LOS TRES PILARES DE LA EMPRESA

Las empresas se soportan básicamente en tres pilares, que son imprescindibles, para la buena marcha y los buenos resultados de la misma. Conozco bien que una estructura soportada en tres puntos es más estable que una soportada en cuatro, a condición de que no se produzca un fallo en uno de ellos, y además es la más fácil de equilibrar para lograr la máxima estabilidad; ésta, entre otras, es la razón por la cual el “trípode”, ese invento de hace muchos siglos, sigue utilizándose con innumerables aplicaciones en nuestros días. Pues bien, la empresa se soporta en tres pilares, una especie de trípode virtual, que le dan la estabilidad necesaria para conseguir los mejores resultados, todo ello a condición de que en ninguno de ellos se produzca un fallo importante. Los citados pilares son la filosofía de la empresa, el liderazgo y el talento.
Dicho así queda como muy bien, no son conceptos novedosos sino más bien algunos demasiado “usados” (mal usado diría yo) pero, guste o no guste, constituyen la esencia de la empresa. Pero, ¿en qué se materializan esos conceptos? ¿Dónde están en la empresa y cuál es su situación? La filosofía de la empresa se materializa en su visión, su misión y sus valores y en la estrategia que la misma tiene para alcanzar su visión y desarrollar su misión, respetando sus valores. Estos conceptos, en los que se materializa la citada filosofía deben de estar presentes en todas las acciones que se emprendan en la empresa y sobre todo deben de ser conocidos e interiorizados por todas las personas de la misma. En cuanto a su situación, obviamente, depende del caso pero, a veces, la visión la misión y los valores están simplemente colgados en las paredes de los edificios de la empresa, en unos “posters” multicolores o en unos cuadros con un marco más o menos caro y nada más. La estrategia en unas magníficas carpetas, pero desconocida por la mayoría de las personas de la empresa que la tiene que ejecutar y de las que nadie les ha pedido que la “hagan suya”. Yo no puedo, ni siquiera, imaginarme como tocaría una orquesta en la que los músicos no conocen la partitura que tienen que interpretar y que, en consecuencia, no han podido “interiorizarla”.

El liderazgo se materializa, o debiera de materializarse, en el conjunto de personas de la empresa que tiene responsabilidad de dirigir o gestionar a otras personas, desde el primer ejecutivo hasta el último jefe de equipo. El liderazgo se necesita a todos los niveles intermedios, pero ocurre en algunas empresas que se produce un vacío entre la dirección y el personal operativo que, cuando menos, hace ingobernable la empresa. Los problemas sociales y de productividad se multiplican y, en consecuencia, los resultados serán pobres o malos y el futuro desolador para todos.

Es curioso, sin embargo, la escasa o nula preocupación que en muchas empresas suscita el desarrollo de liderazgo en los niveles intermedios de la dirección, cuando los mismos son decisivos para transmitir la filosofía de la empresa a sus colaboradores y, al mismo tiempo, conseguir alinearlos con la misma y que den lo mejor de sí mismos. Esta falta de interés se traduce, las más de las veces, en una desmotivación de dichos niveles intermedios para cumplir con la importante misión que, en teoría, tienen encomendada, hasta tal punto que, injustamente, a mi juicio en los países escandinavos se les llama la “capa aislante” porque aíslan a la Dirección del resto de las personas, en Inglaterra la “capa absorbente” porque absorben y no transmiten a sus colaboradores y en USA, simplemente, “la burocracia”.

Es cierto que el liderazgo necesario en los niveles intermedios de la Dirección, no tiene las mismas características que el de la alta Dirección, pero no es por ello que este liderazgo deja de ser imprescindible para la buena marcha de la empresa y que por tanto hay que ocuparse, muy seriamente, de su desarrollo.

Finalmente el tercer pilar, el talento, se materializa en la capacidad de todas las personas de la empresa y en su compromiso con la filosofía y los objetivos de la misma.

Dicho de otra manera, el tercer pilar lo constituyen las personas de la empresa y, sobre todo, cómo ponen su talento al servicio de la misma.

Es decir, las personas en la empresa hay que gestionarlas para conseguir que den lo mejor de sí mismas y por ello es necesario que alcancen el desempeño más alto posible por lo que se necesita gestionar ese desempeño de la manera más eficaz.

He dicho gestionar el desempeño de las personas, no sólo evaluarlo como se hace las más de las veces. ¿Cómo se puede evaluar en la empresa, con seriedad, algo que previamente no se ha gestionado? Cabe decir aquí aquello del pintor: “ si sale con barbas San Antón y si no la Purísima Concepción”.

No se escandalice, querido lector, pero son muchas más, en todo el mundo, las empresas que evalúan el desempeño que las que lo gestionan.

La gestión del desempeño supone planificarlo, hacer un seguimiento sistemático, evaluarlo y dar el feed-back oportuno. Pero para hacer una buena gestión del desempeño se precisa, por lo menos, tener unos objetivos estratégicos acordes con la “filosofía de la empresa” y también el liderazgo adecuado, a todos los niveles necesarios, para gestionarlo en todas las personas de la organización.

La gestión del desempeño es, sobre todo, un proceso de comunicación continua que se establece en la empresa a nivel de jefe-colaborador.

La gestión del desempeño permite además emprender toda una serie de acciones conducentes a desarrollar el talento, planificar su evolución, incentivar el logro de sus objetivos y fomentar la comunicación permanente.

Imposible gestionar, adecuadamente, a las personas y su desempeño en la empresa si no se dispone de una “filosofía” clara y conocida (visión, misión, valores y estrategia) y si no hay un buen liderazgo a todos los niveles.

Los tres pilares (filosofía, liderazgo y talento), además de constituir una estructura estable, se entrelazan entre sí para ofrecer un soporte, todavía más resistente, cuando funcionan como una especie de círculo virtuoso en la empresa.

Todo ello, como ya hemos dicho, a condición de que no se produzca un defecto, importante, en uno de los tres. En este caso si no se actúa con rapidez para corregirlo y las fuerzas a las que está sometida la empresa ejercen su acción, los resultados pueden ser catastróficos. Ejemplos haylos.
Vicente Blanco, director de Eurotalent