LA SELECCIÓN DEL TALENTO Y EL MÉTODO GRONHOLM

Hace unos días fui a ver la obra de teatro, actualmente en cartel en Madrid, titulada “El método Gronholm”, que escenifica un proceso de selección de personal, en concreto un Director
Comercial, para una imaginaria empresa multinacional que utiliza para ello una extraña metodología llamada método Gronholm. Me pareció interesante y me resultó divertida. Con unos
buenos actores que la interpretan muy bien y con un final sorprendente que no voy a desvelar, para no restar ni un ápice de interés a aquellos que la quieran ver.
La obra, que es una sátira, a veces cómica y a veces un poco trágica, de determinados procesos de selección, me gustó pero, sobre todo, me ha hecho reflexionar sobre este proceso, tan
importante para las empresas, para seleccionar e incorporar talento. La selección de personal es, probablemente, uno de los procesos más difíciles en la empresa, no
sólo por su citada importancia, si no también por la problemática que entraña el predecir y asegurar sus resultados.
El proceso de selección de personal o lo que es lo mismo (o debería serlo) el proceso de selección del talento, permite a la empresa dotarse del talento necesario, para complementar al que ya dispone, para conseguir los objetivos y los resultados que necesita y que es un elemento
fundamental para ello. Si consideramos que el talento se compone de dos factores básicos la capacidad y el
compromiso de las personas y analizamos los procesos clásicos de selección podemos, fácilmente, convenir que en ellos se presta muchas más atención a la capacidad que al compromiso.
En efecto, en un clásico proceso de selección se enfatiza y trabaja mucho más en la capacidad de la persona, medida a través de un historial profesional, de sus logros, de su formación básica,
de sus cursos de postgrado, etc., que en la características de la misma que permitan predecir, con ciertas posibilidades de éxito, el grado de compromiso que pueda alcanzar con la organización.
Esto puede considerarse, hasta cierto punto, normal ya que las capacidades de una persona son más fáciles de evaluar y también más estables, mientras que el compromiso que, entre otras
cosas, supone cómo pone al servicio de la empresa sus capacidades, depende de factores propios a la persona, pero que pueden estar, frecuentemente, influidos por el entorno en el que se desenvuelve, tanto en la propia empresa, como en el exterior de la misma, y por ello sujeto a
fluctuaciones. Es decir que, al final, el éxito de un proceso de selección está, absolutamente, vinculado al
compromiso que la persona es capaz de adquirir con la empresa. Las capacidades son condición necesaria para el éxito, pero no suficiente. Es más, me atrevería a decir que en el rendimiento de una persona, a medio y largo plazo, influye más el compromiso que las capacidades, a partir de
un mínimo imprescindible de éstas. Pues bien si el compromiso de las personas es tan importante para aportar talento a la empresa,
¿de qué depende este compromiso?, ¿cómo puede predecirse durante un proceso de selección? En primer lugar, las personas, en la empresa, se comprometen con una cultura (visión, misión, valores, manera de hacer las cosas) con una compensación (alineamiento), con las competencias de espíritu de equipo (trabajo en equipo), pero sobre todo se comprometen con
un liderazgo que es capaz de generar un clima de entusiasmo y confianza para que las personas se motiven y den lo mejor de si mismas.


Si estas condiciones no se dan en la práctica, podemos seleccionar a las personas más capaces del mercado, pero en el mejor de los casos no darán lo mejor de si mismas y en el peor se irán de
la empresa, en un plazo más o menos largo. En otras palabras el proceso de selección habrá sido un fracaso y una pérdida de tiempo y de dinero, porque no hemos sabido, o no hemos podido, conseguir el compromiso que era necesario.
En segundo lugar, la predicción del compromiso que la persona va a alcanzar con la empresa, durante el proceso de selección, no es fácil. Sin embargo, me parece necesario poner más énfasis
en este aspecto que el que habitualmente se pone en los procesos de selección.
Lo que ocurre, es que para intentar predecir el futuro grado de compromiso, de la persona, además de sus características, valores, principios y trayectoria en otras empresas, hay que analizar, también, la situación de los aspectos antes citados, como generadores de compromiso
en la empresa están en la nuestra y como pueden afectar al candidato en cuestión. Esto si que es relevante para que el proceso de atracción y selección del talento sea un éxito, de nada vale atraer y seleccionar a los mejores si después no logramos que se comprometan. Como, por
ejemplo, ocurre en algunos clubes de fútbol sobradamente conocidos. No basta sólo con contratar “galácticos” para tener buenos resultados, es además necesario que se comprometan a ganar.
Una vez más, en todo esto, el liderazgo juega un papel decisivo y por ello me permitiría recomendar que los líderes participen y se impliquen, más activamente, en los procesos de
selección de los miembros de su equipo, que se dejen ayudar por los expertos en selección, para que aporten la metodología (a ser posible menos inquietante que el método Gronholm) y que ellos aporten, entre otras cosas, un poco, o un mucho, de intuición (que en esto también
funciona), que no permitan que nadie les usurpe la responsabilidad de elegir, definitivamente, a sus colaboradores y sobre todo, y por encima de todo, que se esfuercen en mantener, permanentemente, al más alto nivel aquellos elementos generadores de compromiso. Me parece
que es una de sus obligaciones más importantes y es lo que caracteriza a un buen líder. Por cierto, el método Gronholm, no resuelve, satisfactoriamente, el problema de predecir, durante
el proceso de selección, el grado de compromiso...

Vicente Blanco, director de eurotalent



El éxito de un proceso de selección está, absolutamente, vinculado al compromiso que la persona es capaz de adquirir con la empresa.

EL ROSTRO DEL TALENTO (I)

Conocemos los rostros de personajes geniales (Beethoven, Picasso, Unamuno o Einsten....), de políticos sobresalientes (Lennin, Kennedy, Churchill o Indira Gandhi ...), de empresarios líderes en sus sectores (Ford, Bill Gates, Agnelli, Areces o Botín ...) y de profesionales o artistas que han
alcanzado el éxito (Chirstian Barnard, Woody Allen, Catherine Hepburn, Frank Gehry o Alvar Aalto ...) o simplemente de personajes populares que inundan las pantallas de la televisión y las portadas de periódicos y revistas, pero no conocemos los rostros del talento de los cientos de
personas que desarrollan su actividad en las organizaciones, aunque a veces, hayan dado lo mejor de sí mismos y hayan hecho mucho por el progreso, la cultura, la ciencia o por la paz. Rostros anónimos pero esenciales.
En 1914, Duchamp firmó un vulgar botellero de hierro, inaugurando con este simple hecho, la ceremonia de la confusión entre el arte y la vida (V.Zarza). La obra de Kipperberger no se
entiende al margen del retorno internacional a la pintura que, en forma de reacción a la vanguardia conceptual, se produjo tanto en Alemania como en otros países europeos incluido España (M. Cereceda). El director de orquesta Helmuth Rilling afirma que “no le falta ni una sola
nota de Bach por interpretar” o en la última exposición de Viviente se integran pintura y música como si fueran una sola arte, proclamando la globalización de los sentidos.
Más cercanos, cotidianos para todos nosotros cabría preguntarse como será el rostro de quién diseña la ropa de Zara, o de quién inventó el talonario banco-hotel o de quién tuvo la idea de
Médicos sin Fronteras o de quién quitó el hueso de la aceituna y lo sustituyó por una anchoa. Talento a raudales. Talento anónimo. Talento sin rostro.
Y de pronto en las empresas aún se escucha a algún directivo decir:
- Me da igual quién sea. No me importa quién lo haga. Sólo quiero que se haga y que se haga: YA.
Cuando la cadena hotelera Marriott premia el talento de alguno de sus empleados, pone su fotografía en un marco que al efecto ha instalado en la recepción del hotel. Proclama así una cultura que con frecuencia se asocia a tiempos ya pasados, pero proclama también su motivador
reconocimiento. Reconocimiento de largo recorrido que desde “Fortune” al “Nobel” se repite por doquier y periódicamente en muchos lugares del mundo y para muchos sectores, actividades, sistemas o personas. Quizá sea la única forma de ir dibujando el rostro del talento. Quizá no sea
suficiente. Pero en el trabajo diario de las organizaciones ... “esa es otra historia” como diría Kipling.
Las personas de las organizaciones no tienen rostro, o mejor dicho, tienen el rostro de sus empresas. La imagen de su empresa. Han asumido la impronta, los modos, las formas y las muecas y, a veces también, las fobias, las nauseas y los tic`s de su empresa. Curioso mimetismo
de que muchas organizaciones se jactan y fomentan, sin darse cuenta de que con ello, generalmente, limitan la libertad, condicionan el talento, reducen el efecto diversidad y crean
clones corporativos, eso sí, super eficaces y rentables. La inevitable pregunta que las empresas repiten a sus directores de selección y desarrollo: ¿pero
esa persona que vamos a contratar o a promocionar tiene talento? ¿nos resultará rentable?, tiene difícil respuesta si se quiere ser sincero y coherente. Pero que pocas veces se preguntan ¿podemos integrar su talento en nuestra organización? ¿podemos ayudarle a desarrollar su talento?. Incluso aunque se tengan en el origen estas buenas intenciones, luego, en la práctica por la vorágine del cada día, no resulta fácil o posible convertirlo en realidad.
La historia de las organizaciones está repleta de personas anónimas que al margen de que siembren más o menos talento, aportan responsabilidad, profesionalidad y buen hacer. Con estos
mimbres se construye sólo el presente de las empresas, pero no se construye el futuro. Ir más allá, tratar de consolidar el mañana, de incrementar la presencia en el mercado o conquistar los emergentes, destacar, innovar ... crecer. Todo ello precisa no sólo que la siembra del talento
fructifique, sino de la existencia real de un verdadero talento y su aplicación práctica. La empresa que persigue estos retos, busca a los mejores. Detectar donde están, encontrarlos y
convencerlos no es lo más difícil. Resulta mucho más complicado integrarlos, conservarlos, mantenerlos y reconocerlos.
¡Cuántas veces se ha dado la paradoja de que quién no hace mucho era la cara del talento de una empresa, hoy es sólo el rostro del recuerdo! Pasó de moda. Ya nada “pinta” en la empresa. Pero ... ¡si era el mejor, tenía aureola de talento, se le suponía intocable!. Efectivamente: era,
tenía y se le suponía.


Tratar de consolidar el mañana, de crecer, precisa de la existencia real de un verdadero talento y su aplicación práctica.
¡Coge al toro del talento por los cuernos!. Enfréntate a la realidad de que el talento no se puede dar siempre en la misma persona, ni todos los días, ni para todas las situaciones, ni en todos los
supuestos en los que se necesite. Aprovecha las “ráfagas del talento” (Stanley Kubrick) y comprueba que tienes tanto talento como para poder vivir de aquel que tuviste.
Muchas grandes organizaciones han nacido de una ráfaga de talento: el Ford T, la aspirina, el tetris, las enciclopedias por fascículos... Luego estas empresas han tenido el talento suficiente para administrar su éxito y seguir perfeccionando, innovando y modernizando sus productos y servicios.
Lo curioso es que a partir de este momento, el rostro del talento, ya no es la cara de quién lo ideó, lo creó y lo puso en práctica. Ahora el rostro del talento se identifica con el rostro del producto o
servicio. Como Sócrates haría: “preguntémonos por qué” Vuelve a visualizar el Ford T, la aspirina, el tetris o las enciclopedias por fascículos y comprobarás el
rostro que, inconscientemente, les habías adjudicado. Y ahora, visualiza si puedes, el rostro de las personas que trabajan en tu empresa y que tú crees
que tienen un talento especial.
Para poner rostro al talento, nos podemos aventurar (siguiendo a Juan Carlos Cubeiro) a describir sus atributos a través de los sentidos. Así, el olfato nos llevaría a definir el rostro del talento por su sensibilidad, intuición, capacidad para percibir matices y sensaciones. Por la vista se dibujaría un
rostro agudo, claro, visualizado y concreto. El tacto aportaría textura, seguridad, confianza, proximidad y calor. El oído proporcionaría al rostro del talento capacidad de interpretación, percepción del entorno y también su voz interior y la búsqueda de soluciones. Finalmente por el
olfato se alcanzaría la capacidad de combinar los conceptos, descomponer factores y a la postre, degustar sus efectos y consecuencias. El talento es tan variado que sus mil rostros no pueden inventariarse. Sir Laurence Oliver decía: “me transformo cada vez que salgo al escenario”, y Picasso recordaba que había “tardado cuatro años en pintar con la técnica de Rafael y toda una vida en pintar como un niño”


Fernando Bayón, director de eurotalent

DON QUIJOTE, CONSEJERO

Hace poco, Expansión recogía una encuesta a CEOs sobre qué personajes preferirían tener como consejeros en su empresa. El quinteto titular era, por este orden, Jack Welch, Bill Gates, Churchill,
Carlos Goshn y Jesucristo. En el “top 50”, Napoleón, Edison, Walt Disney, Einstein, Julio César, Leonardo, Kennedy, el Dalai Lama, Martín Luther King, Mandela, Lincoln, Gandhi, De Gaulle,
Alejandro Magno, la Madre Teresa de Calcuta, Tony Blair y Collin Powell. El resto, ejecutivos o ex de Ford, Dell, Toyota, Honda, Chrysler, HP, Wal-Mart, IBM, Apple, Ferrari, ICI, BP o Virgin, además de Emilio Botín , Isidoro Álvarez y Amancio Ortega.
Puestos a imaginar, yo habría votado por El Ingenioso Hidalgo Don Quijote de La Mancha. No sólo porque es el protagonista de la primera y más importante novela, del principal texto tras la Biblia y
porque ha inspirado a Marx y Freud, a Shakespeare, Goethe o Dostoievsky, a Delacroix o a Dalí. Salvador de Madariaga le consideró el mejor representante del espíritu europeo. Don Quijote prestaría un magnífico servicio en organizaciones necesitadas de “buen gobierno”, al menos en
siete aspectos:

- Perseguir un ideal: Alonso Quijano representa la mejor lucha por lo que uno puede llegar a alcanzar. Él considera que “el principal asunto de mi profesión es perdonar a los
humildes y castigar a los soberbios; quiero decir: acorrer a los miserables y destruir a los rigurosos” porque él vive –y nosotros vivimos- en unos tiempos en los que triunfan “por
pecados de las gentes, la pereza, la ociosidad, la gula y el regalo”
- Transmitir serenidad y confianza: “Tened paciencia, que aventuras se ofrecerán donde no solamente os pueda hacer gobernador, sino más adelante”, le explica el hidalgo a
su escudero Sancho. Don Quijote es un modelo vivo de persistencia en sus valores a pesar de las circunstancias.
- Adaptarse con flexibilidad y perseverancia: Para nuestro hidalgo, “donde una puerta se cierra, otra se abre”. Por ello, si bien es fiel a sus principios, sabe que la vida es
aventura y que nada está predestinado.
- Servir de caldo de cultivo a las iniciativas: “No hay cosa más gustosa el mundo que ser un hombre honrado escudero de caballero andante buscador de aventuras”, proclama Sancho. ¿Dirían lo mismo, y con el mismo entusiasmo, la mayor parte de
nuestros profesionales?
-



Donde una puerta se cierra, otra se abre. Por ello, si bien es fiel a sus principios, sabe que la vida es aventura y que nada está predestinado.
- Valorar a las personas: Don Quijote cree firmemente que “nadie es más que otro si no hace más que otro”. Para él, “bien predica quien bien vive” porque “siempre la alabanza fue premio de la virtud, y los virtuosos no pueden dejar de ser alabados”
- Generar relaciones: Con su escudero forma un tándem excepcional que influye en los demás. Se ayudan a mejorar como personas, desde la confianza y el compromiso.
- Influir por autoridad moral: “No hagas muchas pragmáticas, y si las hicieres, procura que sean buenas, y sobre todo que se guarden y cumplan, que las pragmáticas que
no se guardan lo mismo es que si no lo fuesen, antes dan a entender que el príncipe que tuvo discreción y autoridad de hacerlas no tuvo valor para hacer que se guardasen”, es un consejo de Don Quijote. Una aportación aún muy válida.
Nuestro hidalgo es uno de las mayores defensores de la libertad (“la libertad, Sancho, es uno de
los más preciosos dones que a los hombres dieron los cielos...”) y de la virtud. El cuarto centenario de la obra cervantina es un gran momento para leer o releer la más inmortal de las obras de ficción, el mayor legado que el humanismo ha producido en nuestra cultura.


Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent Publicado en Expansión & Empleo el 25 de diciembre de 2004

LAS PRISAS Y LOS VALORES

Dolores Sarrión, responsable de RRHH de Kellogg’s, recordaba hace unos días a su comité de dirección cierto estudio sobre el poder del contexto. Dos psicólogos de Princeton, Darley y Batson, le pidieron a varios seminaristas que dieran una charla sobre un tema bíblico en un edificio
cercano. En el camino, cada uno de ellos se encontraría con un hombre tirado en la calle, tosiendo y gimiendo. ¿Harían todos de “buen samaritano”? Si no era así, ¿qué determinaría sus comportamientos? Se analizaron previamente las competencias de los seminaristas, sus valores,
pero esas variables no diferenciaron a quienes se detuvieron a ayudar y a los que no. Fue... la prisa. A algunos se les dijo que tenían tiempo suficiente para ir al edificio contiguo, y de éstos, dos de cada tres socorrieron al necesitado. A otros se les exigió que fueran a toda velocidad, y de
ellos nueve de cada diez pasaron de largo. Los investigadores habían probado que “al final, las convicciones de nuestro corazón y los contenidos verdaderos de nuestros pensamientos son menos importantes, a la hora de guiar nuestras acciones, que el peso que tiene el contexto
inmediato”
La sabiduría popular nos enseña aquello de vísteme despacio, que tengo prisa. Sin embargo, muchas organizaciones, con ejecutivos voluntariosos, se esfuerzan por dirigir por valores y se sienten frustrados porque la realidad no es la deseada. Hoy es evidente que el denominador
común de las “empresas que perduran” es un proyecto y una serie de principios compartidos en la organización, pero en la práctica el cortoplacismo suele hipotecar el futuro. Las prisas son malas para los resultados, y sobre todo para la supervivencia.
Veamos un par de casos prácticos, uno de cada lado del Atlántico. Medtronic, fundada en 1949. A lo largo de dos décadas ha estado creciendo en ingresos a un 18% anual. Bill George, su primer
ejecutivo de 1991 a 2001, comenta en el libro Autentico liderazgo: “Contrariamente a lo que los defensores de maximizar el valor de la acción nos quieren hacer creer, el secreto mejor guardado de los negocios es que las empresas dirigidas por una misión crean mucho más valor para el
accionista que las dirigidas estrictamente en términos financieros”. Sabe de lo que habla: en 18 años, Medtronic ha aumentado más de 150 veces el valor para el accionista, con una capitalización de mercado de 417 M$ en 1985 y de 61.000 M$ en 2003. No hay atajos: no se
puede crear valor a largo plazo mediante escaramuzas a corto. Es imperativo es contar con ejecutivos que sepan crear organizaciones saludables. Pero Bill George se pregunta: “Si seleccionamos a la gente principalmente por su carisma y su habilidad por elevar el precio de la
acción a corto plazo en vez de por su carácter, y les otorgamos incentivos a corto, ¿de qué nos extrañamos cuando carecen de integridad?” Bill George (“ejecutivo del año” en 2001), nos enseña que el buen gobierno es el que más valor crea y que la integridad ha de ser la clave en
todo líder.


Hoy es evidente que el denominador común de las “empresas que perduran” es un proyecto y una serie de principios compartidos en la organización.
Un ejemplo más cercano es el de Irízar y Koldo Saratxaga, documentado en el libro ¿Sinfonía o
jazz? recién publicado. Irízar es parte de MCC, Mondragón Corporación Cooperativa (68.000 profesionales en más de 100 empresas; cuyos logros fueron reconocidos por S.M. el Rey en su visita del pasado 9 de diciembre). En 1991, cuando llega Koldo, Irízar arrastraba unas pérdidas de 1.000 M pts. Da un giro estratégico, apostando por un proyecto basado en las personas (“las cosas solamente pueden ir bien si las personas están satisfechas”). Era la penúltima empresa de MCC,
con una Tasa de Rendimiento Empresarial de –12%. En 1992 era la 6ª, con una T.R.E. del 26’6%; en 1993, la 5ª, con un 27% y en 1994 la primera, con una rentabilidad del 44’8%. Desde entonces está en cabeza. En 1995, Irízar obtuvo el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial; en 1997,
Saratxaga fue nombrado “emprendedor del año en España”; en el 2000, Irízar recibió el “Premio Europeo a la Excelencia Empresarial” (EFQM) y fue destacada por The Economist como “la empresa más eficiente del mundo” en su sector. Hoy su actividad se extiende a 65 países y
emplea 3.500 personas (654 en Ormaiztegi, Guipúzcoa y 2.800 en China, Maruecos, Brasil, México, India y Sudáfrica, además de Sevilla y Barcelona). ¿Cuál es la clave? Nos la cuenta Koldo: “La cuestión es creer en lo que uno hace y que es libre haciéndolo, así nunca se perderá la ilusión por
el proyecto. No permitir que se pierda la visión de futuro compartido, su sentido, su significado y sus valores y la fuerza que esto genera para propiciar un comportamiento ético, armonioso y constructivo. Y, por supuesto, jamás perder la confianza en los demás. Por eso, la paciencia es una
gran virtud. El tener visión de futuro quita presión al día a día y ayuda a centrarse en lo importante, no en lo urgente, es una diferencia esencial, pero obvia”
Sugiero que pidamos en nuestra particular “carta a los Reyes Magos” empresarial un proyecto de futuro, tiempo de reflexión como base para la acción y serenidad en los embates del día a día.

Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent Publicado en Cinco Días el 31 de diciembre de 2005

¿MEDIOCRIDAD O TALENTO? TÚ DECIDES

El mismo día en que se celebraba el combate de los supuestos “súper-héroes” de nuestro tiempo (Ronaldinho y Ronaldo, Raúl y Xavi, Beckham y Deco, Etoo y Zidane) tuve la ocasión de ver las
probables dos películas de estas navidades: en prémiere matinal, Los Increíbles (144 millones de dólares recaudados en sus diez primeros días de taquilla americana) y por la noche Bridget Jones: Sobreviviré (se ha estrenado con récord en seis países: Reino Unido, Australia, Hungría, Holanda,
Polonia y Croacia, superando en un 36% el lanzamiento de la primera parte) Aunque a simple vista poco tengan que ver la nueva aventura animada de los creadores de Toy
Story, Monsters y Buscando a Nemo con la secuela del diario de una insegura solterona de treinta y tantos escrito por Helen Fielding, desde el estudio de la naturaleza humana y la gestión de organizaciones, sus temas son francamente parecidos. La película de Disney-Pixar trata de Robert
Parr, un súper-héroe que, tras ser demandado por personas que no querían ser salvadas y ocultado por el gobierno, vive tristemente como empleado de una compañía de seguros. Su esposa, en tiempos la heroína “Elastigirl” demuestra también en la vida cotidiana una flexibilidad
fuera de lo común. La aparición de un malvado dispuesto a dominar el planeta provoca que Mr. Increíble y su familia aprovechen sus superpoderes. La cinta de Working Title (productora de
comedias románticas como Cuatro bodas y un funeral, Love Actually o la primera parte de
Bridget Jones) se inicia con el noviazgo de la periodista (Renée Zellweger) y Mark Darcy (Colin Firth), un prestigioso abogado de derechos humanos educado en Eton. Han pasado seis semanas
de intensa relación, y Bridget se pregunta: “¿Qué hay después de... “Y vivieron felices?” Ciertos equívocos, su propia falta de seguridad y la intromisión del pagado de sí mismo Daniel Cleaver (Hugh Grant) provocan que la Jones se debata entre dos amores. En palabras de Renée
Zellweger: “(su personaje) es una mujer que está buscando la felicidad tal como ella la entiende, que no tiene nada que ver con el ideal que tienen otras mujeres. Su victoria es conseguir el reconocimiento por sí misma, aunque no le ayude la tendencia que tiene a ser patosa y no saber
hablar bien en los momentos que debe hacerlo” Mr. Increíble poseía, quince años atrás, una identidad propia que ha perdido. Hoy a su jefe sólo le
preocupa “maximizar el valor para el accionista”, a costa de que no pagar las pólizas. Sus clientes no valen nada y sus empleados tampoco. Bridget Jones es una reportera sin identidad ni apenas autoestima. Trabaja para un directivo de televisión sin escrúpulos, que sólo busca aumentar la
audiencia. Ambos jefes tóxicos básicamente minan la confianza de Bridget y de Parr en sí mismos y en los demás, niegan su personalidad, exigen obediencia. Encarnan una cultura corporativa negada a la innovación y generan un clima laboral de desánimo y falta de cooperación.
Consideran la organización una excusa para defender el tedio y la mediocridad. Desgraciadamente, representan la idea de jefe que tiene la mayoría de los ciudadanos, en el extremo opuesto al liderazgo humanista.
La periodista británica y el héroe retirado que protagonizan estas películas han de recuperar la fe en sí mismos, abandonando la tiranía del estatus quo. Han de reconocer y aprovechar su talento,
las capacidades en las que destacan y apalancar desde ese punto de partida (“conócete a ti mismo”) para disfrutar de la relación con quienes más les quieren (la familia increíble; el abogado
Darcy y los amigos de Bridget). La autoconfianza como base de la empatía. Han de evitar las distracciones, los atajos que les proponen los supuestamente poderosos (el malvado Síndrome, en un caso; el exjefe Cleaver en el otro) y que les impedirían ser felices.
Llama la atención que tanto la regordeta Bridget Jones como el increíble Robert Parr son las mismas personas durante sus existencias semi-patéticas como seres mediocres y cuando ponen en movimiento sus mejores capacidades, cuando liberan su talento. Es el contexto (personal, de su familia/amigos y de la organización en la que trabajan) el que posibilita que las energías se mantengan estancadas o se activen con resultados extraordinarios. La inteligencia (racional-
emocional) como posibilidad de despegue. Ya lo decía Ortega y Gasset: “Yo soy yo y mi circunstancia. Y si no la salvo a ella no me salvo yo”

AFRONTAR LA ADVERSIDAD
Probablemente el comportamiento humano da lo mejor de sí mismo, por paradójico que resulte, cuando las cosas vienen mal dadas. El profesor Santiago Álvarez de Mon, del IESE, ha escrito en “Frente a la adversidad” que el liderazgo es cuestión de carácter y nos propone en ese texto
ejemplos maravillosos, como el recientemente fallecido Christopher Reeve, que se convirtió realmente en Superman al luchar a brazo partido por una esperanza para los tetrapléjicos, o Lance Armstrong, Andrea Buccelli, Joseph Carreras, Vaclav Havel o Nelson Mandela. Muestras de
lo mejor del género humano en circunstancias especialmente dificultosas.
La película de Tod Williams “Una mujer difícil” (The door in the floor), basada en el primer tercio de la novela del mismo título (A widow for one year, en su versión original) nos presenta posiciones con menor grandeza, pero con mayor habitualidad, de enfrentamiento a lo adverso en una
encrucijada vital. Trata de una familia que fue feliz pero que ha dejado de serlo. Un escritor de cuentos para niños, Ted Cole (Jeff Bridges) y su bella mujer, Marion (Kim Basinger) viven una tragedia que cambia para siempre sus vidas. Responden a ella refugiándose en su casa de la
playa de East Hampton, en el estado de Nueva York y cuidando a la hija que les queda, Ruth, de tan solo cuatro años. Marion opta por la soledad, por la depresión. Le vence la pena. Su marido Ted, apuesta por el cinismo, por una alegría sin fondo. La llegada del joven Eddie, proveniente de
la misma universidad donde estudiaron los Cole y contratado como ayudante del escritor, puede ser una oportunidad para cambiar las cosas. De cómo respondan sus anfitriones, en proceso de separación, dependerá el resto de sus vidas.


Probablemente el comportamiento humano da lo mejor de sí mismo, por paradójico que resulte, cuando las cosas vienen mal dadas.
El joven Eddie idolatra a Ted, pero se da cuenta de que la adversidad le ha derrumbado. Apenas
escribe, y se entretiene pintando a chicas jóvenes y no tan jóvenes de la localidad. Marion es aparentemente frágil pero realmente posee la anticipación y el atrevimiento que no advierte en
Ted. Con ella vivirá una relación especial. Ted y Marion se sienten incapaces de cerrar la puerta del pasado y mirar realmente hacia delante: están paralizados, se destruyen entre sí aunque el espectador -y el lector- sabe que se necesitan. Al final de la película descubriremos por qué Ted
ha contratado para el verano a Eddie y que el escritor posee, como en uno de sus mejores cuentos infantiles, una “puerta en el suelo”
Presentada en el festival de San Sebastián, “Una mujer difícil” es una película a la europea realizada en Estados Unidos. Un guión con un “tempo” exquisito, a la vez fiel al texto y absolutamente propio, personajes muy complejos, magníficos actores y una banda sonora
altamente adecuada para mostrar las experiencias emocionales. John Irving, autor de numerosas novelas llevadas con éxito a la gran pantalla (El mundo según Garp, El hotel New Hampshire, Las normas de la casa de la sidra) comenta: “Creo que uno de los aspectos más interesantes de la
literatura consiste en describir cómo las personas se sobreponen a los problemas; cómo se recuperan, o no se recuperan, de lo que han perdido” La novela de John Irving, una mezcla de comedia y drama, es en realidad la historia de Ruth Cole, que en aquel verano del 58 que relata la película tenía apenas cuatro años. Es la que “escucha el
ruido de quien no quería hacer ruido”. Es quien sabe afrontar desde la inteligencia de su infancia el accidente mortal de sus hermanos mayores. Es la que pierde a su madre, que huye incapaz de vivir con la angustia de que la tragedia pueda volver a aparecer. Es quien se queda a vivir con su
padre, manteniendo una relación amor-odio que la consagrará como escritora. Ella es la meta final de todo este viaje. Tod Williams, el director de la cinta, dice que el amor se define por su sombra: la pérdida. Pero también por sus frutos. En la película, Ruth aparece como un personaje
secundario, de una sabiduría y fragilidad impresionantes; sin embargo, las decisiones de sus padres respecto a sus vidas tienen principalmente un impacto en la de ella. Ruth y su proceso de desarrollo son, a lo largo de la película y de su continuación en la novela, el mejor homenaje a los
que no están y el foco en el que Ted y Marion, sus progenitores, deberían haber ofrecido lo mejor de sí mismos.

Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent