CRM ¿Software o fluidez?

Prospectiva sobre los servicios profesionales
Según Howard Berg, Presidente de Berkeley Enterprise Partners, el 70% de las implantaciones de sistemas CRM- Customer Relationship Management (sistemas para relación con los clientes
), no consiguen mejorar los resultados empresariales. Tradicionalmente, nuevas líneas de pensamiento sobre la dirección de organizaciones, generadas por un gurú de prestigio,
1
dieron lugar a desarrollos tecnológicos. Esta forma de hacer mantenía una secuencia lógica: cambio de paradigma - cambios estratégicos promovidos por el primer ejecutivo - nuevos procesos diseñados para materializar el cambio - soporte tecnológico adaptado al nuevo diseño organizativo.
Los años “locos” del eBusiness cambian esta dinámica, las empresas tecnológicas en un contexto de euforia colectiva por la nueva economía, lideraron el cambio de paradigma desde una posición tecnológica, lo que provocó que las siglas CRM se identificasen con software, cuando corresponden a una nueva filosofía de gestión, a un nuevo modelo organizativo con consecuencias en todas las dimensiones del cuadro de mando integral. Hace ya tiempo que sabemos que “el hábito no hace al monje”.
CRM: una nueva filosofía de gestión
CRM basa su éxito en redefinir la empresa con el objetivo de optimizar las interacciones de los clientes con nuestra organización. El cliente debe percibir una interacción fluida, adaptada a su estilo de vida, valores y expectativas, sin intrusiones innecesarias, generando un sentimiento de cercanía y compromiso hacia él. El cliente deja de ser parte de ese magma al que nos referimos con la palabra mercado, para convertirse en una entidad individual con quien pretendemos mantener una relación comercial a largo plazo, la cuota de mercado da paso a la cuota de cliente. Esta filosofía resulta imposible de aplicar hasta que superemos las 4P´s del marketing de nichos: nuestros Productos, nuestros Precios, nuestras Promociones, nuestro (Placing) canal de distribución, eso si, todo ello creado “a la medida de nuestros clientes”. La filosofía CRM sustituye las 4P´s por las 4C´s de Cliente: valor para el Cliente, coste del Cliente, experiencias del Cliente, entrega al Cliente. Se trata, por tanto, de identificar, conocer, diferenciar e interactuar con clientes individuales.
Identificar
A aquellos clientes a los que podemos aportar más valor durante más tiempo, poniendo especial énfasis en la “compatibilidad cultural”, ya que el foco se centra en la relación y el tiempo, más allá de la transacción y de los resultados del trimestre en curso.
Conocer
En contraposición a clasificar, típico del marketing de nichos. Toda relación se basa en el conocimiento de la otra parte, la tecnología es necesaria pero no es suficiente, hay que generar un clima de cercanía, que abra a nuestro interlocutor, que haga brillar la “experiencia” por encima de la transacción, lo emocional frente a lo material.
Diferenciar
Nadie se identifica por lo que se parece a otro sino por lo que le diferencia de otro. Esperamos que nuestros amigos y colegas distingan nuestra individualidad y nos aprecien por ello. La tendencia anterior residía en lo contrario, en clasificarnos en nichos (eso si cada vez más pequeños), buscar en qué nos parecemos, cuando la clave está en lo que nos diferencia.
Interactuar
Comprender que cada contacto con un cliente, sabiamente definidos como “los momentos de la verdad” por Jan Carlzón, suma o resta en la solidez de nuestra relación y actuar en consecuencia. El éxito estriba en invertir la pirámide, otorgar poder a aquellos que interactúan con los clientes y fomentar una actitud de servicio entre directivos y mandos.
Visión diferente del cuadro de mando integral
Antes de planearse la compra de un sistema CRM, hay que repasar las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, para saber que software buscamos y comprender las implicaciones que conlleva este cambio de orientación.
Perspectiva financiera
Para obtener los retornos esperados, la visión debe ser de numerador, expansiva, de negocio en contraposición a la quirúrgica o de denominador, siempre latente y a la espera de tiempos de incertidumbre. Plantear la inversión en un sistema CRM basándose en ahorros de costes, es una contradicción ya que pone el foco lejos de las fuentes de ingresos propias del CRM.
Conviene partir del principio de que nuestras mejores palancas financieras se encuentran en nuestra plataforma de clientes y en la energía potencial de las personas que compone la organización. Además de lo obvio, es decir, las distintas formas de medir el dinero, hay que identificar relaciones causa efecto, determinando la correlación entre finazas y clientes.
Perspectiva clientes
El origen de las mejoras de los indicadores financieros hay que buscarlo en los clientes: incremento de venta cruzada, retención de clientes, tiempo de permanencia como cliente, reducción de los costes de transacción, recomendaciones de clientes, menores ciclos de venta, incremento cuota/cliente, incremento margen por cliente, etc. Estos son los ratios.
La visión deberá centrase en el conjunto de experiencias que un cliente mantiene con nuestra organización, esforzándonos en que sean experiencias positivas, transparentes, cercanas y libres, dejando un sentimiento de identificación mutua. Abandonar el concepto de “lo hacemos para los clientes” para adoptar el de “dialogamos con nuestros clientes”, en un viaje en busca de “empatía corporativa”.
Los clientes no quieren hablar con una operadora de sistemas CRM, esperan personas resolutivas, que les ayuden a obtener el mayor beneficio posible de nuestra organización.
Perspectiva procesos
Los procesos deben orientarse a la relación basada en el diálogo multicanal, diseñando todos los posibles canales de interacción: personal, teléfono, internet, etc. entendidos como un todo, para que cada cliente pueda elegir, de forma libre y cambiante, el flujo de sus interacciones sin que estas se “rompan” al pasar de un canal a otro; enterrar definitivamente “le paso con el departamento..” y pasar a “le entiendo..”, en un ejercicio de escucha activa. Más allá de definir los procesos con los clientes, implantamos, ponemos a su disposición, un abanico de vías de relación.
El diálogo no se circunscribe al cliente y su interlocutor (como es obvio hay veces que es una aplicación web), sino que se extiende como un todo con personas de nuestra propia organización, así como de nuestra “red de aliados”: para los primeros ERM “Sistemas para la relación entre las personas de la organización , para los segundos PRM-Sistemas para la relación con nuestros aliados/proveedores. Una vez más, sustituimos los procesos por vías de relación. Los ratios deben de reflejar la fluidez del sistema, tiempo de resolución, coste de transacción del cliente, peticiones insatisfechas, interacciones interrumpidas, tiempo de espera, venta cruzada generada por el programa de alianzas.
Perspectiva personas
Conviene partir del principio de que nuestras mejores palancas financieras se encuentran en nuestra plataforma de clientes y en la energía potencial de las personas que compone la organización.
Las 4 C´s de Cliente dependen completamente de las 4C´s de personas: Competencias, Clima, Cultura y Compensación. • Competencias: la actitud, la inteligencia emocional de los integrantes de la organización es la clave para plantearse una
organización desde la relación. El desarrollo de competencias, entendidas como comportamientos observables, pasa a ser un proceso clave.
• Clima/Liderazgo. De un lado, la capacidad sin compromiso es como el viento sin molinos. De otro, el liderazgo es el mayor inductor de clima en la organización. Sustituir tareas y órdenes por una misión, apoyada en canales de relación, requiere colaboradores comprometidos que no es lo mismo que obedientes, la obediencia se compra y el compromiso se gana.
• Cultura y valores: que hagan confluir la diversidad, en un yo corporativo, amable, íntegro, apetecible y responsable que genere orgullo de pertenencia en los clientes, accionistas, empleados y en la comunidad a la que pertenecemos.
• Compensación: entendida como que “me compense”, económica y emocionalmente, ¿cuántos directivos cambiarían una tarde a la semana para disfrutar con sus hijos por menos euros?.
Fluir, influir y confluir
El liderazgo no es ajeno al CRM, para tratar este punto me voy a servir de la trilogía “Sensación de Fluidez
”, de Juan Carlos Cubeiro. En la obra se tratan los tres aspectos del liderazgo: personal –fluir-, de equipo-in-fluir- y organizativo -con-fluir-.
2
Liderazgo personal: Fluir Promover experiencias positivas con nuestros clientes, organización y entorno requiere un liderazgo que propicie un clima de
confianza, con competencias orientadas a gestionarse uno mismo, tales como: empatía, escucha activa, transparencia, iniciativa y autoconfianza. Liderar es servir a nuestro equipo, “haz lo que haga y no lo que diga”.
Liderazgo de equipo: Influir Entendido como la capacidad de dinamizar equipos de alto rendimiento. La filosofía CRM nos lleva a formar equipos virtuales, más
temporales, mas diversos, con menor relación jerárquica entre los miembros; equipos cuyo origen es una interacción con un cliente. En este contexto, la capacidad de influir de las personas de la organización se convierte en una competencia imprescindible, tanto para los directivos como para el resto de la organización.
Liderazgo Organizativo: Confluir Desde tres perspectivas: Hacer Confluir los retos y las capacidades de la organización, la filosofía CRM reta al individuo, sacándole de la zona de
comodidad; ajustar la balanza por el lado de las capacidades se convierte en el mejor predictor de éxito. El desarrollo es clave. Confluencia de intereses personales y profesionales, basada en los valores “vividos” y reflejada en el clima organizativo. Confluencia de intereses entre organizaciones, promoviendo una cultura de red, que desde las capacidades conjuntas maximice la
cuota por cliente y el número de experiencias positivas con los mismos. CRM ¿Quién dijo software?
1 La traducción literal es Gestión de las Relaciones con los Clientes.
2 El tercer volumen será publicado a principios de 2003
Suplemento de Nuevo Trabajo, ABC, 17 noviembre 2002
Fernando Iglesias – Socio director de eurotalent