Talento sí, pero ¿cuál?

El pasado mes de julio Malcolm Gladwell escribía un interesante artículo en el New Yorker titulado The talent myth, en el que adopta una perspectiva desafiante en cuanto a la gestión del talento.
Analiza el caso de la empresa que ha llevado más lejos los postulados de la gestión del talento, Enron. Gladwell llega a plantearse si su caída ocurrió a pesar de su énfasis en el talento o precisamente por eso. Sorprende el trato que las personas brillantes recibían. ¿No estará sobrevalorada la gente inteligente? se pregunta. Enron no hacía otra cosa que seguir los dictados de McKinsey.
Tres de sus consultores (Michaels, Axelrod y Handfield-Jones) escribieron The war for talent en 1997. Constataban cómo las empresas excelentes lo eran por su calidad al gestionar el talento, captando a los mejores y reteniéndolos con altísimas retribuciones y desarrollos de carrera rapidísimos.
Me gusta la perspectiva contracorriente de Gladwell porque nos ayuda a buscar en otras direcciones. Las empresas excelentes se caracterizan, más que por tener muchos talentos, por tener sistemas inteligentes de hacer las cosas. Lo inteligente es la operativa de la organización en su conjunto. Los genios son bienvenidos, pero el éxito no reposa en ellos. Una compañía es mucho más que escenario de lucimiento para algunos superdotados. Para tener éxito, lo que necesita, además de la suerte de estar en los mercados adecuados en los momentos precisos, es una óptima combinación de una multitud de factores.
A lo largo de mi carrera he visto personas brillantes en departamentos en donde sus capacidades se perdían estérilmente, en un medio que les impedía contribuir más allá de una fracción de su potencial. El medio determina enormemente las posibilidades de contribuir de la gente: la calidad de la manera de hacer las cosas, los procesos para revisar problemas, oportunidades y decisiones, la habilidad para dirigir personas de los directivos, la flexibilidad de las normas escritas y no escritas, etcétera. Y, también, el talento de los que allí trabajan, claro. Este conjunto de elementos y otros no citados condicionan los niveles de rendimiento.
Hay medios densos y medios fluidos. En los densos las personas gastan sus energías en superar burocracias y normas inoperantes
Me gusta llamar a la resultante final de todos los factores densidad del medio. Hay medios densos y medios fluidos. En los densos las personas gastan sus energías en superar burocracias y normas inoperantes, en trabajar con otros cuando sus jefes creen que no es preciso, en proponer modos alternativos de hacer las cosas que no son bienvenidos, etcétera. De poco vale en estas circunstancias el talento.
Su potencial queda ahogado en la poca capacidad de los sistemas para aprovecharlo. Hay empresas con este tipo de medio que ponen en marcha planes de captación y retención del talento para terminar descubriendo que el plan fracasó algún tiempo después.
En cambio, en un medio fluido la gente puede aportar si sabe que hacerlo es bienvenido y si existen procesos para estimular y recoger las contribuciones de los individuos, si hay prácticas de revisión de problemas y oportunidades, si se da continuidad a las decisiones tomadas, etcétera. En este medio podrá haber más o menos talentos, pero las posibilidades de que se logren buenos resultados son claramente mayores que en un medio denso con talentos.
Es en estos ambientes donde los talentos, extraordinarios o normales, pueden manifestarse. Cuando una empresa con medio denso lanza un programa de gestión del talento tengo la impresión de que esperan que los
talentos que contratan sean héroes capaces de enderezar lo que anda torcido, lo que la dirección no es capaz de hacer andar. Esperan que naden contra la corriente y triunfen pero, paradójicamente, no podrán hacerlo si no se adaptan al medio. Cuando lo hayan hecho, habrán perdido mucho de lo que les hacía valiosos.
El final más probable de la historia: ambiciosos talentos frustrados dejando una empresa que no ha podido beneficiarse de su capacidad y empleados de siempre ofendidos por la diferencia de trato con los recién llegados.
Es mucho más difícil, pero más eficaz, crear sistemas y organizaciones inteligentes que contratar personas con alta Se esperan que los talentos que se contratan sean héroes capaces de enderezar lo que anda torcido
capacidad. Este es el camino a seguir. Requiere mejora, perseverancia y coherencia sostenidas. Gestionar el talento a la manera de The war for talent es la vía fácil. Nos exime de trabajar sobre muchos detalles de la organización.
Es importante que nos planteemos estas cuestiones porque si somos responsables de co-gestionar el capital humano de nuestras empresas no podemos caer en errores derivados de una gestión oportunista, dictada por las modas. Eso termina pasando factura. Debemos buscar el equilibrio de una gestión sensata, con el foco puesto en los sistemas y elementos de las organizaciones que condicionan su rendimiento y el de las personas que trabajan en ellas. Las modas pueden distraernos y conducirnos a tratar los síntomas y no las causas.
Esperar que talentos individuales liberen el potencial máximo de una organización es como esperar ganar un Gran Premio poniendo gasolina extra a un utilitario.
10 de enero en Expansión y Empleo
Juan San Andrés - Director de Recursos Humanos de Oracle