El rapto de Goleman

El editor en castellano de Inteligencia Emocional me contó en cierta ocasión que vio el libro en la feria de Frankfurt y que, como Daniel Goleman había escrito algunas obras interesantes sobre relajación, bien podrían venderse unos mil ejemplares. Ni en el mejor de sus sueños podía imaginar que sería el mayor best-seller de la editorial, con cientos de miles de copias vendidas (y más de cinco millones en todo el mundo).
El bueno de Daniel, periodista eminente (12 años en New York Times, dos nominaciones al Pulitzer) andaba preocupado a principios de los 90 con la altísima cantidad de niños depresivos en su país, fruto de una escasez generalizada de autoconfianza (en Occidente, las malas noticias superan a las buenas en una proporción de 50 a 1, y los niños absorben todo ese malestar) y descubrió una aportación de los profesores Salovey y Mayer, de Yale: la importancia de gestionarse uno mismo y su relación con los demás, que habían llamado Inteligencia Emocional (IE). En la comunidad científica, Howard Gardner en Harvard llevaba años explicando que las inteligencias son múltiples, y que a la hora de la verdad la inteligencia intra-personal e inter-personal cobraban más protagonismo que la lógico-matemática, en tanto neurocirujanos como Antonio Damasio habían determinado las distintas partes del cerebro ligadas a la razón (neo-córtex) y las emociones (amígdala), con funciones diferentes.
Goleman pensaba que el enorme éxito de Inteligencia Emocional (el mayor de la última década, sólo comparable a En busca de la excelencia en los 80) serviría para transformar el mundo de la enseñanza, para darle más peso a la capacidad de gestionarnos y relacionarnos (lo que ocurre en la guardería) y menos, en términos relativos, a los conocimientos (el colegio, la facultad). No fue así; su mensaje apenas caló en la comunidad educativa, en tanto se acercaron a él multitud de empresas, conscientes de que contar con individuos más capaces y comprometidos tenía un decisivo impacto en la cuenta de resultados. El periodista Goleman se convirtió en gurú del management, y echó mano de su viejo maestro, quien le había dirigido la tesis doctoral (David McClelland, el padre de la gestión por competencias), para reenfocar la IE hacia el entorno empresarial: 10 de diciembre del 96 (uno tuvo la suerte de hablar en Boston con McClelland el 11 sobre la entrevista con Goleman del día anterior).
Goleman pensaba que el enorme éxito de Inteligencia Emocional serviría para transformar el mundo de la enseñanza, para darle más peso a la capacidad de gestionarnos y relacionarnos y menos, en términos relativos, a los conocimientos
La práctica de la Inteligencia Emocional (1997), el segundo libro sobre el tema, está centrado en los (entonces) cinco dominios (autoconciencia, auto-regulación, motivación, empatía y habilidades sociales), en las competencias, en cómo desarrollarlas, en que se han despilfarrado miles de millones de dólares en formación (mayores conocimientos) cuando el desarrollo de la inteligencia emocional (nuevos comportamientos) tiene que ver con ser consciente de en qué se debe cambiar y aplicarse mediante un plan de acción. Hemos esperado un lustro para que en Primal Leadership (aquí extrañamente traducido por El líder resonante crea más), escrito con Richard Boyatzis y Annie McKee, conecte la inteligencia emocional con los estilos de dirección y el clima organizativo.
¿Qué queda de todo esto? Especialmente, la constatación de que la mayor parte del éxito profesional (el talento, que Goleman cifra entre el 66 y el 90%) es consecuencia de la IE. ¿Cómo comprobarlo? En las reuniones de antiguos alumnos, los que más lejos han llegado no son necesariamente los empollones, sino los socialmente más dotados. El fracaso de los directivos es debido en menos de un 10% de los casos a incapacidad técnica; en el resto, a insensibilidad ante las personas, falta de visión estratégica, mal trabajo en equipo, etc. Además, las competencias se han impuesto (en buena medida, gracias a Goleman), como el lenguaje del talento, con aplicaciones desde la selección (actitud) a la desvinculación (el 70% de quienes abandonan una compañía lo hacen por una mala relación con su jefe). Y el desarrollo personalizado, con medición y plan de acción, que defiende Goleman (y antes de él, Boyatzis y Kolb) lo llamamos “Coaching”.
tiene que ver con ser consciente de en qué se debe cambiar y aplicarse mediante un plan de acción
Sin embargo, donde se ha hecho más negocio respecto a la IE es a través de cursos, de una formación que el propio Goleman reconoce a lo sumo necesaria para sentar las bases, pero nunca suficiente para una mejora personal de la autoconfianza, el autocontrol, la perseverancia, la empatía o el liderazgo. Muchas compañías se conforman con conocer el concepto, con preparar unos cursos, con dar formación a sus mandos... Incorporan la IE al discurso, no a la realidad. En este sentido, Goleman ha sido “raptado”, como muchos de los pensadores más influyentes (de Darwin nos ha llegado la versión individualista de Spencer, de Adam Smith el “libre mercado” que elimina la “teoría de los sentimientos morales”, de Maquiavelo la comentada por Napoleón –“el fin justifica los medios”-, de Descartes la de los ultrarracionalistas –“pienso luego existo” sin intuición-, etc), lo que es realmente frustrante. Sabemos qué es la IE y cómo desarrollarla. Sin embargo, queda mucho por hacer, como se ve en muchos centros educativos, en numerosas compañías, en el ejército profesional... Goleman cuenta en una reciente entrevista que la USAF aplica la IE en sus procesos de selección y se ha ahorrado tres millones de dólares; si aquí hubiéramos algo parecido, otro gallo habría cantado.
Expansión y Empleo el 20 de noviembre del 2002
Juan Carlos Cubeiro - Socio director de eurotalent