SOBRE ESTRUCTURAS ADHOCRATIVAS (I)

Los procesos de cambio organizacional impuestos por el nuevo entorno económico, globalizado y veloz del siglo XXI, requieren una revisión del estilo gerencial. Los esquemas autoritarios, controladores, jerárquicos y autocráticos que soñábamos desaparecidos, todavía resisten con fuerza, incluso en empresas de gran tamaño o líderes en sus segmentos. Al grito de “Taylor vive” se impone la organización sobre la estrategia, el sistema a la capacidad, el procedimiento a la persona o el método sobre la creatividad. ¡Qué horror! Este estilo de dirección se agota día a día y no parece el más adecuado para gestionar eficazmente las relaciones que surgen en el llamado mundo gloucal, o para responder al rápido avance tecnológico, a las presiones para una mayor productividad, al incremento de la calidad o a la orientación al cliente. Otros estilos de dirección han sustituido a los más clásicos. Algunos se han creado su propio espacio compartiendo valores estratégicos e integrándose en la misión de “hacer empresas” (relaciones humanas, sistemas, modelo social, competencias). Otros han sabido aprovechar la brecha que abría la nueva economía (capital intelectual, values management, habilidades, P and T). No todo vale para hacer empresa. No todo está suficientemente testado en periodo de tormenta o en tiempos de décadas. Sin embargo, hay casos vivos y tangibles. Las denominadas “empresas más avanzadas” han dirigido su estrategia organizacional (desde el desafortunado septiembre 2001) hacia un “crecimiento retroexpansivo”. Un estudio realizado sobre estas empresas (que además resultan ser hoy empresas de éxito) revela que tenían en común un mix de “cinco más una” políticas aplicadas tenazmente: 1) Modernización tecnológica, 2) Conformar una cultura organizativa fuerte y comprometida, 3) Mayor eficacia y rendimiento, 4) Equilibrio volumétrico en el valor aportado a los diversos stakesholders, 5) Clara orientación al cliente y a la calidad y +1) De manera transversal, afectando a todos y a todo, la integración de las personas como estrategia competitiva. De igual manera el fundamento de su “crecimiento retroexpansivo” se basaba en el análisis, la autocrítica, la detección de oportunidades y el feedback permanente, todo ello referido a decisiones estratégicas y actuaciones comerciales.
Al grito de “Taylor vive” se impone la organización sobre la estrategia, el sistema a la capacidad, el procedimiento a la persona o el método sobre la creatividad. ¡Qué horror! El resultado fue la necesidad de dotar a la organización de dos capacidades consideradas esenciales: flexibilidad (capacidad de adaptación a un entorno cambiante) y rapidez (capacidad de respuesta inmediata). El crecimiento retroexpansivo, aunque permite aislar una determinada función o actividad de la organización y darle vida propia, no genera estructuras secretas, ni grupos de acción autónomos, sino libertad en entornos organizativos concretos y “aire” en espacios geopolíticos que proporciona oportunidades. Hay que ser creativo e inyectar a la empresa herramientas poderosas. Nacen así las denominadas Organizaciones Adhocrativas o Estructuras Adhocrativas, como aquellas que se construyen (se reinventan) ad hoc para competir en circunstancias o mercados y momentos concretos. Estructuras pensadas ad hoc para… Estas estructuras adhocrativas que nacen estigmatizadas por la flexibilidad y rapidez, encuentran su mayor fuerza o capacidad en la oportunidad y la eficacia. Estas reflexiones podemos ilustrarlas con ejemplos teóricos como son las sociedades de transformación agraria, las ute´s, las centrales de compras; o a nivel político, las comisiones de investigación. Pero también con ejemplos muy concretos como son la creación de comisionados para la gestión de alguna catástrofe (Prestige), o la creación de una comisión gestora en algún ayuntamiento (Marbella). En un proceso de racionalización deberíamos cuestionar el uso que las grandes empresas hacen de estas estructuras. No es significativo su objetivo, es importante el por qué, y sobre todo el por qué ético. Admitir las estructuras adhocrativas por sí mismas es fácil, pero sólo es profesionalmente responsable si (como ya hemos advertido) responden a necesidades estratégicas o comerciales, si son compatibles con el pensar de la organización y si sus causas reales son conocidas y transparentes. Cuando todo lo señalado ocurre se puede producir la paradoja de que la estructura adhocrativa sea tan adecuada y perfecta que deje atrás, muy atrás, a su matriz. Habrá que cuestionarse un cambio organizacional profundo.
Fernando Bayón, director de Eurotalent