Buenas prácticas Pascual Hermanos, S.A.

Peter Schreibvogel fue Director General y Consejero Delegado de Pascual Hermanos entre Octubre de 1997 y Marzo de 2002. Durante ese tiempo la empresa pasó de tener graves pérdidas a obtener importantes beneficios. En Septiembre de 2002, Schreibvogel fue nombrado Presidente no-ejecutivo del Grupo G’s España, empresa que adquirió la hortofrutícola Pascual Hermanos.
En esta entrevista Schreibvogel comparte algunas de sus experiencias con canal eurotalent.
¿Qué te impulsó a aceptar un reto como Pascual Hermanos?
Por un lado, la gran complejidad del proyecto: nunca antes había asumido la dirección de una empresa con graves pérdidas. Por otro, el grado de autonomía que se me ofreció.
¿Qué hiciste en los primeros cien días?
Actuar con gran celeridad y con mucha transparencia. Durante la mañana del primer día expliqué a veinte directivos y mandos intermedios mi forma de trabajo y mis expectativas en cuanto a su respuesta, así como las prioridades para los primeros tres meses. El resto de la primera semana estuve escuchándoles uno a uno, atendiendo sus opiniones en cuanto a la actual situación de la empresa y la suya personal, su opinión acerca de posibles soluciones. Intenté entender a la mayor celeridad el negocio de productos hortofrutícolas (perecederos), que por cierto era bien distinto a los demás que había conocido. Entre semana trabajábamos en cuestiones operativas, y todos los sábados, con un mini-equipo, en aspectos estratégicos. También puse mucho énfasis en animar a la gente afirmando que la empresa se podía salvar.
¿Cuánto tiempo dedicaste al diseño de la estrategia? ¿Cuánto a su implantación?
En algo menos de cien días propusimos una estrategia para reflotar la empresa al presidente europeo del grupo, con el fin de consensuarla con él. En los primeros tres meses conté con la ayuda de una conocida consultora.
Su implantación tardó algo más de tres años.
El secreto de su éxito reside en la aceptación de grandes principios humanos.
¿En qué ayuda una empresa consultora en este proceso?
Nadie tiene el monopolio de las buenas ideas, y en este sentido ellos hicieron aportaciones muy interesantes. Cuando eres nuevo en la plaza y más en tiempos de crisis es vital tener aliados, cuantos más mejor. Y no cabe duda que en cuanto a metodología y seguimiento de los progresos puede ser muy útil contar con ayuda externa.
¿Se hubiera podido lograr el cambio con el equipo que existía, o constituiste el equipo antes de iniciar el cambio?
Cambié a casi todo el equipo directivo. La mayoría de los nuevos miembros ya estaban en la empresa, pero en otros niveles de responsabilidad. Al llegar escuchaba demasiados “siempre lo hemos hecho así”, lo que evidentemente no ayuda. Necesitábamos “sangre fresca” y mentes abiertas. Las aportaciones del nuevo equipo directivo fueron generosas y esenciales. Sin un buen equipo, no llegas a ninguna parte. Me siento afortunado de haber contado con la ayuda de un equipo tan excepcional.
¿Cómo te ganaste la credibilidad del equipo?
Cumpliendo mi palabra a rajatabla y, a pesar de la crítica situación, no dejando ocasión alguna para fomentar un buen ambiente en el equipo. Aun en los peores momentos no dejé de creer y comunicar que la actual situación tenía solución. Y supongo que también me gané credibilidad estando disponible para el equipo en los buenos y malos momentos, dejando a ellos la suficiente autonomía y un amplio protagonismo.
¿Me puedes concretar las mejoras de comunicación que introdujiste?
Desde la primera semana establecimos “reuniones operativas” para fomentar la comunicación y el entendimiento entre los distintos departamentos, y centramos estas reuniones en el seguimiento de los objetivos de la empresa. También introdujimos ”Reflejos”, una sencilla herramienta de comunicación que no es más que una hoja de papel con un logo, a través de la cual comunicamos, colgando copias en los tablones de anuncios de las distintas sedes de la empresa, con transparencia y celeridad (en las 24 horas siguientes) cualquier acontecimiento de relevancia dentro de la empresa o del grupo. Los rumores no me gustan y esta herramienta es una forma eficaz de evitar que surjan en exceso.
¿Por qué no esperaste a tener una plantilla ajustada para formular la nueva cultura corporativa?
Debido a la falta de tiempo, por la crítica situación de la empresa, muchas veces nos vimos forzados a actuar de una forma bastante atrevida.
Al llegar, me encontré con una plantilla de más de 3.000 personas, y no costó mucho tiempo llegar a la conclusión de que la empresa estaba sobredimensionada en, como mínimo, un 30%. La antigua cultura de la empresa era bastante obsoleta y poco útil para afrontar los nuevos retos. Pronto hicimos una primera reducción de 250 puestos, e inmediatamente después el equipo directivo se puso manos a la obra trabajando en el diseño de la cultura deseada. Fue un proceso totalmente democrático donde combinamos los valores más útiles ya existentes con los más deseables cara al futuro. Al final, salieron diez valores consensuados que a partir de entonces nos dedicamos a apoyar con acciones concretas.
¿La dirección por valores es sólo para gente con formación universitaria?
En absoluto. Mientras que la dirección por objetivos apela más al cerebro, la dirección por valores intenta ganarse el corazón de la gente. Y cuanto mayor es el número de personas que tienes que movilizar, mejor se prestan los valores para ello. Lo que pasa es que, como con todo, luego hay que practicar lo que se predica.
¿Cómo definirías la cultura antes y después?
Desde un principio, todo el equipo directivo apoyó la nueva cultura con medidas concretas. Como ejemplo, nos habíamos propuesto potenciar el valor de nuestros clientes clave dentro de la organización, y al director comercial se le ocurrió ponerse el mono de faena y visitar con frecuencia nuestros almacenes de envasado para hablar directamente con la gente sobre la importancia de ciertos clientes. A partir de ahí, los empleados poco a poco empezaron a entender que la calidad tenía que ver directamente con ellos, y que una partida defectuosa podría afectar al futuro de la empresa y con ello a su empleo. Así que en este punto cambiamos de una empresa que intentaba vender su producción, a una compañía que dedicaba un 80% de su producción en campañas previamente acordadas con los clientes clave.
¿Qué error cometiste que no volverías a cometer?
Dejar excesiva autonomía a uno de los miembros del equipo directivo. Lo que ya no sé es si lo volvería a cometer o no. Supongo que este tipo de error está íntimamente ligado al estilo participativo. La democracia también deja a veces grandes espacios para que la gente pueda actuar sin excesivos controles, y algunos se aprovechan de ello.
¿Cómo conseguiste convencer a los accionistas y empleados para certificaros en la SA 8.000 ? (Pascual Hermanos fue la primer empresa agrícola a nivel mundial que obtuvo la certificación de responsabilidad social “SA 8.000”, auditada por la suiza SGS – la redacción.)
Realmente fue el grupo a nivel internacional el que nos lo sugirió, con vistas a reforzar nuestra credibilidad. Por otro lado fue una forma bonita de diferenciarnos de la competencia. Si ya cumplíamos con convenios y demás
legislación en esta materia, ¿por qué no mostrarlo a nuestro entorno, sobre todo a clientes y a nuestros propios empleados, a través de una certificación de prestigio?
Ya habíamos logrado la ISO 14.001, así que fuimos la primera empresa hortofrutícola de España ofreciendo “triple calidad”: la del producto, la medioambiental y la social.
¿Hasta qué punto trabajar en Pascual Hermanos ha cambiado tu idea sobre “liberar talento”?
Me ha servido para reforzarme en mis convicciones en este asunto. Después de haber liderado proyectos en diferentes sectores, como el químico y el de la moda, apliqué mis principios en este sentido, ahora en una empresa hortofrutícola. Antes de poder exigir, el directivo tiene conocer a su gente, que es casi una labor de psicólogo, ser buen comunicador, explicando su visión y sus expectativas y, sobre todo, mostrando interés continuo para que sus colaboradores tengan de forma permanente oportunidades de formación dentro y fuera de la empresa, para que ellos puedan desplegar todo el talento que llevan dentro.
Peter Schreibvogel - director de eurotalent