SÉ CÓMO HICISTEIS LA ÚLTIMA ESTRATEGIA

En un anuncio de televisión, un viandante le pregunta a otro si le importa echarle una mano para cruzar la calle. Por supuesto, acepta. Los dos son invidentes y el riesgo se multiplica. El anuncio concluye: “peor que carecer de información es creer erróneamente que se cuenta con ella”.

Algo similar ocurre con las estrategias de la mayor parte de las organizaciones. En un entorno globalizado, de desarrollo tecnológico acelerado y crecientemente incierto, es innegable la necesidad de planificar estrategias para alcanzar las metas deseadas. Sin embargo, los directivos suelen diseñarlas de forma que sea prácticamente imposible implantarlas con eficacia, porque son como jugar a la lotería con un envoltorio seudo científico. Han pasado diez años desde el
Cuadro de Mando Integral de Norton y Kaplan y desde que Daniel Goleman popularizara el concepto de Inteligencia Emocional; por ello, muchos conceptos estratégicos han quedado obsoletos. Concretamente, las compañías suelen cometer cinco grandes errores en lo que a estrategia se refiere:




- Fijarse más en el entorno que en el “intorno”: Los planes estratégicos dedican, con frecuencia, más esfuerzo y tiempo a analizar lo externo que a considerar las posibilidades reales. En el siglo XXI la clave está en aprovechar el potencial organizativo, el talento latente. No hay mercados maduros, sino jefes incapaces de aprovechar lo que tienen. Aunque la tarta del mercado fuera más pequeña, podríamos quedarnos con una porción más grande… si nos lo proponemos de verdad.

- No descender a las grandes causas: Abundan los objetivos de resultados y de mercado (cuota, satisfacción del cliente) sin profundizar en los procesos (que han de ser tan innovadores como eficientes) ni en las personas, las verdaderas causas. Si no se trabaja la cultura corporativa actual y deseada, el clima laboral o la gestión del conocimiento, si no se analizan las competencias de los profesionales ni su compensación (esas variables que muchos directivos desconocen y muchos directores de recursos humanos convierten en sistemas rutinarios sin propósito estratégico), la estrategia es un mero brindis al sol.
- Tratar de imitar y no de tener una voz propia: Las estrategias suelen buscar parecerse al líder (lo que Ridderstrale y Nordstrom llaman “capitalismo de karaoke”) y no ser diferente, que es precisamente un rasgo distintivo del liderazgo. El benchmarking (herramienta profusamente utilizada en los planes estratégicos) no puede ser una excusa para la falta de imaginación o de atrevimiento.
- Centrarse en lo intelectual, despreciando lo emocional: La estrategia suele ser fría, aburrida, excesivamente numérica. Los retos han de ser ilusionantes, apasionantes, capaces de entusiasmar a las personas para que den lo mejor de sí mismas. En la vida real la calidad de la ejecución determina la calidad de la decisión.

- Creer que la estrategia se ejecuta sola: El diseño (incluso un diseño estratégico completo, enfocado hacia el potencial) es sólo el comienzo. Son imprescindibles los procesos de participación de los profesionales a todos los niveles, la comunicación (escucha atenta y emisión de mensajes), el desarrollo de la confianza y un liderazgo versátil.
Una estrategia casi exclusivamente financiera y marketiniana, que ignora su capacidad de liberar el talento colectivo, está destinada a generar lucro cesante. Desgraciadamente, la contabilidad tradicional no sabe recoger el coste de oportunidad de no hacer las cosas adecuadamente.

Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent Publicado en El Ojo Crítico (Expansión & Empleo), el 10 y 11 de junio de 2006 LOS NUEVE MALES DE NUESTRO MUNDO

El Doctor Claudio Naranjo, psiquiatra chileno que cursó estudios en la Universidad de Harvard, formó parte del equipo fundador del Instituto Esalen en California y hoy se le considera uno de los padres del Eneagrama (una tipología humana que es la base del Diversigrama, su aplicación a la gestión de la diversidad). En uno de sus libros más importantes, El Eneagrama de la sociedad, nos muestra que los “pecados capitales” del individuo (que deberían ser nueve, no siete) son el origen de los males de la humanidad. ¿Cuáles son esos nueve males, presentes en una parte de las empresas y en la sociedad en su conjunto?




- El autoritarismo . Tras el 11-S, el 11-M y el 7-J, vivimos en un mundo en el que la seguridad se sitúa muy por encima de la libertad. “El miedo es una emoción universal, pero cuando domina en el carácter de un individuo se asocia a una visión del mundo excesivamente jerárquica” (Claudio Naranjo). Pensemos, por ejemplo, en la película V de Vendetta. Muestra un estado policial, en el que el individuo cede toda la autoridad y las decisiones “al líder”. Una pesadilla que, excepto por la iconografía (descaradamente filonazi) podría estar no muy lejos de la situación actual. Como señalaba Nietzsche (y nos recuerda Naranjo), la nuestra es una moral de esclavos. La antigüedad griega valoraba el coraje, la valentía. En nuestras organizaciones los jefes han de tener “dotes de mando” y en los empleados se valora la obediencia, tragar, “portarse bien”… pero luego pedimos creatividad e innovación para sorprender favorablemente a los clientes.
- El mercantilismo. Competir se convierte en una “carrera de ratas”, en la que el fin (maximizar el beneficio) justifica los medios. Podemos verlo en la gran pantalla en Enron: los chicos que estafaron a América, el documental sobre los ejecutivos de esta empresa tejana que batió records en su falta de ética. En el mundo de hoy los profesionales no tienen tiempo para disfrutar de su familia y amigos, para equilibrar su vida personal y profesional. El éxito está en función del dinero y del ascenso en la jerarquía empresarial. La riqueza y el consumo compulsivo son exhibiciones del triunfo.
- La inercia. Es la tiranía del status quo. Impera la burocracia, el deseo de no cambiar las cosas. Se tiende a la despersonalización, al adormecimiento, a la sobrerracionalización y al exceso de control. Un ejemplo es la película Remake, de Roger Gual, con Juan Diego, Silvia Munt y Eusebio Poncela: dos parejas vuelven a una comuna donde vivieron hace dos décadas. Su espíritu combativo ha desaparecido. ¿La “gestión del cambio”? Muchas empresas lo intentan, y con demasiada frecuencia sus ilusiones quedan frustradas. Claudio Naranjo nos cuenta una divertida historia: “Se dice que cuando Dios creó el mundo y vio que era bueno, vino el diablo y le dijo: Oye, ¿por qué no lo institucionalizamos?”
- El perfeccionismo. Ni en las empresas ni en lo social nos permitimos ser naturales, ser nosotros mismos. En muchos directivos, el rol oculta a la persona. Es un carácter, citando a Naranjo, no sólo superior sino “inferiorizador”. Lo hemos podido observar con toda su crudeza en Crash, la cinta galardonada con el último Óscar a la mejor película. Una serie de personajes comparten el miedo, no merced a un estado totalitario, sino por el odio al otro, al diferente, al de etnia, género o capacidad distinta. Un espectáculo aterrador, al que nunca debemos acostumbrarnos.
- La violencia/explotación. Las personas intensas, violentas, exigen la satisfacción inmediata. Son, en las empresas, por ejemplo los llamados “jefes tóxicos”, que elevan la presión sanguínea de sus colaboradores (un 36% de los directivos españoles). La consecuencia suele ser el acoso moral (mobbing), que afecta a más del 10% de los profesionales. Buen ejemplo de ello en el séptimo arte es Camino a Guantánamo, de Michael Winterbottom. La historia de cuatro británicos que fueron a una boda en Afganistán y terminaron durante dos años en el tristemente famoso penal que los Estados Unidos conservan en Cuba.


- La dependencia. Impera el deseo de tener lo que tienen los demás, una forma peculiar (y extendida) de envidia que fomentan la publicidad, la televisión, los medios de comunicación en general. Es en cierto modo la historia que nos muestra Woody Allen en
Match point, la de un joven ambicioso que escala en la burguesía británica. ¿Por qué una sociedad con mucho mayor bienestar no es más feliz? Porque se compara con millonarios que aparecen en la llamada “caja tonta” y que no tienen especial mérito para ello.
- La anomia. Mucha gente no se compromete porque siente que de nada sirve, que no le va a llevar a ninguna parte. Sabemos que el Talento es Capacidad por Compromiso, y sin embargo comprobamos (a partir de las investigaciones del profesor Javier Elzo, de la Universidad de Deusto) que sólo uno de cada ocho recién licenciados posee un grado de compromiso deseable. Es lo que Víctor Frankl llamó “la neurosis del sinsentido”. Se pierde la relación con los demás y la fe en un ideal. La actitud de los marginados en un barrio de Nueva York que se presenta en Déjate llevar, en la que Antonio Banderas interpreta a Pierre Dulaine, un esforzado profesor de baile.
- La corrupción. Lula, el presidente de Brasil, la está sorteando con dificultades entre varios de sus antiguos colaboradores. Se advierte en el fútbol italiano, en la ciudad de Marbella, en tantos y tantos lugares. Un ejemplo cinematográfico es Syriana, con George Clooney, sobre el mundo del petróleo. Los “chanchullos” abundan en numerosas organizaciones, en las que se antepone el “atajo”, el lucro personal, a la ética. Desde pequeñas corruptelas hasta grandes escándalos, en los que participa el auditor de turno.
- Lo pseudosocial. Individuos que tratan de descargar sus conciencias dando limosnas a organizaciones no gubernamentales que apenas arañan la superficie de los verdaderos problemas. Toda una “moda” de la Responsabilidad Social Corporativa, que en numerosas ocasiones no es más que una nueva forma de marketing, de “vender el producto” mostrando una cara de solidaridad que no es más que mera apariencia. Paliativos que no se atreven a actuar en serio en pro del bienestar de los demás. Para muestra, El jardinero fiel, basado en la novela de John Le Carré. ¿Qué podemos hacer? Ante todo, no perder la esperanza. Un diagnóstico adecuado es el noventa por ciento de la solución. Necesitamos, más que nunca, auténtico Liderazgo. Liderazgo a tres niveles, individual (que en múltiples ocasiones hemos llamado “fluir”), que se sustancia en la madurez personal, en marcarse retos ambiciosos y elevar las capacidades propias a un nivel acorde con esos retos; de equipo (“in-fluir”), consiguiendo que el resto de los integrantes del equipo también sientan esa “fluidez”; y organizativo (“con-fluir”), actuar conjuntamente en torno a unos valores comunes y una visión de futuro. Para alcanzar el Liderazgo a estos tres niveles, una serie de recomendaciones clave: la primera, “Desterrar el miedo”, la gran sugerencia de Deming para la Calidad Total, que hoy cobra más importancia que nunca. El miedo es el enemigo a combatir, el que impide que las personas sean netamente humanas. La segunda recomendación es “Eliminar la vanidad”. Son los egos los que impiden las sinergias en el equipo, los que animan a distanciarse del otro, los que racionalizan nuestros caprichos. Y finalmente “Destruir la inercia”. Acabar con la pereza, con el gusto por la indolencia, es imperativo. Como seres humanos, hemos de buscar la mejora continuamente y no conformarnos con lo cómodo.

Fe en un ideal para combatir el miedo. Humanidad frente al carácter vanidoso. Esperanza en un futuro que hemos de construir día a día. El mensaje es muy antiguo, pero no por ello menos esencial en un mundo que ansía novedades. Un plan de acción simple y profundo para establecer un auténtico Liderazgo en todos nosotros en las organizaciones y en el conjunto de la sociedad.

Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent Publicado en Executive Excellence, en julio de 2006