DESMONTANDO EL TÁNDEM

Aquellos que disfrutamos analizando la historia de las compañías hace tiempo que hemos comprobado que las organizaciones que mejor funcionan lo hacen a partir de un tándem basado
en la confianza, en la que uno de los ejecutivos de la pareja se comporta como un auténtico líder y otro realiza las labores de un verdadero gestor. John Kotter, profesor de Liderazgo de Harvard,
ha escrito extensamente sobre las diferencias entre gestor y líder y sobre la evidencia de que ambos son vitales para la empresa. Warren Bennis, uno de los mayores expertos en líderes empresariales, estudió el fenómeno del tándem en su libro “Organizing Genius”, con ejemplos
paradigmáticos como la primera película de dibujos de Disney (Blancanieves, 1937), con Walt Disney como líder y su hermano Roy como gestor (al parecer, los enanitos iban a ser más de siete, pero Roy decidió “redimensionar” para que no se les fuera de control el presupuesto de
dibujantes, pues trabajaron 750 artistas en la película); la campaña electoral de Bill Clinton en el 92, con Ed Rollins como estratega político; el proyecto Manhattan de creación de la bomba atómica, con el físico Robert Oppenheimer y el General Leslie Groves; el Xerox Park, los Skunk
Works, etc. La experiencia de numerosas compañías, desde los fundadores de Yahoo o los de SAP hasta la sociedad Amancio Ortega-José María Castellano en Inditex, revelan la importancia de un tándem directivo para la aportación de valor, pues simultanear la orientación a la tarea y
resultados propia del gestor con la orientación a las personas propia del líder es enormemente dificultoso en una sola persona.
Sin embargo, tres de cada cuatro grandes compañías europeas no funcionan mediante un tándem, sino con un modelo de dirección única. Todos tenemos en la memoria ejemplos
empresariales (en Banca, en la Industria, en Servicios, en Telecomunicaciones, incluso en la Política), en la que el modelo de “pareja directiva”, con un alto ejecutivo transmitiendo la imagen de la compañía hacia el exterior y motivando al personal y su alter ego “llevando la cocina”,
pierde su magia y acaba rompiéndose. ¿Por qué una forma de llevar el negocio que tiene éxito es en realidad tan frágil? Básicamente, porque en el mundo empresarial intervienen las relaciones personales. Tratar de responder a la pregunta de por qué los tándem desaparecen es como
indagar en las causas del final de los Beatles (fundamentalmente, fruto de la magia de Lennon + McCartney) o de Simon y Garfunkel, que recientemente se han reconciliado. Y es que la causa del éxito (combinar las personalidades de dos directivos diversos, opuestos, en ocasiones
antagónicos) es la semilla de un conflicto latente, que requiere una enorme dosis de paciencia por ambas partes.
No faltarán quienes piensen que el riesgo de destrucción de un tándem se encuentra en la distinta percepción de los dos elementos de la ecuación sobre el “glamour” del trabajo del otro: el gestor puede pensar que el líder es popular, portada de las revistas especializadas, capaz de aglutinar
en torno a sí grandes colectivos como comunicador y motivador; el líder puede creer que es el gestor el que tiene el verdadero poder, el que controla las cuentas, al que temen los miembros de la empresa. Quienes rodean a uno o a otro frecuentemente le halagarán, le harán creer
omnipotente, le dirán que es capaz de ostentar en su cabeza ambas coronas, que no necesita la bicefalia, que su alter ego le quita protagonismo. En el extremo, como la reina de la ya citada Blancanieves, puede preguntar al espejo (sus colaboradores, el conjunto de los empleados, los
medios de comunicación) quién es el mejor del reino, y que éste le responda que su hijastra. Como consecuencia de su furia, el tándem se disuelve y con él las claves del éxito.
Un consejo a ese setenta por ciento de compañías que se jacta de concentrar el poder en una sola persona: el entorno es tan extraordinariamente complejo, tan rápido, tan tecnológico, tan
crecientemente globalizado, que un ejecutivo en solitario, por brillante que sea, no puede dar al máximo simultáneamente como Dr. Jeckyll y Mr. Hyde. Hay ejecutivos más capacitados y comprometidos para liderar, motivar, ilusionar, dar a la organización la energía que necesita y otros, igualmente necesarios, competentes con la gestión, los números, el control... Todo vehículo
necesita freno y acelerador. Si las pasiones humanas, sean la soberbia, la envidia o la avaricia, nos impiden ver esta realidad, los costes de oportunidad para la organización son enormes.



Warren Bennis lo tiene escrito: el siglo XXI es el fin del “gran hombre”, de Gary Cooper solo ante el peligro, de John Wayne capaz de dominar individualmente un territorio, del emperador que no tiene quien le recuerde que es mortal, del Superman para todas las ocasiones. Ninguna crisis
justifica el personalismo. El mundo empresarial es de los equipos, cuya célula básica es el tándem. Si el complejo de superioridad o la falta de serenidad dan al traste con este sencillo fundamento, los clientes, los accionistas, los empleados con mayor talento o la sociedad en su conjunto
acabarán penalizando a las empresas unipersonales porque, sin duda, serán también organizaciones unidimensionales, sin la innovación y competitividad que los tiempos requieren.

Las empresas que mejor funcionan son las que tienen dos ejecutivos. Uno es el líder y otro, el gestor.

Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent. Publicado en Cinco Días el 6 de octubre de 2003

LA MOCHILA DEL LÍDER

¿Qué equipamiento se hace más necesario para una persona que desee liderar un equipo con resultados extraordinarios? Si bien el liderazgo siempre está en la percepción, los sentimientos y la
contribución real de los miembros del equipo y, por tanto, depende del contexto, de la cultura de la organización, del clima laboral, del sistema de relaciones interpersonales y de tantas otras
variables, el desarrollo de la neurociencia ha sido tan vertiginoso en la última década que ha multiplicado por diez lo que sabíamos sobre el cerebro humano y por tanto me gustaría responder en cierto modo a esa pregunta al hilo de lo que sabemos hoy.

En realidad, nuestro cerebro ha evolucionado a trompicones, dando grandes saltos, y podemos decir que no poseemos un cerebro, sino tres: el visceral (el que compartimos con los reptiles), el emocional (el sistema límbico: amígdala, hipocampo, tálamo medio, etc.) y el intelectual (corteza
frontal). Creo que es mejor líder aquel que equilibra sus “tres cerebros” en la actividad cotidiana.

En el cerebro reptil están los centros de mando necesarios para la vida: dormir y despertar, respirar, regular la temperatura del cuerpo humano y los movimientos automáticos más básicos. Es
donde se otorga la respuesta a las señales sensoriales que nos llegan: en último extremo, luchar o huir. El puro instinto. ¿Qué tiene que ver con liderar? El Liderazgo es cuestión de valor, de valentía.
De atreverse, sin caer en la temeridad. De no perder la compostura y dejarse llevar por la furia. Esa extraña combinación define, en lo visceral, a los mejores líderes.

El segundo cerebro (llamado técnicamente “paleomamífero”) se centra en la supervivencia, en la coordinación de movimientos. Es donde se desarrollan la memoria y las emociones, la conexión
con la realidad social. Estoy con Daniel Goleman en que el liderazgo es en más de un 90% pura inteligencia emocional puesto que, cuando se analizan las causas de fracaso de los directivos, en
menos de un 10% de las ocasiones se debe a carencias en los conocimientos técnicos. Moraleja: es tu aptitud (tus conocimientos) lo que te hará ascender, pero no lo que te mantendrá en la cumbre; por otro lado, con la calidad ocurre lo mismo: las personas no se hacen clientes de una
empresa por calidad, sino por cercanía, marca, precio, etc. pero dejan de serlo por calidad.





Lleva valentía y prudencia, pasión y serenidad, afán de superación y satisfacción por lo conseguido, preocupación por las personas y por la consecución de resultados y, sobre todo, lleva mucha integridad.
En los últimos siete años, la inteligencia emocional se ha definido como la suma de cinco “dominios”: seguridad (fruto del conocimiento de uno mismo que contribuye a una mayor auto- confianza), serenidad (gestión de uno mismo en situaciones de stress, rutina o cansancio),
superación (mejora continua por auto-motivación), servicio (capacidad para entender a los demás y así ofrecerle lo que necesitan) y sinergia (consecuencia de la influencia honesta y de la interacción). Desgraciadamente, el creciente interés por la importancia de la inteligencia
emocional para las personas y las organizaciones ha avanzado en paralelo con la degradación de nuestras competencias emocionales (en especial, la empatía o capacidad para ponerse en el lugar del otro y la seguridad en uno mismo). La escuela, las empresas, la vida social y política
predican el discurso de la inteligencia emocional, pero me temo que lo aplican poco. La seguridad como valor en Occidente ha desplazado a otros grandes valores, como la libertad, la equidad o la solidaridad, en detrimento de nuestro crecimiento personal. En cualquier caso, soy optimista (he aprendido que es bueno para la salud, la longevidad y es un componente esencial
del liderazgo). Herramientas como el coaching están dando pasos (aún cortos, pero en la dirección correcta) en el desarrollo emocional de los líderes.

El tercer cerebro, el más evolucionado, es el neomamífero o corteza. Se encarga de ajustar las funciones internas del ser humano, de nuestra habilidad para planificar, de nuestro pensamiento.
La corteza, que en otros animales, es muy pequeña comparada con otras zonas, ocupa más del 80% del cerebro humano (de hecho, es lo que realmente nos convierte en humanos). Los líderes
más capaces guardan, respecto a su capacidad intelectual, un sano equilibrio entre lo analítico y lo intuitivo (el hemisferio izquierdo o lógico, que se estimula en las carreras técnicas, y el derecho o conceptual, que se emplea en las artes), entre el presente y el futuro, entre la reflexión y la acción.

¿Qué lleva, en definitiva, la mochila del líder? Lleva valentía y prudencia, pasión y serenidad, afán de superación y satisfacción por lo conseguido, preocupación por las personas y por la
consecución de resultados y, sobre todo, lleva mucha integridad. Por eso el liderazgo resulta tan escaso que caemos en la tentación de mitificarlo.

Tomo prestado del profesor Ratey, de la Universidad de Harvard, su explicación del cerebro como “los cuatro teatros”. La metáfora del teatro es muy apropiada porque sugiere la existencia de
elementos que por sí solos apenas tienen valor, pero que en el escenario cobran todo el sentido. Escribe John Ratey: “Los cuatro teatros se levantan junto a un río neurológico de la mente, cada
uno está más río abajo con respecto a la experiencia inmediata que le precede. La información sensorial entra en el primer teatro, la percepción, y fluye por la atención, la conciencia y la cognición; a continuación lo hace por las cortezas cerebrales, como el lenguaje o la destreza
social, y entra en el cuarto teatro: ese en quien se ha convertido el que percibe. Puede imaginarse ese río de la mente como una corriente que baja desde nuestras experiencias inmediatas, siempre cambiantes, hacia el dominio, que cambia despacio, de la personalidad y la conducta”. En
términos novelados, los consejos que modestamente no permito dar en la trilogía de “La sensación de fluidez” a quienes desean desarrollar sus cualidades como líderes van en esa línea: mejorar la
percepción (visión de futuro, olfato para los negocios, escucha atenta, tacto con los demás y buen gusto) para “fluir” de forma natural; trabajar la perspectiva de conjunto, el lenguaje simbólico y el modo de “in-fluir” (conseguir que todo el equipo fluya) a través de la atención, la
conciencia y la cognición; actuar sobre el movimiento, la memoria y la función social para “con- fluir”, conseguir que una organización comparta unos valores y un ideal que merece la pena. Son los tres primeros teatros de nuestro cerebro. El cuarto es “lo que sale”: la conducta, los
comportamientos observables.

Estamos bien pertrechados como líderes potenciales y más o menos reales: cien mil millones de neuronas en cada uno de nuestros cerebros. Cuanto más sabemos sobre este órgano, más nos
fascina su plasticidad, su resistencia y su continua capacidad para aprender si nos esforzamos, si nos aplicamos, si tratamos de hacer de nuestra vida una obra de arte. Vuelvo a mi admirado Ratey: “No somos prisioneros de los genes, ni del ambiente. La pobreza, la alineación, las drogas,
los desequilibrios hormonales y la depresión no dictan que hay que fracasar. La riqueza, la aceptación, las verduras y el ejercicio no garantizan el éxito. Puede que el libre albedrío sea la fuerza más potente de las que dirigen el desarrollo de nuestros cerebros, y por tanto de nuestras
vidas”. En esto empieza y acaba el Liderazgo, en nuestra convicción (convertida en acción) de que podemos cambiar las cosas y servirnos de nuestra libertad para hacer de nosotros, de nuestros equipos y de las organizaciones de las que formamos parte algo mucho mejor.


Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent. Publicado en Notas de Gestión el 5 de septiembre de 2003

SOBRE EL MOBBING O ACOSO MORAL EN EL TRABAJO

Pocas actividades de la empresa están tan tuteladas como su “mundo laboral”, y el entorno que relaciona y une a las organizaciones con sus personas. Parece que aquellas cuestiones laborales
que no estén bajo la protección de la ley o de las normas no existen. Sin embargo, en épocas como la actual se cuestionan se cuestionan tanto la ética de las organizaciones, como el trato discriminatorio, la altísima competitividad, la lucha por la cuota de mercado o la necesidad de la
mayor profesionalidad de sus recursos humanos. Algo se escapa a la legislación española y se abre una brecha entre empresa y sociedad, jueces y tribunales, y criterios, opiniones, compromisos y escándalos.
Es el mobbing. El acoso moral en el trabajo que responde a una estrategia para minar la voluntad,
reducir la estima personal, dañar la imagen o castigar sin castigo. Pero ¿qué es el mobbing? Pilar Téllez lo define como la serie de actos vejatorios o humillantes –a
veces sutiles- que se realizan de forma sistemática y reiterada –no aisladamente- y que conforman un comportamiento recurrente que atenta contra la dignidad personal de un empleado y perturba gravemente el desarrollo de su trabajo.
¿El mobbing es una novedad en las relaciones organizacionales? Nada de eso. Ha existido desde siempre y siempre se ha ejercido con las mismas finalidades. De un lado, provocar un estado tal en
el trabajador que decida unilateralmente dejar su puesto de trabajo. De otro abusar, del teóricamente débil, para que hiciera el peor trabajo, el más difícil, el de peor horario o el de inferior categoría (clásica técnica del Brown y del Brower). De otro, descomponer el clima laboral,
auspiciar el ambiente adverso o preparar el conflicto y por fin llevar a cabo la demostración de poder, abuso, o apariencia. Como puede verse, todos los fines despreciables y condenables como lo es el mobbing en sí mismo y más aún cuando se convierte en el reiterado acoso sexual
del jefe hacia la empleada o empleado. La existencia del mobbing es vieja, pero su alarma social es actual y la sensibilización hacia este
tema es creciente día a día. “Hacer el vacío”, “ignorar” a un trabajador o a un compañero es fácil, basta con aplicar actuaciones que aíslen y menoscaben su persona, y basta con hacerlo sistemáticamente y reiteradamente, dos adverbios que han de producirse en la práctica par que
el mobbing exista realmente. ¿Quién protagoniza el mobbing? La práctica demuestra que quien lleva a cabo el acoso moral en el trabajo –el agresor- ejerce sobre el sujeto pasivo –la víctima- una
posición de poder o fuerza, ya sea física o psicológica. Algunos autores señalan como ejemplo de esa fuerza la popularidad en la empresa, la situación de jefatura o liderazgo, la antigüedad o, incluso, el físico. El agresor puede ser, en definitiva, tanto la empresa a través de algún
comportamiento o persona, como los compañeros de trabajo. Sin embargo, y en última instancia, la empresas siempre será culpable por permitirlo.
El hostigado ha de reaccionar y utilizar los medios a su alcance para que la empresa conozca lo que está sucediendo y actúe. Al tiempo, es necesario que las organizaciones cuiden su comunicación interna y generen una vía capaz y eficaz para detectar el mobbing nada más
producirse. En otro caso la responsabilidad subsidiaria de la empresa será manifiesta. Cuando el acoso lo ejerce “el jefe” es la empresa quien realmente lo perpetra.
¿Qué efectos produce el mobbing? Para el trabajador hostigado, casi todos los efectos tienen un componente psicológico: baja autoestima, conductas endogámicas, ansias, desmotivación, etc., que con frecuencia le conducen a una situación se absentismo laboral. Para la empresa tienen un mayor contenido económico: descenso de productividad, pago de indemnización, errores en la producción, posibles sanciones, etc., y para el negocio, la repercusión tiene un sentido social
ante el rechazo que el mobbing produce en la sociedad. El mobbing produce mayor asco social y mayor censura cuando representa actitudes sexuales agresivas ostentóreas y prepotentes.


¿Se puede impedir el mobbing? Se puede y se debe eliminar. En el marco del comportamiento

ético que la sociedad exige a las organizaciones, el mobbing no tiene cabida. Por ello, la empresa debe tener claros sus valores de conducta, su cultura de empresa, debe saber que las discriminaciones no se pueden mantener y debe colaborar a una moral colectiva abierta y plural.
Tanto la normativa propia de la empresa, como sus procedimientos de comunicación interna, como la conducta de líderes y directivos tienen que estar vigilantes hacia las conductas de acoso
moral en el trabajo y atajarlas radicalmente.
A una empresa la hacen grande las personas y a las personas las hace grande su comportamiento y su actitud. El mobbing minimiza al hombre y deja al descubierto lo más débil y lo más rastrero de las organizaciones. La empresa que así lo entienda y manifieste una posición
proactiva en contra del mobbing habrá ganado el reconocimiento y se habrá posicionado en el “éxito social”. Se podrá analizar un supuesto real y vivo, que la normativa no reconoce aún, y sobre el que la empresa ha tomado la iniciativa social. Posiblemente el mundo de las
organizaciones se haya adelantado al mundo de las legislaciones.



El acoso moral en el trabajo responde a una estrategia para minar la voluntad, reducir la estima personal, dañar la imagen o castigar sin castigo.

Fernando Bayón Mariné, director de eurotalent. Publicado en IH hostelería y turismo, nº 645

LOS ESPACIOS DE TRABAJO EN EL FUTURO

¿Recuerda cómo eran las oficinas hace veinte años? ¿Qué ha cambiado en este tiempo?
Ante estas cuestiones, seguramente, la mayoría de las personas afirmarían que el diseño de las
oficinas actuales ha variado sensiblemente respecto a las de finales de los setenta o comienzos de los ochenta, pero no sabrían definir con exactitud qué cambios se han producido, más allá de las evidentes novedades tecnológicas.
Sin embargo, si observáramos cómo eran esas oficinas y las comparáramos con las de hoy en día,
entenderíamos que, además de en el diseño, se han producido cambios significativos, cambios que han alterado el concepto tradicional de oficina.
Los espacios de trabajo se han reinventado en este tiempo y la trasformación experimentada en las últimas décadas está dando lugar a entornos más prácticos, cómodos y eficaces que, integrando arquitectura, equipamiento y tecnología, tienen un doble objetivo: incrementar la
satisfacción de los empleados y fomentar la productividad de la organización. En la actualidad, por encima de criterios estéticos o jerárquicos, cada vez más empresas diseñan
y adaptan sus puestos de trabajo conforme a la actividad que allí se va a desarrollar. NO obstante, este planteamiento no es aún mayoritario, siendo las empresas más preocupadas
por la innovación y la excelencia las que prestan mayor atención a estos principios frente a enfoques alternativos basados en el precio o en la estética.
A pesar de la natural resistencia al cambio, prácticamente la totalidad de los espacios de trabajo experimentarán en los próximos años nuevas transformaciones. La necesidad de optimizar los espacios y los recursos, así como el uso de las nuevas tecnologías, cambiarán el concepto
tradicional de oficina. Aquellos que se hayan equipado con productos flexibles y evolutivos verán remunerada su inversión y buen criterio.
En el futuro, las empresas tendrán que plantearse imperativamente cuáles son sus necesidades reales, antes de diseñar los espacios de trabajo o, incluso, antes de adquirir las oficinas.
Por otra parte, conceptos como la no territorialidad del puesto de trabajo serán, en muchas organizaciones, una práctica habitual; sobre todo, en aquellas en las que sus empleados pasen
buena parte de sus jornadas laborales fuera de sus oficinas. De este modo, el término anglosajón
hotelling se hará común en las empresas. Este concepto hace referencia a salas, despachos o puestos de trabajo a disposición de los empleados, previa reserva, como di de una habitación de
hotel se tratara. Surgirán, también, nuevos entornos laborales para tareas específicas, como los espacios de
trabajo en equipo, especialmente diseñados para el desarrollo de actividades conjuntas, compartir el conocimiento, aprender rápidamente y acelerar de forma sorprendente la speed to market.
Otros espacios para desarrollar actividades específicas como son los de reunión, también están introduciendo innovadores conceptos como las salas polivalentes par múltiples usos (reuniones,
presentaciones, formación, trabajo en grupos etc...) o los sistemas electrónicos de reserva de salas a través de la red local de la empresa e Internet par la gestión de estas áreas, frecuentemente infrautilizadas en las empresas.
Del mismo modo, en las oficinas del futuro se prestará mayor atención a los espacios de relajación. Las cafeterías, por ejemplo, cumplirán una doble misión: por un lado, como salas de esparcimiento y, por otro, como extensiones del puesto de trabajo, en las que se comparten ideas
de manera informal y se accede a información “no explícita” a través de los cauces y redes tradicionales.
Además, las empresas más innovadoras crearán en sus oficinas espacios de relajación individuales, en los que los empleados puedan dedicar unos minutos a reflexionar, inspirarse, o simplemente evadirse o descansar por unos instantes mientras escuchan su música favorita.




La necesidad de optimizar los espacios y los recursos, así como el uso de las nuevas tecnologías, cambiarán el concepto tradicional de oficina.
Otro concepto importante, que acabar imponiéndose en los próximos años es el denominado
user centered design; es decir, el diseño del espacio centrado en los usuarios, donde además de la ergonomía, la seguridad y el confort, se estudian los entornos laborales en general, y el puesto
en particular, par satisfacer otras aspiraciones como: la privacidad, la necesidad de personalización y los accesorios y archivo de uso personal.
Cuidar la salud de los empleados y su confort en el puesto de trabajo será una prioridad para la empresa. La iluminación, la temperatura y la ergonomía serán en este sentido, elementos
esenciales en las oficinas del futuro. En esta línea, ya se está desarrollando la oficina inteligente del futuro que integra la tecnología
inalámbrica en el espacio físico de trabajo permitiendo la constante exposición de información y una mayor rapidez en el acceso a la misma. Dicho proyecto, llamado Bluespace, actualmente en fase de prototipo, proporciona al usuario el control de los elementos de su entorno físico
(iluminación, temperatura, humedad, visualización de la información incluso en paredes y suelos, etc).
La calidad de los espacios de trabajo será, en el futuro, un denominador común en las empresas que pretendan atraer y retener trabajadores de talento. El concepto de calidad abarca tanto las infraestructuras utilizadas como los equipos y servicios que la empresa pone a disposición de sus
empleados. Respecto a estos últimos, a los ya tradicionales, las empresas irán incorporando a otros como: guarderías, gimnasios, comercios o restaurantes, con objeto de hace más fácil la vida diaria a sus empleados.
En definitiva, las oficinas del futuro serán más humanas y prácticas, se adaptarán a las
necesidades de los empleados –y no al contrario- y se utilizarán de un forma más racional.

Alejandro Pociña, Presidente y Consejero Delegado de AF Steelcase. Publicado en Nueva Empresa, nº 472 / julio de 2003