lunes, 1 de marzo de 2010

TRILOGÍA DE LA TOXICIDAD

TENER A HOUSE COMO JEFE
Uno de cada cinco teleespectadores pasa los martes por la noche frente al televisor disfrutando de los casos del Dr. Gregory House, nefrólogo especializado en enfermedades infecciosas, un nuevo Sherlock Holmes en el mundo de la medicina. Tom Peters confiesa que monta su agenda de viajes alrededor de los episodios de House (como 60 millones de sus compatriotas, porque para muchos es actualmente el mejor programa de la televisión). Es evidente que nos encanta House como médico iconoclasta. Sin embargo, ¿qué nos parece el Doctor House como jefe? ¿Cómo nos sentiríamos si cualquiera de nosotros fuera el neurólogo afroamericano Eric Foreman, la inmunóloga Allison Cameron o el australiano experto en medicina intensiva Robert Chase? Todo directivo debe actuar decididamente en tres campos: planificar, gestionar y motivar. House, como todo ser humano, es un caleidoscopio con múltiples caras y en movimiento, que nos ofrece distintos perfiles.
• House como decisor : Es la quintaesencia del método científico. No cae en el “síndrome del Mesías” (querer salvar el mundo), sino en el “complejo de Rubik” (quiere resolver el puzzle). Le interesan las enfermedades, no los pacientes. En ese sentido, plantea las cuestiones de forma muy inteligente, cuenta con el equipo para la creatividad (utiliza el rotafolios para las “tormentas de ideas”), odia la burocracia, experimenta, reconoce sus errores, insiste y persevera. Además, admite y utiliza la intuición, el eureka, una vez que dispone de la información necesaria. Como analista y ejecutor, House es fascinante. Por eso tiene éxito en su diagnóstico y en sus tratamientos.
• House como planificador : Va a salto de mata. No piensa en el futuro. ¿Qué pueden esperar sus colaboradores? El jefe House no clarifica sus expectativas (de hecho, le molesta que sus “subordinados” le pregunten al respecto). La relación con la directora del hospital, la Dra. Lisa Cuddy, es de amor-odio. Ella tiene que protegerle de los agentes externos.
• House como líder : ¿Tiene el Dr. House inteligencia emocional? Sí y no. Como gestor de sus propias emociones, nos maravilla. Posee una seguridad en sí mismo (autoconfianza) a prueba de bombas, hasta el punto de que se atreve a decir la verdad aunque duela (uno de sus puntos más fuertes). Se autocontrola (sufrió un infarto en la pierna derecha, que ha derivado en necrosis en el cuadriceps; consume Vicodina) y no pierde la calma. Se marca un objetivo (resolver el caso) hasta la obsesión. Sabe que los pacientes mienten (el cerebro humano posee memoria selectiva). En términos de orientación a resultados, el Dr. House merece un sobresaliente. En su relación con los demás, desagrada. No sólo no muestra empatía (la capacidad de ponerse en el lugar de los otros), sino que es conscientemente antipático, misántropo, cruel. Orientación al cliente/paciente cero. Presume de egoísmo y sólo su único amigo, el doctor James Wilson, jefe de oncología del hospital, se atreve a llevarle la contraria. Entonces, ¿por qué sus colaboradores no le abandonan? ¿Por qué se comprometen hasta la extenuación? Porque lo que hace House es más poderoso que lo que dice. En un mundo de cinismo exagerado, en el que a muchos jefes se les llena la boca de “las personas son lo más importante de la compañía” mientras simultáneamente tratan con poco respeto a su gente y le otorga escasas posibilidades de desarrollo, este médico se comporta a la inversa. Su equipo posee diversidad (de géneros, de etnias, de especialidades médicas, de formas de ser) y por tanto se enriquece con la complementariedad. Les ofrece retos, les anima a pensar y a actuar, les impone los más altos estándares, les provoca orgullo de pertenencia, éxito por lo logrado. Es un jefe brutalmente honesto, íntegro, exigente consigo mismo como con los demás, y por tanto creíble. Aunque no lo parezca, el de House es un gran ejemplo de trabajo en equipo. Ahora bien, su orientación a la tarea no justifica su nula orientación a las personas. El productor David Shore (X-Men, Sospechosos habituales, Superman Returns) ha configurado un personaje atractivo, inteligente y decidido, pero también atormentado, que sufre una discapacidad (el influyente Conde de Romanones, que la arrastraba desde la infancia, decía: “para evitar la envidia, invéntate una cojera”); cascarrabias, solitario, adicto. No precisamente un modelo de paz consigo mismo y con los demás. ¿Hace falta sufrir de esa manera y mostrar tan mala educación para ser genial? Lo dudo mucho. Según los responsables de la serie, en el momento en el que House se haga más humano, el programa dejará de tener éxito. Es probable. Sin embargo, en la vida real puedes encontrarte con grandes decisores, buenos estrategas, que además son muy capaces de ilusionar a los demás, de combinar alto rendimiento y satisfacción. Líderes que se han trabajado la escucha atenta, la capacidad de delegar, el interés por otros semejantes, la influencia honesta, respetuosa y con tacto, el equilibrio, sin perder su exigencia, su serenidad, su seguridad y su capacidad de ser asertivo.
House como programa de televisión me encanta. ¿House como jefe? No, gracias. La vida es muy corta como para sufrir con un maleducado que te trata como un objeto de investigación. Particularmente, como líder de un equipo me quedo con Santos (el personaje que interpreta Federico D’elia en Los simuladores). Junto con su equipo (Jota, León y Medina) resuelve casos y ayuda a las personas. Es inteligente, cerebral y piensa con fluidez. A diferencia de House, nunca grita; camina, nunca corre; sabe de vinos, de música, de pintura, de caballos; domina varios idiomas. Trata a sus compañeros con tacto y (cuando toca) con distancia. Ése si es, en la tele, un líder admirable.
Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent Publicado en Cinco Días el 23 y 24 de diciembre de 2006
El MORBO DE LA MALDAD
Acaba 2006 y resulta que el directivo más famoso de nuestro país no es el primer ejecutivo de ninguna de las compañías del IBEX-35, ni el creador de ninguna empresa, sino un creativo, hasta hace poco un perfecto desconocido, cuyo principal mérito, como “miembro del jurado” de un concurso de televisión, es atacar con muy mala educación a jóvenes aspirantes a cantantes en “Operación Triunfo”. El publicitario, llamado Risto Mejide, eleva la audiencia del programa durante sus malvadas intervenciones del 20% al 45%. Es decir, millones de personas están cautivadas por este inquisidor mediático del siglo XXI. Una de las claves para un auténtico líder, a cualquier nivel, es saber evaluar el desempeño de sus colaboradores. La gestión del desempeño es un proceso continuo a lo largo del año, para que el jefe refuerce los puntos fuertes e indique las oportunidades de mejora de todos y cada uno de sus colaboradores. Este proceso culmina con la evaluación, un momento más o menos formal en el que se constatan los resultados conseguidos (el grado de cumplimiento de objetivos, el qué) y el modo de lograrlos (las competencias observables, el cómo) del profesional. Un directivo que no dedica tiempo y esfuerzo a la gestión del desempeño de los miembros de su equipo ejercerá un liderazgo pobre, incompleto, incluso demagogo, porque todo profesional tiene derecho a saber qué se espera de él o de ella (expectativas, estándares de calidad) y sobre todo a conocer de primera mano a través de su jefe qué tal lo está haciendo y cómo mejorar, con un plan de desarrollo detallado para el ejercicio siguiente. Sin embargo, la mayor parte de las empresas carecen de un sistema de gestión del desempeño adecuado. O bien sus directores de recursos humanos se conforman con una herramienta formal pero que no ha calado en la cultura de la organización, donde no goza en la práctica de la importancia que merece para la atracción, fidelización y desarrollo del talento, para una eficaz compensación y promoción de sus profesionales; o ni siquiera la han puesto en marcha, temerosos de la contestación interna o incapaces de romper las rutinas organizativas. Como país, el modelo social que muestra la televisión como “feedback” (retroalimentación) de alguien que sabe a quien desea hacerlo mejor, se sitúa en dos extremos, ambos relacionados con el mundo de la canción: el de “lluvia de estrellas” (aquel programa presentado por Bertín Osborne en el que cantantes aficionados se disfrazaban de sus ídolos); en él, todos los “miembros del jurado” elogiaban desmedidamente a los participantes, sin crítica alguna, y por tanto sin que éstos pudieran analizar lo que mejor hacían y en lo que tenían que mejorar. O el del mencionado Risto, un “Doctor House a la española”, brutalmente certero, con sus gafas de cristales ahumados, su barba de varios días, atuendo concienzudamente informal, que lanza improperios para que los chavales de O.T. se derrumben psicológicamente y que mira con desdén todo lo que ocurre a su alrededor. No cabe duda de que, por el momento, la fórmula del criticón maleducado funciona en lo comercial. Millones de televidentes están fascinados con la brutalidad con la que el tal Mejide opina sobre los concursantes. En la vida real, un directivo así sería un jefe tóxico evitado y odiado. El líder que genera un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo sabe gestionar el desempeño, reconocer de forma directa, equilibrada y constructiva y siempre desde el respeto, la humildad y la asertividad bien entendida. Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent Publicado en Ojo Crítico, Expansión & Empleo el 23 y 24 de diciembre de 2006
EL MAL NEGOCIO DE UN JEFE ATERRADOR
El año editorial 2006 finaliza con la esperada obra de José Antonio Marina Anatomía del miedo, un
texto en el que nuestro admirado filósofo repasa esta “emoción contagiosa, y por tanto social”. No cabe duda de que el miedo se ha convertido en protagonista de nuestra sociedad (intensamente, desde el 11-S) y de muchas de nuestras organizaciones. De hecho, gran cantidad de jefes creen (y practican) que, para serlo de verdad, han de mandar por encima de cualquier otra cosa y pueden hacerlo faltando al respeto, imponiendo caprichosamente su voluntad y humillando, expresa o tácitamente, a los demás a través de amenazas. Creen que “sus subordinados” así van a estar alerta, no bajarán la guardia y mantendrán la máxima tensión/atención. Por ello, nada menos que el 36% de los directivos españoles se comportan, por estrés, por estrategia o por carácter, de esa manera aterradora. Y con frecuencia reciben el reconocimiento de sus accionistas, porque acaban con el descontrol y ponen “orden” en la empresa. Craso error. Está ampliamente demostrado que el jefe aterrador (el que “mete miedo”) es tan improductivo para una compañía como el que se coloca en el otro extremo, el que abdica, “dejando hacer”, no tomando ninguna decisión ni mostrando ningún criterio. Las conductas del jefe aterrador provocan que sus colaboradores se bloqueen o huyan (rotación, absentismo físico o “absentismo emocional”, el pasotismo inconsciente). Los miembros del equipo se convierten en “mandados”, serviles, temerosos de perder su puesto de trabajo, y por tanto su sustento, si hacen algo inapropiado; en consecuencia, “dejan de hacer”, porque lo peligroso para su estabilidad laboral es precisamente actuar y no lo contrario. Podemos imaginar las consecuencias negativas de un jefe aterrador en la productividad de los profesionales a quienes dirige, en el servicio al cliente interno y externo, en la creatividad e innovación, en el trabajo en equipo… Se pierde la excelencia, se reducen las nuevas ideas, se anula la colaboración. Se deja de añadir valor. Por eso Deming, el padre de la Calidad Total, resumía todos sus principios en las siguientes palabras: “Desterrad el miedo”. Por si esto fuera poco, los jefes aterradores provocan que el verdadero talento (el que está capacitado y gusta de comprometerse con un proyecto ilusionante), el que tiene la suficiente seguridad en sí mismo y claridad de ideas, el que defiende la dignidad del ser humano, acabe marchándose. Como el talento en cada actividad profesional es de cinco a siete veces más productivo, más innovador y generador de emociones positivas que la media de los empleados, los resultados sufren. A medio plazo, los jefes aterradores generan consecuencias devastadoras sobre la reputación de la empresa, la atracción de nuevos talentos y, cómo no, sobre los resultados de negocio. El supuesto orden no es más que un infantil intento de tratar a personas mayores como a niños, de convertir un entorno de trabajo profesional en una guardería de medio pelo. Afortunadamente, también hay directivos que saben que mandar (dar instrucciones) es tan sólo una de las siete actividades que debe realizar el jefe. Saben que un directivo versátil debe además comunicar un proyecto ambicioso y realista, cohesionar, pedir sugerencias, capacitar a los colaboradores, gestionar por sí mismo de vez en cuando (como excepción, no como regla) y mostrar las mejores prácticas del equipo al resto de la organización. Debe mandar con respeto a todo ser humano y reconociendo la dignidad que le es propia. El ejemplo hace al líder. De momento, sólo uno de cada seis jefes españoles son lo suficientemente profesionales como para dirigir de esta manera, pero el día en que los líderes resonantes (los que generan un ambiente laboral de alto rendimiento, satisfacción y desarrollo) sean mayoría, nuestra productividad estará a nivel mundial. Los jefes, como los turrones, no se limitan a ser blandos o duros. Quienes de verdad saben dirigir son completos, no unidimensionales. Clarifican sus expectativas, establecen reglas de compromiso, hacen equipo y muestran serenidad, fortaleza y equidad en sus decisiones. El último libro de Marina se subtitula Un tratado sobre la valentía. Antónimo del miedo porque, como él nos explica, el miedo es una emoción y la cobardía un comportamiento. Por eso cita a Jankélévitch: “El miedo es, como la mentira, una tentación de la facilidad”. José Antonio Marina define al valiente como aquel a quien la dificultad o el esfuerzo no le impiden emprender algo justo o valioso, ni le hacen abandonar el propósito a mitad del camino. Actúa, pues, “a pesar de” la dificultad, y guiando su acción por la justicia, que es el último criterio de la valentía.
Siguiendo a nuestro gran filósofo, la valentía es el propósito de la ética. La valentía es libertad en acción. Es una virtud de despegue, un mecanismo voluntario de liberación. Es la constatación del carácter. En tiempos de tanto temor, en el que el miedo lo justifica todo, no deberíamos olvidar sus palabras: “La grandeza del hombre es el proyecto. Su contenido es la libertad”.
Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent
Publicado en El Economista el 27 de diciembre de 2006

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