Este fenómeno ya no es una novedad. Algunos expertos y «coaches» aseguran que su rentabilidad puede superar el 600%, y desentrañan cómo se especializa, a la vez que piden una regulación y supervisión de sus actividades y profesionales. En el año 2002 se empezó a hablar de coaching en España. Se trataba de un fenómeno conocido en el extranjero que ya practicaban algunos profesionales en nuestro país, pero hace un lustro fue cuando se empezó a difundir por estos pagos. Hoy ya no es necesario explicar lo que es, sino, a tenor de lo que opina el sector, qué no es. «No es consultoría, no es psicología, no es mentoring», asegura Pilar Rojo, executive coach y profesora del Instituto de Empresa (IE). «Se trata de sacar a la luz algo que la persona ya tiene, de acompañarla en un viaje de una situación actual a otra deseada basado en el trabajo y la confianza», añade. Así, Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe y Asociados, especifica: «Por un lado están los mentores, gente de otro departamento pero de la misma empresa, con experiencia y conocimiento del contexto, que aconseja, pero el coaching lo realiza alguien que viene de fuera, que no comparte el contexto –aunque es bueno que lo conozca– y que hace pensar de otra manera». Los coaches coinciden en que el método es socrático, plantea preguntas. El coach podría asemejarse a un psicólogo, «pero sin las connotaciones de enfermedad, en el sentido de que no se cura ni se aconseja», insisten todos ellos. El coaching se especializa; ya lo hay personal, ejecutivo y empresarial y se aplica no sólo a altos directivos. Está bajando el rango de los directivos que lo emplean. Ahora en Vodafone lo utilizan los managers. Está muy extendido en el segundo nivel, no tanto en el medio. En Caja Madrid lo emplean los altos mandos intermedios. «El primer estadio es la dirección, el segundo son unas 100 personas, y el tercero, ya un 10% de la plantilla», comenta McEncroe. Manuel Seijo, presidente de Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos (Aecop), la patronal del sector, explica que su plataforma se dedica exclusivamente al coaching ejecutivo, pero que «hay profesionales que practican el life coaching» para que directivos, y a veces mujeres, traten de conciliar su vida personal con la profesional. La asociación se fundó en 1998 y se ha distinguido por su lucha en pos de la regulación: «La gente parece que nace coach, pero el coach se hace», afirma. «Hay mucha demanda, y un 90% de los profesionales han nacido pero no se han hecho». Como toda profesión que fructifica, los coaches quieren ahora regularse y ser supervisados. Aecop expide dos niveles de certificación, el coach profesional –que requiere más de 400 horas entre formación y prácticas– y el senior. La International Coach Federation (ICF) también otorga título. «El coaching nace de lo que era un entrenador de tenis –un coach–, no nos olvidemos, y de ahí se llevó a lo profesional y a lo personal», rememora Seijo, quien defiende la parte psicológica del coaching. «Algunos vienen del management y la dejan de lado porque requiere formación y tiempo», apunta. El presidente de Aecop ironiza sobre las referencias filosóficas de ciertos compañeros. «Se trata del llamado coaching ontológico, que incide mucho en el lenguaje y en las conversaciones», explica. Sin embargo, Seijo advierte de que hay otros modelos –Tavistock, PNL, Grow– y que Aecop enseña todos ellos, opción que recomienda. «En España ha triunfado el ontológico porque viene de Chile y es el único que está en español, pero en otros países no tiene tanto éxito», apostilla. A juicio de Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent, «tenemos una escuela española de coaching que supera a la estadounidense –más conductista, sin entrar en las causas profundas– y francesa –muy existencialista–. El coaching genera diversas opiniones. Para Guido Stein, profesor del IESE, «es una moda que crea escepticismo. La dirección por objetivos pide que la gente se sienta mejor y el coach enmienda algo que el directivo debería hacer y no hace». Opina que «se abordan los síntomas, no las causas» e insta a hacer coaching interno.
Las pymes se apuntan a los beneficios
«Diversos estudios han medido el impacto del coaching y concluyen que el 600 % de la inversión se recupera», asegura Viviane Launer, presidenta de la International Coach Federation (ICF) en España, y organizadora de las jornadas sobre coaching que se celebró ayer y hoy en Barcelona. En cambio, Manuel Seijo, presidente de Aecop, considera estas cifras –hay quien habla de más del 1000% de rentabilidad– «excesivas», dice que no hay muchos estudios y que no es fácil de cuantificar. «Entre un 20 y un 30% de rentabilidad sí que se puede hablar», comenta. Seijo emplaza a cotejar datos con Telefónica, que lleva años utilizando el coaching. Desde el departamento de Gestión de Talento, cuentan que realizan el Feedback 360 grados, cuestionario que mide cada dos años los efectos del coaching y calcula unos beneficios superiores al 50%, sobre todo en los aspectos que había que mejorar más. El coaching se está extendiendo tanto que ya cuenta con una ONG, Coaching Sin Fronteras, y cursos por Internet, como el que ofrece Asesco (Asociación Española de Coaching). Eva López-Acevedo, directora de la Escuela Europea de Coaching, cree que hay un gran campo en el coaching de equipos. Y las pymes acogen muy bien esta práctica. Pablo Aixelá, presidente de Action Coach España, empresa especializada en coaching para pymes, explica que ha habido un aumento sustancial de la demanda entre las pymes en los dos últimos años. «Es el tercer servicio más demandado por los empresarios», añade. José Antonio García de Leaniz, coach, está trabajando con una pyme: «Son dos hermanas que han heredado una fábrica de cepillos y se han bloqueado ante la presión de demostrarle a su padre que pueden hacerlo bien», cuenta. En el caso de las pymes, explica, «el coach escucha y comparte triunfos y derrotas, ya que la soledad de estos empresarios es brutal», concluye.
Mercedes Serraller, periodista Publicado en Expansión, 16 de noviembre de 2007.
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