EN LA GESTIÓN DE PERSONAS PRACTICAR “EL CAFÉ PARA TODOS” NO VALE

Posiblemente el ejército más eficaz, durante la Segunda Guerra Mundial, fue la Aviación Británica, más conocida por las siglas R.A.F. (Royal Air Forces). Su intervención, a lo largo de la citada guerra, fue decisiva, entre otras cosas para evitar la invasión de Inglaterra, hasta tal punto de que el entonces primer ministro británico, Winston Churchill, dijo refiriéndose a la R.A.F. “nunca tan pocos, hicieron tanto por tantos”. El factor clave, para la eficacia de este ejército, fueron sus pilotos, dicho en términos empresariales su capital humano y la forma en que se gestionaba el mismo. La R.A.F., clasificaba a sus pilotos en tres categorías, A, B y C. Los pilotos A volaban solos, los pilotos B siempre volaban acompañados y los pilotos C no volaban nunca dedicándose, fundamentalmente, a labores de apoyo. Algo, aparentemente, tan simple constituyó uno de los pilares básicos de la eficacia de este ejército. Una experiencia parecida fue aplicada, también con éxito, por Jack Welch durante sus años de presidente de General Electric que, como todos sabemos, fueron, tal vez, los más brillantes de esta empresa y los que la convirtieron en una de las más rentables y admiradas del mundo. Welch, entre otros, implantó un sistema que era muy similar al descrito anteriormente. Se pedía anualmente a cada directivo que clasificara a sus colaboradores también en tres categorías A, B y C, siguiendo una curva tipo campana de Gauss. El 20 % de colaboradores superiores eran los más destacados en el binomio Potencial/Desempeño, después el 70% de colaboradores cuyo Potencial y Desempeño era bueno y finalmente el 10% restante en los que dicho binomio era deficiente. Esta clasificación, a la que se llamaba en General Electric “Vitality Curve”, por lo que significaba para la empresa, se hacía todos los años y culminaba en unas sesiones, para cada negocio, en las que se involucraba el propio Welch. El resultado de esta clasificación, al igual que en la RAF, permitía gestionar a las personas de una manera diferenciada y, sobre todo, en función de lo que cada una aportaba a las empresa, en síntesis, y sin entrar en detalles, los que aportaban más recibían más o dicho en otras palabras “la verdadera justicia consiste en tratar desigualmente situaciones desiguales”. Justamente lo contrario de lo que se consigue, por ejemplo, en muchos de los convenios colectivos que se firman en nuestro país, pero de eso hablaremos otro día. El único ‘pero’, amigo lector, que me permito la licencia de poner al sistema de Welch, por haberlo comentado en su día con un alto ejecutivo de esta empresa, es que, a veces, algunos directivos utilizaban esta clasificación 20-70-10, como una especie de cuotas obligatorias, en detrimento de una diferenciación de sus colaboradores de acuerdo con la realidad de los mismos. Esto de las cuotas nos suena un poco, últimamente. Welch también decía que primero eran las personas y luego la estrategia. Lo que, a mi juicio, quería decir es que como las personas son las que implantan la estrategia, si uno no tiene las personas adecuadas, la mejor estrategia está condenada al fracaso más seguro. O lo que es aún peor, si uno tiene las personas adecuadas en su empresa, pero no es capaz de diferenciarlas para situarlas adecuadamente en el proceso de ejecución de la estrategia, el fracaso también es seguro, con el agravante, además de no ser capaz de gestionar el talento del que se dispone y el consecuente riesgo de perderlo. Es decir, que la diferenciación en la gestión de personas es algo vital para la empresa, pero no sólo para identificar las características y en consecuencia el valor que las mismas tienen para ella, sino también para, de acuerdo con ello, compensarlas, desarrollarlas, posicionarlas y hacer evolucionar su carrera. En General Electric “estaba prohibido” perder una persona clasificada como A y Welch decía que los C no deberían “recibir nada”. A lo mejor esto suena como algo muy drástico, pero es cuestión de evaluar las consecuencias para la empresa. Lo que ocurre es que hacer este tipo de clasificaciones y además ser consecuente con ellas, el volar solo o no volar de la RAF, requiere Liderazgo, Cultura y Rigor y también unas políticas y unas prácticas de recursos humanos que permitan establecer esta necesaria diferenciación y llevarla a la práctica con todas sus consecuencias. Se me ocurre pensar en la gestión del desempeño, en la detección de potenciales y en el desarrollo de las personas entre otras, sin olvidar una buena y diferenciadora política de compensación. Es evidente que a corto plazo puede resultar más cómodo aquello de que “todo el mundo es bueno”, a medio y largo plazo puede ser suicida. La experiencia nos demuestra que, en la gestión de personas, practicar la política del “café para todos” no vale porque no es eficaz y porque además fomenta la mediocridad en la empresa, un lujo que una empresa que aspire no ya a la excelencia, sino, simplemente, a conseguir sus objetivos, no se puede permitir.


Es evidente que a corto plazo puede resultar más cómodo aquello de que “todo el mundo es bueno”, a medio y largo plazo puede ser suicida.

Vicente Blanco, director de Eurotalent