con la globalización y la retirada de los baby boomers, lo cual obliga a las compañías a reclutar empleados jóvenes de países emergentes, como India, China o Europa del este. Pero, según los directores generales, estos profesionales muestran ciertas debilidades, como en su escaso dominio del inglés o su mediocre formación académica y cultural.
Muchos admiten que “los esfuerzos han sido escasos, insuficientes o incorrectos” para mejorar habilidades.  
Comprometer a la generación Y con la empresa
Uno de los mayores desafíos de la gestión del talento es cómo combinar a “baby boomers” y generación Y bajo un mismo proyecto empresarial. Como subraya el informe, los jóvenes profesionales han nacido en la era digital, lo cual los ha sumergido en la ola de internet, la tecnología y los “blog”. Además, a diferencia de las generaciones anteriores, no entienden el concepto de lealtad a una empresa para toda la vida, por lo que “se marcan sus propias carreras profesionales mediante capítulos de dos a tres años por compañía para luego dar un salto a otro sitio, lo cual endurece y dificulta la retención de ese talento joven”, subraya McKinsey. Los jóvenes demandan mayor flexibilidad, trabajos que tengan un significado para ellos, libertad y autonomía profesional, altos sueldos y conciliación entre la vida personal y la profesional. Las consecuencias para los directores de recursos humanos en EEUU, país al que pertenecen la mitad de los encuestados por McKinsey -el resto son directivos europeos-, son nefastas. En la actualidad, la generación Y representa ya el 12% de la fuerza laboral de EEUU, pero “la generación del milenio ya no quiere trabajar 100 horas a la semana. Han visto como sus padres se han desvivido toda la vida trabajando en la misma empresa y no quieren vivir para trabajar”. De nuevo la retención es el gran desafío para las empresas a la hora de enfrentarse a los jóvenes profesionales.
Una estrategia de desarrollo integral para todos los empleados de la compañía
Las empresas se han centrado en la atracción y retención de los profesionales
galácticos de la empresa, que constituyen el 20% de la plantilla, así como los directivos con mayor potencial. En general, según el informe de McKinsey, este grupo de profesionales excelsos es dos veces más productivo y rentable que el resto de sus compañeros. Sin embargo, la consultora alerta sobre el excesivo apego a mimar y desarrollar las habilidades de estos profesionales por parte de los directivos, que dejan en un segundo plano a los empleados de rendimiento medio. Varios autores han destacado la importancia y valor de la contribución de los denominados jugadores B de la empresa y que operan como gregarios de los profesionales más destacados. En este sentido, el estudio destaca la iniciativa de Aviva, que ha orientado sus esfuerzos a toda la plantilla. Gracias a su política estratégica denominada Todos son vitales, ha jugado la baza de la formación de un amplio equipo sólido basado en el concepto de la inclusión, por el que se tiene en cuenta a todos. La investigación académica ha puesto énfasis en la importancia de la inclusión a través de la construcción de redes de contactos entre los empleados. Diversos informes concluyen que los empleados con más talento mejoran si cuentan con gente a su alrededor. A su vez, esa creciente productividad disminuye en la medida en que decrece el compromiso y aumenta el absentismo. Eso sí, el informe destaca que esas redes de contactos son un buen medio para retener a la generación Y. Por tanto, la compañía se debe centrar en desarrollar el talento a todos los niveles y capas organizativos, puesto que hacerlo sólo en un segmento puede debilitar la moral del resto.
Los directivos deben fomentar las redes de contactos para que exista un aprendizaje mutuo entre los profesionales.  
Juanma Roca, periodista Publicado en La Gaceta de los Negocios, 19 y 20 de enero de 2008