lunes, 1 de marzo de 2010

EL VALOR DEL OPTIMISMO

Memorias de Justo Lerancia

Cuanto más sabemos sobre el impacto de las emociones en el comportamiento humano y en los resultados de negocio, más hemos de convencernos de la importancia del optimismo en todas las tareas de la vida. Basten un par de pinceladas al respecto: Las más recientes investigaciones establecen una correlación de hasta el 95% entre el optimismo y la motivación de logro, esa actitud de perseverar hasta alcanzar lo que uno se propone. Luis Rojas Marcos, en su libro “La fuerza del optimismo”, establece que en cualquier contienda entre dos candidatos, gana el más optimista de los dos (no deberían olvidarlo aquellos políticos que fomentan la crispación). ¿Qué es un optimista? Aquél que tiene un especial estilo de respuesta: asume el error como algo puntual, circunstancial, externo y de lo que aprender. El éxito es, en consecuencia, personal, continuado e interno. El pesimista es quien asume la derrota como permanente y el triunfo como algo momentáneo y no debido a uno mismo. ¿Quién dijo que un pesimista es “un optimista bien informado”? Todo lo contrario: ninguno de nosotros sabe lo suficiente como para (de manera arrogante) quejarse de su suerte. El optimismo no sólo es útil: es una importante medida de salud mental. Se puede (y se debe) aprender a ser optimista, puesto que, de hecho, el entorno (los medios de comunicación, los profesores, los dirigentes) hacen lo posible por convertirnos en pesimistas. Antes del 11 S, el ratio entre malas y buenas noticias era de 50 a 1. Tras el ataque a las Torres Gemelas, el miedo se ha convertido en el gran arma “informativa”, lo que reduce la autoconfianza y el optimismo de los ciudadanos. Algunas cadenas de radio y televisión locales incluyen “la buena noticia del día” (única, forzada) ante tanta desgracia. Debemos reivindicar la importancia del optimismo, de un optimismo maduro, inteligente, que sepa reflexionar con perspectiva y sin victimismos apocalípticos. En términos prácticos, en las organizaciones debemos atraer, mantener y desarrollar a los optimistas, porque los “necrófagos” (los que se alimentan de la calamidad, los que lanzan rumores destructivos y parecen cebarse con el mal ajeno) son dañinos para quienes les rodean. Debemos estimular un estilo optimista en las relaciones laborales (no he conocido a ningún auténtico líder, a cualquier nivel de una organización, que no sea de naturaleza optimista), en los equipos, en la sana ambición del proyecto empresarial. En el mundo actual, las expectativas determinan en buena medida los resultados finales. Como en toda alta competición, quienes creen que pueden, “tienen razón”; quienes creen que no pueden, también la tienen (razón y emoción son indisociables). Tal es el impacto del optimismo. ¿El optimismo como “disciplina” en las escuelas de negocios, como asignatura en las escuelas, como programa de televisión? No sería ninguna locura. De hecho, es mayor locura no considerar el optimismo en lo que vale, desprestigiar a los optimistas como ingenuos superficiales y seguir reivindicando un estilo de hacer negocios tristón, oscuro, gris y nada atractivo.
Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent Publicado en Economía Social, Núm 26, en abril de 2006
HABLEMOS DE TALENTO

“Talento. ¡Me gusta esa palabra! Tan diferente de “empleados”. Tan diferente de “personal”. Tan diferente de “recursos humanos”. ¡Talento! Sólo pronunciar la palabra te hace inflarte y sentirte bien contigo mismo. Talento. ¡De verdad que me encanta esa palabra!”, nos dice el mega-gurú Tom Peters en uno de sus últimos libros. Y añade; “Talento puede ser la palabra más poderosa que conozco del léxico empresarial”. No puedo estar más de acuerdo con él. En este mundo de desarrollo tecnológico acelerado, de globalización como nunca antes (con China e India como jugadores de primera), de clientes exigentes, el talento es más escaso que el capital y empieza a ocupar el lugar que le corresponde.

Porque el talento es precisamente eso: poner en valor. La palabra, que procede del griego (talantós es balanza en la lengua helena) pasó a denominar una moneda utilizada en la antigüedad, se “puso de moda” a través de un parábola de la Biblia y tomó su significado actual con Martín Lutero en 1517. Con ella se fragua el capitalismo, puesto que para los padres de la Reforma protestante, el talento es cuestión de gracia divina, de predestinación (se tiene o no se tiene) y se demuestra a través de la generación de capital en la tierra como pasaporte para el Cielo. Nadie ha explicado mejor que el sociólogo alemán Max Weber (allá por 1905) las consecuencias de esa ética protestante para el espíritu del capitalismo. Los humanistas (principalmente Tomás Moro, Erasmo de Rótterdam y Juan Luis Vives) nos advirtieron de la importancia del libre albedrío y que, al negarlo, los efectos para la especie humana serían francamente desagradables. Así nos encontramos, a principios del XXI, con una sociedad con mayor bienestar que nunca, con mayores posibilidades de elegir que nunca, y con mayores niveles de depresión que nunca (en nuestro país, cuatro millones de personas con depresión, la mitad de ellas causada por el ambiente laboral). Si crees que no puedes, no puedes.

Pero volvamos al talento. El componente más estratégico, el factor de supervivencia, la gran ventaja competitiva de las organizaciones. No confundir la liberación del talento (el talento es energía y, por tanto, ha de liberarse, de pasar de energía potencial a energía cinética) con las “políticas de Recursos Humanos” (a cargo del propio gerente, si la empresa es mediana o pequeña, o de un director de recursos humanos si la compañía cuenta con cierta dimensión). El Talento es más importante que nunca, pero los “Recursos Humanos” no son precisamente populares. En su número de agosto de 2005, la incisiva revista Fast Company titulaba su artículo de portada: “Por qué odiamos a Recursos Humanos”. El periodista Keith Hammonds lo explicaba de la siguiente forma: “Afrontémoslo: Después de dos décadas de esperanzadora retórica sobre convertirse en “socios estratégicos” con “una silla en la mesa” donde se toman las decisiones de negocio, la mayoría de los profesionales de RRHH no están ni cerca de allí. No tienen silla, y la mesa está dentro de una sala cerrada de la que no tienen la llave. “La gente de RRHH no son, en sentido práctico, ni estrategas ni líderes.” Y añadía: “RRHH es la función empresarial con mayor potencial. La clave, en teoría, de los negocios, y también uno de los que, de manera consistente, peor funciona.” Los datos son bastante elocuentes: Según un estudio de 2005, sólo el 40% de las compañías están satisfechas sobre cómo se retiene el talento, el 41% cree que las evaluaciones del desempeño son justas y el 58% que la formación es favorable. El mismo artículo señala las principales causas de esta falta de sintonía entre el papel que debiera jugar y el que juega realmente: 1. No suelen ser los más brillantes: En la escuela de negocios de la Universidad de Michigan (una de las mejores del mundo en Organización y Recursos Humanos), sólo el 1’2% de los licenciados de 2004 eligieron para su carrera profesional, al terminar sus estudios, Recursos Humanos. Los profesionales de este campo consideran que los cursos más valiosos que han realizado son: en Habilidades interpersonales, un 83%; en temas legales, un 71%; en Ética, un 66%; en Gestión del cambio, un 35%; en Estrategia, un 32% y en Finanzas, un 2%. 2. Persiguen la eficiencia más que el Valor: Normalmente los profesionales de Recursos Humanos no miden el impacto de lo que hacen en la cuenta de resultados. HABLEMOS DE TALENTO

“Talento. ¡Me gusta esa palabra! Tan diferente de “empleados”. Tan diferente de “personal”. Tan diferente de “recursos humanos”. ¡Talento! Sólo pronunciar la palabra te hace inflarte y sentirte bien contigo mismo. Talento. ¡De verdad que me encanta esa palabra!”, nos dice el mega-gurú Tom Peters en uno de sus últimos libros. Y añade; “Talento puede ser la palabra más poderosa que conozco del léxico empresarial”. No puedo estar más de acuerdo con él. En este mundo de desarrollo tecnológico acelerado, de globalización como nunca antes (con China e India como jugadores de primera), de clientes exigentes, el talento es más escaso que el capital y empieza a ocupar el lugar que le corresponde.

Porque el talento es precisamente eso: poner en valor. La palabra, que procede del griego (talantós es balanza en la lengua helena) pasó a denominar una moneda utilizada en la antigüedad, se “puso de moda” a través de un parábola de la Biblia y tomó su significado actual con Martín Lutero en 1517. Con ella se fragua el capitalismo, puesto que para los padres de la Reforma protestante, el talento es cuestión de gracia divina, de predestinación (se tiene o no se tiene) y se demuestra a través de la generación de capital en la tierra como pasaporte para el Cielo. Nadie ha explicado mejor que el sociólogo alemán Max Weber (allá por 1905) las consecuencias de esa ética protestante para el espíritu del capitalismo. Los humanistas (principalmente Tomás Moro, Erasmo de Rótterdam y Juan Luis Vives) nos advirtieron de la importancia del libre albedrío y que, al negarlo, los efectos para la especie humana serían francamente desagradables. Así nos encontramos, a principios del XXI, con una sociedad con mayor bienestar que nunca, con mayores posibilidades de elegir que nunca, y con mayores niveles de depresión que nunca (en nuestro país, cuatro millones de personas con depresión, la mitad de ellas causada por el ambiente laboral). Si crees que no puedes, no puedes.

Pero volvamos al talento. El componente más estratégico, el factor de supervivencia, la gran ventaja competitiva de las organizaciones. No confundir la liberación del talento (el talento es energía y, por tanto, ha de liberarse, de pasar de energía potencial a energía cinética) con las “políticas de Recursos Humanos” (a cargo del propio gerente, si la empresa es mediana o pequeña, o de un director de recursos humanos si la compañía cuenta con cierta dimensión). El Talento es más importante que nunca, pero los “Recursos Humanos” no son precisamente populares. En su número de agosto de 2005, la incisiva revista Fast Company titulaba su artículo de portada: “Por qué odiamos a Recursos Humanos”. El periodista Keith Hammonds lo explicaba de la siguiente forma: “Afrontémoslo: Después de dos décadas de esperanzadora retórica sobre convertirse en “socios estratégicos” con “una silla en la mesa” donde se toman las decisiones de negocio, la mayoría de los profesionales de RRHH no están ni cerca de allí. No tienen silla, y la mesa está dentro de una sala cerrada de la que no tienen la llave. “La gente de RRHH no son, en sentido práctico, ni estrategas ni líderes.” Y añadía: “RRHH es la función empresarial con mayor potencial. La clave, en teoría, de los negocios, y también uno de los que, de manera consistente, peor funciona.” Los datos son bastante elocuentes: Según un estudio de 2005, sólo el 40% de las compañías están satisfechas sobre cómo se retiene el talento, el 41% cree que las evaluaciones del desempeño son justas y el 58% que la formación es favorable. El mismo artículo señala las principales causas de esta falta de sintonía entre el papel que debiera jugar y el que juega realmente: 1. No suelen ser los más brillantes: En la escuela de negocios de la Universidad de Michigan (una de las mejores del mundo en Organización y Recursos Humanos), sólo el 1’2% de los licenciados de 2004 eligieron para su carrera profesional, al terminar sus estudios, Recursos Humanos. Los profesionales de este campo consideran que los cursos más valiosos que han realizado son: en Habilidades interpersonales, un 83%; en temas legales, un 71%; en Ética, un 66%; en Gestión del cambio, un 35%; en Estrategia, un 32% y en Finanzas, un 2%. 2. Persiguen la eficiencia más que el Valor: Normalmente los profesionales de Recursos Humanos no miden el impacto de lo que hacen en la cuenta de resultados. 3. No trabajan para los profesionales: Se ponen de parte del poder. No digamos si reportan para el Director Financiero: entonces van en la dirección equivocada. 4. El CEO no les escucha: Siente que no puede aportarle mucho en la estrategia.

En la mayoría de los casos, según este análisis, “son una oportunidad desaprovechada”. Ni que decir tiene que este artículo ha causado cierto revuelo, y son casi un centenar las respuestas a la publicación en Internet. De entre ellas, una de las más duras es la de un ex profesional de este campo, John, precisamente de Michigan, que escribe (26 de octubre de 2005): “Creo que la mayoría de directores de RRHH son la élite de los burócratas. Los RRHH como profesión está acabada porque le falta Integridad y Credibilidad.” Bueno, no todo es tan duro. La periodista Pilar Trucios resaltaba desde las páginas de su Expansión & Empleo (10 de septiembre de 2005): “Admiro de ellos –bueno, de la mayoría–, su buena voluntad y su santa paciencia. No aciertan siempre, yerran al contratar, al despedir, al desarrollar y al formar, pero creen en las personas y, aunque nunca se les reconozca, dan la cara por ellas. Son el buzón de quejas de la empresa, el desconsuelo de los despedidos y el patrón de los sueldos imposibles. Algunos son demasiado aficionados a las últimas tendencias, incluso sueñan con la empresa ideal, pero lo cierto es que ponen empeño y medios profesionales –bueno, los que les dejan– para construirla... la mayoría de las veces predicando en el desierto o rodeados de críticos observadores. Hacen de apagadores de fuegos, de domadores de leones, de equilibristas y, cuando ya se les acaba la paciencia –que ya es raro–, de toreros. Su último disfraz ha sido el de Superman, una adaptación total del nuevo héroe en la empresa, que ha conseguido elevar la dirección de personas hasta el comité ejecutivo de sus respectivas organizaciones”.

En cualquier caso, uno de los mayores errores que hoy la empresa puede cometer es tratar de liberar el talento de su organización con mentalidades y prácticas de gestión de personas del siglo pasado. El talento, como elemento estratégico, debe definirse, potenciarse, organizarse, compensarse y encarnarse. Vayamos por partes.

Debe definirse, en términos de aptitud y actitud de los profesionales que forman parte de la empresa. Pensemos en un caso concreto. César González-Bueno, Director General de ING Direct, comentaba hace unos días en una sesión pública que las personas que se incorporan al Banco Naranja han de ser inteligentes, buenas personas y terminar lo que empiezan. ¿Cómo definir ese perfil? ¿Qué quiere decir ser inteligente: Cómo lo constatamos, cómo lo medimos, cómo llegamos a un acuerdo? ¿Y ser buenas personas? ¿Y esa capacidad de ejecutar lo que se proponen? Para captar el talento adecuado (en ING Direct, uno de cada 100 solicitudes se convierte en profesional del banco), la empresa ha de concretar qué talento necesita, ser capaz de visualizarlo, de comunicarlo, de difundirlo. Les va la supervivencia en ello. Una empresa avanzada en liberación de talento incorpora además la diversidad (a través del diversigrama, por ejemplo) o la medición del potencial (el talento no es innato, pero tampoco es infinito).

“Talento puede ser la palabra más poderosa que conozco del léxico empresarial.” Tom Peters
Potenciar el talento: uno de los mayores retos actuales para las empresas. La formación (en conocimientos y habilidades) es condición suficiente, no necesaria. El desarrollo ha de ser a través del coaching (individual o de equipo), fomentando la reflexión, el descubrimiento, la acción y la generación de nuevos hábitos. En un entorno empresarial como el de hoy en día, es curioso constatar que, si bien menos del 10% de las estrategias (individuales, de equipo u organizativas) bien diseñadas se implantan con efectividad, cuando asistimos a procesos de coaching el 10% se convierte en más del 85%. Me parece inconcebible en estos momentos avanzar en una cultura de ejecución y de desarrollo del liderazgo (a todos los niveles de la empresa) sin tener en cuenta el coaching y forjar un auténtico equipo sin procesos de coaching de equipo. Una de cada cinco pequeñas empresas en el Reino Unido ya invierte en coaching para sus directivos.
Organizar el talento significa en la práctica vivir la premisa de que la estructura ha de seguir a la estrategia. Con una estrategia integrada (Cuadro de Mando con perspectivas de negocio, de clientes, de procesos y de personas), con la necesidad de gestionar el conocimiento con eficacia y mejorar en la excelencia, el diseño estratégico es clave. Si los profesionales no saben qué se espera de ellos y siguen haciendo lo mismo de siempre, no podemos esperar que las estrategias se implanten.


Compensar el talento, mucho más allá de la retribución. Que compensa quiere decir que el proyecto merece la pena, que el profesional es bien tratado (sobre todo por su jefe directo, porque el talento no se va de las compañías, se va de sus jefes: un 70% de las personas que abandonan voluntariamente la empresa lo hacen por una mala relación con su jefe directo), porque siente un sano orgullo de pertenencia. El liderazgo, la comunicación, el reconocimiento, la delegación, la participación son variables a tener en cuenta para mejorar la compensación. Y finalmente la Reputación, ese contraste entre el Proyecto de Empresa y la Cultura Corporativa. Para atraer y mantener el Talento, la Reputación (especialmente la Interna) es esencial. Hemos de gestionar el ambiente de trabajo y generar una cultura ganadora. ¿Cómo nos convertimos en una empresa preferida, con unos valores y una cultura en la que los mejores sean capaces de dar lo mejor de sí mismos? El Talento, que definimos siguiendo a Dave Ulrich como Capacidad por Compromiso, no puede “gestionarse” desde la improvisación o desde la inercia. Sólo puede liberarse con garantías si la empresa (cualquiera que sea su tamaño, sector o antigüedad en el mercado) lo libera con una sensibilidad acorde con estos tiempos y con instrumentos como el Cuadro de Mando Integral, el Diversigrama, el Coaching Individual y de Equipo, el Diseño Organizativo avanzado o los Programas de Desarrollo del Liderazgo y de Reputación Interna.

El talento, como elemento estratégico, debe definirse, potenciarse, organizarse, compensarse y encarnarse.
Esta necesidad de liberar el Talento individual y colectivo es para nuestro país además una cuestión de supervivencia. Nos hemos convertido en una de las diez mayores economías del planeta, con un esfuerzo supremo (trabajando muchas más horas que la gran mayoría de países occidentales). Sin embargo, según los últimos datos del World Economic Forum de Davos (septiembre de 2005), somos el 29º país en competitividad y productividad; hemos descendido seis puestos desde 2004. En calidad directiva, somos los 26º (puede comprobarse que la calidad directiva, con una correlación del 59%, es la variable que más influye en la productividad). El Talento directivo (uno de los “cuatro talentos” de la empresa, junto con el talento técnico, el talento creativo y el talento relacional) es la gran asignatura pendiente de la empresa española. Confío en que también en el desarrollo del talento directivo, y en general en nuestra capacidad de liberar talento en las organizaciones, España sepa estar a la altura de las circunstancias, como hemos demostrado en las últimas tres décadas respecto a la transición democrática, la incorporación a la Comunidad Europa, la disciplina presupuestaria y la moneda única. Nos va el futuro en ello.
Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent Publicado en Estema el 9 de enero de 2006

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