lunes, 1 de marzo de 2010

UN PRÍNCIPE DE ASTURIAS AL TRABAJO EN EQUIPO

Cuando, días después de su triunfo en el mundial de Japón, se le concedió el Premio Príncipe de Asturias 2006 en la categoría de deportes a la selección española de baloncesto, el aplauso fue unánime. Los chicos de Pepu Hernández, con el liderazgo incontestable de Pau Gasol, son un gran ejemplo de generación de sinergias a través del trabajo en equipo. Sin embargo, el gran momento de nuestra selección masculina de basket no es un caso único en el deporte nacional. La selección española de fútbol-sala, dirigida por Javier Lozano, se ha proclamado campeona del mundo en los dos últimos campeonatos. La de baloncesto, con Juan Carlos Pastor como entrenador, también ha llegado a lo más alto a nivel internacional. Las selecciones femeninas de baloncesto y hockey se han incorporado a la élite mundial. De hecho, si tenemos en cuenta los deportes olímpicos de relevancia (descartando el béisbol y el softbol, minoritarios en Europa) y el fútbol-sala, España se ha convertido este 2006 en la primera potencia mundial de deportes de equipo, por delante de Australia, Estados Unidos o Hungría. ¿Cómo es posible que un país de tamaño mediano (equivalente en PIB a Illinois, el quinto estado de la Unión), sin una gran práctica deportiva, sea en esto el mejor referente mundial de trabajo en equipo? ¿Por qué nuestros éxitos en el terreno deportivo –no sólo en equipo, sino en deportes “individuales” como el tenis, la fórmula uno o el motociclismo- no se corresponden con la calidad del trabajo en equipo en el entorno empresarial? Es evidente que no hay equipo sin líder ni liderazgo sin trabajo en equipo: la economía española, situada entre las diez primeras del mundo, es en términos de calidad directiva la 26ª del planeta, según el Foro Económico Mundial de Davos. Empresa y deporte son, sin duda, realidades muy distintas. No obstante, desde el mundo de las organizaciones empresariales hemos de sentirnos muy orgullosos de los éxitos de nuestras selecciones y podemos extraer valiosas lecciones de su forma de trabajar en equipo. Entre otras, se me ocurren una serie de claves que explican el alto rendimiento y la satisfacción que provocan estos chicos y chicas de oro. 1. Magníficos entrenadores: Javier Lozano, Pepu Hernández, Juan Carlos Pastor y tantos otros entrenadores son personas altamente capacitadas, apasionadas por su trabajo y entusiastas en su actividad. Si no tuviéramos entrenadores de primer nivel mundial, el éxito de nuestras selecciones no sería posible. Estos entrenadores combinan un gran conocimiento en lo suyo con el equilibrio emocional. Saben serenar los ánimos cuando la euforia se desata en sus equipos e ilusionar cuando asalta el desánimo. ¿Hasta qué punto nuestros directivos son “coaches” de semejante nivel en las organizaciones? 2. Quijotes: Pau Gasol, Garbajosa, Calderón y Sergio Rodríguez han hecho las maletas para jugar en la NBA. Fernando Alonso, Dani Pedrosa o Rafa Nadal se dedican a ir por el mundo para competir en lo que más disfrutan. Por el contrario, en nuestro entorno empresarial cuesta exportar, salir a otros mercados, competir a mar abierto. Muchos añoran los tiempos de los oligopolios, los mercados cerrados y el control público. 3. Marcadores: En el deporte de alta competición el marcador siempre está presente. Unas veces se gana, otras se pierde. Y cada partido es una nueva oportunidad de retarte, de jugar y de aprender. En muchas empresas el “Cuadro de Mando” (el marcador) es inexistente o, aún peor, incompleto. La mayor parte de nuestros directivos se conforman con la cuenta de resultados, ignorando el lucro cesante, el coste de oportunidad o los auténticos predictores del éxito: la satisfacción y fidelidad de los clientes, la cuota de mercado, la eficiencia de los procesos, el grado de innovación, la rotación no deseada, la calidad directiva, la adecuación de los profesionales al talento necesario, la equidad y competitividad en la compensación, la reputación interna… Ya se sabe: si no mides lo que quieres, acabarás queriendo lo que mides. 4. Modelos: Las mejores selecciones del mundo tienen un enfoque claro de lo que quieren conseguir y cómo lograrlo. Se plantean una estrategia, con distintos escenarios, y la ejecutan a rajatabla. Eligen a los mejores jugadores que optimicen ese modelo, no a las “vacas sagradas” cuyos egos eliminarían el espíritu de equipo. En la gran mayoría de las empresas, el modelo de negocio se improvisa, se modifica sobre la marcha, o está en la cabeza sólo de los grandes jefes. Ni se comunica ni se detalla en comportamientos del día a día, en el modo de “jugar los partidos”. 5. Las 3 H: Son las claves de la salud mental de los directivos, en la empresa y el deporte. Humildad, Humanidad y sentido del Humor definen a los mejores a la hora de liderar los equipos. Son pauta común en las selecciones españolas ganadoras. Desgraciadamente, en las empresas suele primar lo técnico muy por encima de lo emocional, y por ello abundan la Soberbia, la Incomprensión, la Frialdad, la Apatía. No está de más recordar que en nuestro país sólo uno de cada seis jefes son líderes de verdad, con los que merece la pena trabajar, en tanto que uno de cada tres jefes merecen el calificativo de “tóxicos”: desmotivadores, caprichosos, cuando no malvados. Inaguantables. Los optimistas por naturaleza sentimos que, en lugar de considerar los éxitos deportivos de las selecciones españolas como un hecho aislado y pintoresco, llegará un momento en el que también nuestras empresas pudieran merecer un Premio Príncipe de Asturias al trabajo en equipo.

¿Por qué nuestros éxitos en el terreno deportivo no se corresponden con la calidad del trabajo en equipo en el entorno empresarial?

Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent Publicado el 24 de octubre de 2006 en El Economista
¿NOS TOMAMOS EN SERIO LA DIVERSIDAD?

Hace unos meses Newsweek puso el dedo en la llaga: “En Europa, las mujeres tienen un empleo, pero no una carrera profesional”. Según datos de la OIT, en la Unión Europea trabaja el 57% de las mujeres (en USA, el 65%), pero cuando se trata de posiciones de poder, el 45% de los legisladores, directivos y altos funcionarios de Estados Unidos son mujeres, en tanto que en nuestro continente se sitúa en el 33% en Gran Bretaña, el 29% en la igualitaria Suecia, el 27% en Alemania y el 18% en Italia. Aunque esta publicación no ofrecía la cifra, en España no llegará al 15%. Newsweek concluye: “Europa malgasta su talento femenino”. Ciertamente. Y en el mundo de la empresa aún más (al fin y al cabo, la judicatura, la política o la universidad mitigan el desequilibrio de género). En los consejos de administración de las 1.000 mayores empresas españolas, sólo el 6’6% de sus integrantes son mujeres. ¿Hace falta discriminación positiva? En absoluto. Es imprescindible, simplemente, acabar con la actual
discriminación negativa en contra del talento femenino… y comportarse más profesionalmente. La Gestión de la Diversidad va a ser uno de los grandes temas del management de esta década 2006-2016. Las empresas más competitivas harán de ella una fuente de atracción y desarrollo del talento para responder mejor al cliente y generar mayor valor. Para ello, han de incluirla en su foco estratégico y considerarla en su visión, misión y valores corporativos. Las organizaciones más diversas ya aplican estas leyes de la Gestión de la Diversidad. 1ª) Diversidad significa “sentirse uno orgulloso de su diferencia”. Las empresas tayloristas trataban de ser lo más eficientes posibles, y como consecuencias cortaban a todos sus empleados por el mismo patrón. Las escasas mujeres que se incorporaban a los equipos directivos trataban de ser “más hombres que los hombres”, ocultando la sensibilidad y la intuición que les eran propias. Una organización aprovecha en mayor medida su Diversidad si es lo suficientemente flexible como para permitir y apoyar las distintas formas de ser y de actuar. Por consiguiente, sus posibilidades de atraer a los mejores profesionales aumentan, porque el mercado de talento acaba sabiendo dónde le van a tratar más en consonancia con su propia diferencia. 2ª) Gestionar la Diversidad supone evitar la discriminación latente por razones visibles (género, etnia, discapacidades) y por razones tangibles (las que aparecen en un historial profesional: edad, estudios, experiencias). Por ello, las empresas más avanzadas disponen de perfiles de talento (con aptitud y actitud requerida, en un lenguaje de competencias) para cada uno de sus roles organizativos. Si su compañía no cuenta con perfiles de talento realizados profesionalmente y no conecta en su plan estratégico el talento con los resultados previstos, está favoreciendo inconscientemente la uniformidad, la “clonación corporativa”. Como esos Consejos que exigen para sus miembros 30 años de experiencia en producción y finanzas: además de convertirlos en una especie de “gentlemen club”, fuerzan una inercia (hacer lo que siempre se ha hecho) contraproducente para el modelo de negocio. Seguro que son los mismos Consejos que se quejan del peso de la antigüedad en los convenios colectivos. Paradójicamente, concretar el talento en perfiles realmente predictivos es vital para la sana diversidad de una organización. 3ª) Para Gestionar eficazmente la Diversidad, los equipos (empezando por el Comité de Dirección) han de estar formados por personalidades complementarias. Hoy disponemos de herramientas como los estilos de aprendizaje, Myers-Briggs, o el diversigrama para que un equipo componga un “mapa de su diversidad intangible”. Otra paradoja: en una avanzada Gestión de la Diversidad, el envoltorio no ha de ser impedimento para una trayectoria profesional ascendente. Lo que cuenta es la complementariedad de los miembros del equipo. Como en nuestra selección nacional de baloncesto, hay bases, aleros, pivots… pero Pepu ha conseguido que, siendo muy distintos, todos “hagan piña”. 4ª) En la Gestión de la Diversidad, el liderazgo versátil es fundamental. Liderar es cuestión de comportarse como directivo según los intereses del equipo y de la organización y no favoreciendo las querencias propias. En España, sólo uno de cada seis jefes son líderes versátiles. No olvidemos que los profesionales no se van de las compañías; se van de sus jefes, si su calidad directiva deja mucho que desear. 5ª) La Diversidad tiene un límite: los valores que comparten los miembros de la organización (sea ésta una empresa, una ciudad, una comunidad autónoma, un país). Los valores son innegociables. Poner en riesgo los valores de convivencia (la gran causa de supervivencia de una comunidad de personas) por el “todo vale” es infantil, estúpido y suicida. No seamos “más papistas que el Papa”: para que la Gestión de la Diversidad funcione, los valores deben prevalecer sobre cualquier intento de “chantaje”. Gandhi decía: “Los medios son como la semilla y el fin como el árbol. Entre el fin y los medios hay una relación tan ineludible como entre el árbol y la semilla. Se recoge exactamente lo que se siembra”. Equalbur, organización que agrupa a 49 instituciones (ayuntamiento, partidos, sindicatos, cajas de ahorro, asociaciones empresariales) de la ciudad del Cid, está haciendo unos esfuerzos notables por mejorar la Gestión de la Diversidad en Burgos y acaba de compartir sus esfuerzos con homólogos de Francia, Alemania, Holanda y Grecia. El Ritz de Madrid, hotel de referencia en la capital de España que celebrará el centenario en 2010, cuenta en su Comité de Dirección con un 50% de mujeres, cinco nacionalidades y las más variadas personalidades. Su director general, Antón Küng, podía haber apostado por “los hoteleros de siempre”, pero bien sabe que la excelencia se alcanza a través de un equipo diverso. Afortunadamente, cada vez hay más ejemplos positivos de una adecuada Gestión de la Diversidad.
Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent Publicado el 30 de septiembre de 2006 en El Economista

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