lunes, 1 de marzo de 2010

SOBRE ESTRUCTURAS ADHOCRATIVAS (II)

En el anterior número de Canal Eurotalent, hemos analizado cómo nacían y qué eran las sociedades adhocrativas. Veamos ahora qué características pueden extraerse si las estudiamos minuciosamente:
• Surgen con un alto grado de espontaneidad. Su propia naturaleza impone que sean capaces de aprovechar las oportunidades, apoyarse en la circunstancias y actuar. Lo cual no quiere decir que se generen por sí solas, ni al contrario, siempre son inducidas por la estrategia y la política de la empresa.
• Las estructuras adhocrativas tienen que ser compatibles entre sí, pero sobre todo compatibles con el entorno organizativo en el que viven. Aunque sean células más o menos independientes, no pueden ser autónomas. La coherencia de estas estructuras radica en su adaptabilidad, encuadrándose en un paradigma que exige la integración de cualquier acción en la cultura corporativa (aunque hemos podido asistir a numerosos casos en los que “nula est seguritas” ha resultado justamente lo contrario).
• Como principio de buen criterio organizativo es absolutamente válido considerar que las estructuras adhocrativas no pueden abandonar, ni ir en contra de la cultura corporativa, ni mucho menos tratar de crear otra cultura diferente. Cuando este principio no se da, se multiplica exponencialmente el riesgo de fracaso imputable a causas internas.
• Son concretas y/o particulares, lo que quiere decir que al existir para mercados, productos o circunstancias específicas no deben actuar fuera de su entorno de aplicación. En la medida en que la organización actúa en espacios geográficos más amplios o en gama de productos más compleja, existen más estructuras adhocrativas. Un haz de estructuras adhocrativas puede complicar la gestión y precisar más recursos. Cuidado con la competitividad y la eficiencia.
• Por ello son múltiples. No sólo durante un periodo sino en un momento concreto pueden coexistir varias estructuras organizativas. En empresas simples no se suele dar esta situación, sin embargo, es frecuente encontrarlas en las multinacionales, en grupos empresariales, en redes o en empresas de esquemas complejos. Ser múltiples también significa ser diversas, es decir, coexistir siendo distintos, teniendo objetivos y necesidades diferentes. La gestión de la diversidad es una referencia casi imprescindible en estos años. Pero se aplica muy poco, o mejor dicho, aún no se sabe muy bien cómo debe gestionarse.
• Su propia naturaleza las define como estructuras temporales. Cuando la estructura adhocrativa permanece en el tiempo deja de ser adhocrativa y se convierte en funcional e incluso estratégica. Significa que aquel mercado, aquel producto o aquella circunstancia que inicialmente favoreció la creación de la estructura adhocrativa ha adquirido fuerza y se ha consolidado. La organización estima que debe integrarla de manera sostenida en su política empresarial. El paso de una estructura adhocrativa a una estructura consolidada requiere un planteamiento específico, muy técnico y muy arropado internamente por el resto de la organización. Auque ya hemos destacado algunas características de las estructuras adhocrativas, debemos encontrar ahora su verdadero valor como motor del negocio, esto quiere decir tanto como descubrir aquello que aportan a una estructura clásica y estable. Aportar es bueno y en sí mismo representa un progreso. Pero todo avance precisa de las personas para que resulte un progreso de verdad. Sin necesidad de parafrasear a Aaron Palmer, cualquier empresa que desarrolle su capacidad de liderazgo debe alcanzar el “paraíso de cada día”, considerado como el orden equilibrado entre lo que decide la estrategia, ordena el sistema, facilita la estructura y desean hacer las personas. Un paraíso diario que sólo tiene posibilidad de permanecer si las personas, nuestras personas, son los verdaderos protagonistas. Para mí, el póker del valor de las estructuras adhocrativas es el siguiente: desarrollo de capacidades nuevas en nuestras personas, generar espacio para la creatividad de nuestras personas, favorecer las carreras profesionales de nuestras personas, detectar talentos nuevos entre nuestras personas e impulsar el estado de motivación de nuestras personas. Según lo expuesto, ¿cabe alguna duda de que las personas son el verdadero tesoro de las estructuras adhocrativas?
Fernando Bayón, director de Eurotalent

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