lunes, 1 de marzo de 2010

LOS PILARES DEL DESEMPEÑO DIRECTIVO

Decía Peter Drucker que la productividad del directivo no se medía cuantitativamente, ni tampoco por el esfuerzo, sólo podía medirse en función de su eficacia o lo que es lo mismo por los resultados que conseguía. También especificaba, claramente, la diferencia entre eficiencia y eficacia, para él eficiencia era hacer las cosas bien, mientras que eficacia era hacer bien las cosas que realmente había que hacer para conseguir los resultados que la empresa necesita. Esta eficacia es la consecuencia de lo que en inglés se dice con la palabra “performance”, la misma palabra que se utiliza en francés con idéntica acepción y que en español traducimos como rendimiento para las máquinas y como desempeño para las personas. Es decir, entendemos que el desempeño es, en definitiva, la eficacia de un directivo para conseguir los resultados, lo cual es, nada menos, que la razón de ser de la función directiva. Pues bien esto del desempeño, que es algo vital como ya he comentado en alguna ocasión, en muchas empresas, más de las que puede imaginar querido lector, ni se gestiona ni se mide. Se evalúan, obviamente, los resultados de la empresa como el resultado global de la actuación de los directivos de la misma, pero no individualmente, para determinar la eficacia en la consecución de los mismos de cada uno de ellos y con ello su contribución, lo cual puede resultar cómodo para los malos pero frustrante para los buenos. El desempeño de una persona se basa en dos aspectos igual de importantes el “qué”, es decir lo que tiene que conseguir, léase objetivos, y el “cómo”, lo que tiene que hacer para conseguirlo, en el sentido de los comportamientos que la persona tiene que tener para alcanzar dichos objetivos y que constituyen la materialización de su compromiso con la empresa, más allá de cualquier retórica. Ello supone que si los objetivos no están bien definidos, no están acordados y asumidos por el directivo, no son medibles, no son alcanzables, no son retadores, no tienen un plazo concreto o no son específicos. Y va a ser muy difícil que el directivo en cuestión pueda conseguirlos y que su jefe pueda evaluar el nivel de consecución de los mismos. Pero también supone, que si el directivo no tiene los comportamientos requeridos para alcanzarlos, o en otras palabras el compromiso necesario para ello, con toda seguridad, estará abocado al fracaso. Aún hay otro aspecto esencial para el buen desempeño de cualquier persona y es el “feed- back”, otra palabra de difícil traducción al castellano ya que, personalmente, lo de retroalimentación no me parece adecuado, tal vez lo mejor sería decir la respuesta meditada a la pregunta de ¿cómo lo estoy haciendo? El “feed-back” sobre el desempeño, por parte del jefe a sus colaboradores es una condición necesaria para que estos puedan trabajar con confianza y se posicionen en cada momento para saber si tienen que modificar sus comportamientos o si, por qué no, hay que modificar sus objetivos. El “feed-back” es un derecho que tienen los colaboradores y una obligación, ineludible, que tiene el jefe si quiere ayudar a que aquellos alcancen el mayor nivel de desempeño. Además debe de ser frecuente y sistemático porque si no es así, pierde casi toda su eficacia. Sin embargo y a pesar de ello, no es una práctica muy habitual de los jefes, con el consiguiente perjuicio para los colaboradores y, en consecuencia, para la propia empresa. El responder adecuadamente y frecuentemente a la pregunta de ¿cómo lo estoy haciendo?, a los colaboradores, es algo absolutamente necesario para poder optimizar su desempeño y encontrarlos en lo que verdaderamente es importante. El desempeño, o lo que es lo mismo la eficacia, de los directivos en la empresa se fundamenta, básicamente, en esos tres pilares: los objetivos, el compromiso y el “feed-back” sistemático y frecuente. Sin embargo, en una encuesta realizada en el 2004 en USA comentaba algunas malas noticias sobre todo esto. Por ejemplo, el porcentaje de directivos que recibían formalmente “feed–back” sobre su desempeño más de dos veces al año no superaba el 25% y el porcentaje de directivos que consideraban que recibían un buen “feed-back” no superaba el 20% de los encuestados. La buena noticia es que todo ello se puede gestionar con éxito, a través de un proceso de gestión del desempeño que se adapte a las necesidades y características de la empresa, porque las soluciones estándar pueden no dar el resultado que se requiere. Más aún, un buen proceso de gestión del desempeño, en una empresa, genera un círculo virtuoso por el cual, todas las personas incluidas en el proceso tienen el convencimiento de que su desempeño y, en consecuencia su eficacia, es verdaderamente importante y de que además se gestiona y es correctamente valorado .
Pues bien esto del desempeño, que es algo vital, en muchas empresas ni se gestiona ni se mide.
Vicente Blanco, director de Eurotalent

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