YA SOLAMENTE ESCRIBO CARTAS DE AMOR (II)

En el canal eurotalent del mes de mayo contábamos la historia de un ejecutivo que a lo largo de su carrera había tenido que cambiar en varias ocasiones de posición, lo que le obligó a modificar
comportamientos, a asumir roles y responsabilidades diferentes y a aceptar compromisos muy diversos.
Llegábamos finalmente a concretar cinco premisas que ahora pasamos a comentar:
Primera: no dejes de hacer lo que mejor haces aunque cambien las circunstancias.
Si realmente haces bien determinadas “cosas”, no sólo se debe a que estás especialmente dotado para ellas, sino a que, probablemente, son las que más te gustan hacer y con lo que más disfrutas profesionalmente. Lejos de suponer un martirio, te sentirás realizado y procurarás
esmerarte hasta alcanzar la excelencia.
Sería un error plantearnos que el desarrollo de nuestra carrera profesional nos condicione de tal forma que dejemos a un lado aquello en lo que realmente somos buenos (acordémonos de Peter). Aunque cambien nuestras circunstancias y aunque nuestras nuevas responsabilidades nos
lleven a entornos nuevos, tenemos que seguir insistiendo en aquello en lo que realmente somos los mejores. Aún cabe pensar en la paradoja de que, posiblemente porque somos los mejores en algo vamos a dejar de hacerlo para ocuparnos de “cosas más importantes” ¡Que equivocación!
Pero también sería una equivocación que esa “especialidad en algo” nos condicione nuestra evolución y progreso profesional. Parece lo más oportuno aceptar que ambas realidades puedan
coexistir y que en nuevos puestos, en mayores responsabilidades, aún tendremos la posibilidad, el tiempo y la ocasión de seguir haciendo aquello en lo que somos los mejores.

Segunda: si en algo eres realmente bueno: crea escuela.
Parece claro que no podemos hacer las cosas “por los siglos de los siglos”, y también está demostrado que nuestro trabajo de alta calidad genera impronta. Por ello, crear escuela es
trasmitir la ciencia y la técnica, transmitir la interpretación de cada tema enfocado a sus resultados y a su éxito. Y aunque todos somos diferentes y todos aportamos la estigma personal al
trabajo, “La escuela” no hace sino unificar estilos y hacer reconocibles las actuaciones. Crear escuela es, en todo caso, un acto de generosidad profesional, pero también el triunfo de un
pequeño y escondido ego que demuestra que hemos sido capaces de trasmitir lo mejor de nuestro conocimiento y de nuestra experiencia. Lo más curioso es observar que “solamente los verdaderos líderes crean escuela”. Aquellos líderes que luego son recordados como conductores
de hombres, como creadores de un estilo o simplemente como maestros.

Tercera: delegar es imprescindible pero recuerda que hay cosas que no se pueden delegar.

“Como ahora es tan importante, no tiene tiempo para nada”. O muy al contrario: “No sé como se lo monta el jefe, pero se quita todo de en medio, delega todo. Parece que cuando le viene algo
se lo encarga rápidamente a alguien”.
Sin delegar no se puede dirigir. Sin delegar no se puede hacer evolucionar a la organización. Sin delegación, la empresa se ahoga. La delegación es consustancial con el trabajo de todos los
días, pero hay responsabilidades, acciones o funciones, que no se pueden delegar. Y al margen de las teorías que mantienen que la estrategia (planificación, dirección, etc.) es indelegable (teoría a la que nos sumamos), también es indelegable toda actividad que representa la
identidad propia. Ocupe el puesto que ocupe en la organización, no deberé delegar las actividades que definan
mi propia identidad. Será tanto como quedarme sin alma, tanto como perder mi espíritu profesional.
Sólo la relación de confianza puede paliar parcialmente esta afirmación tan rotunda.

Cuarta: acepta el cambio de rol pero no pierdas tu esencia.
Han pasado muchos años desde que comenzamos a trabajar en las organizaciones con la etiqueta de “joven promesa”, y a lo largo de todo ese tiempo hemos ido asumiendo y
representando roles distintos. Es un hecho que hemos aceptado como natural y lógico. Pero también es natural y lógico, que cada rol nos obligue a una adaptación. Nos adaptamos y readaptamos a las exigencias nuevas y vamos acumulando experiencias de todo tipo que
subconscientemente clasificamos y archivamos. De la joven promesa a la “madura o vieja realidad” hay todo un abismo. Algunos autores (Duvré y
Besseyre des Horts) lo escenifican: de la fuerza a la experiencia. Otros (Pumpin o Lawrence) como el stock de la experiencia. Pero “si hubiera un solo signo reconocible a lo largo de nuestra vida profesional que deberemos mantener y alimentar sería nuestra esencia” (Ladier).
Aceptemos el cambio de rol como lo más natural del mundo y adatémonos a lo que cada nuevo rol nos exige, pero hagamos caso a Ladier, y mantengamos nuestra esencia para poder ser
reconocibles.

Quinta: repasa todos las cosas antes de considerarlas definitivas.
La teoría del “rastrillo” es bien conocida por los ejecutivos e implantada de formas muy distintas. Quienes confían ciegamente en sus equipos les piden que sean ellos quienes “pasen el rastrillo” a
las decisiones, antes de llevarlas a cabo. Quienes tienen espíritu más controlador, lo hacen personalmente, o quienes, tienen una técnica más organizativa buscan herramientas estructurales que hagan esta labor. Pero sea de una u otra forma, “pasar el rastrillo” a las decisiones antes de
considerarlas listas para su ejecución, es imprescindible. Repasar todas las cosas, incluso el toque de genialidad, incluso el toque visionario.
No es una rutina burocrática, no ralentiza el proceso. Simplemente asegura la correcta decisión o marca señales de alarma ante las decisiones más arriesgadas. Surge la duda de si la rapidez impuesta por la tecnología, por el mercado o por la competencia no permite pasar “el rastrillo”.
Pero el planteamiento podría ser otro: si no pasamos “el rastrillo” incurrimos en un alto riesgo y – ya nos lo advirtió Murphy – seguro que el riesgo terminará convirtiéndolo en catástrofe.


Fernando Bayón, director de eurotalent