LO SIENTO, NO SON BUENAS NOTICIAS

A principios de mayo, Financial Times publicaba un reportaje especial titulado Best Workplaces (los mejores sitios para trabajar). Este suplemento, de 16 páginas, explicaba con todo lujo de detalles lo importante que es para una organización ser considerado un entorno preferido por los profesionales y las características comunes de los ganadores (el disfrute, la flexibilidad). Por supuesto, había ejemplos británicos, empezando por Beaverbrooks, una cadena de joyerías que se ha alzado con el primer puesto, generando una cultura de respeto y confianza en la que los directivos tienen como principal misión el desarrollo de su gente. Es la aplicación, en la práctica, del líder como coach. 'Si cuidamos a nuestra gente, ellos cuidan a nuestros clientes', señala Phil Jepson, director de recursos humanos. Resultados: la rotación no deseada es menor del 20%, en un sector que alcanza el 50% en estos momentos. Entre las cien mejores empresas para trabajar en Europa (una clasificación que encabeza la italiana Ferrari), sólo aparecen cuatro españolas: Microsoft (cuya filial española comparte clasificación con las subsidiarias de Alemania, Bélgica, Dinamarca, Finlandia, Grecia, Holanda, Irlanda, Italia, Noruega, Portugal y Suecia), Lilly (en Suecia, Noruega y España), Procter & Gamble (también en Austria y Gran Bretaña) y Danone. Se da la circunstancia de que esta compañía de alimentación fue considerada la mejor para trabajar en nuestro país en 2006 y la empresa de Bill Gates, dirigida en España por Rosa García, ha ganado en este 2007. Para que nos hagamos una idea, entre las cien mejores empresas europeas para trabajar hay 21 alemanas (entre ellas, Cisco, Ciba, Eon, Vedior, 3M), 12 danesas (Boehringer Ingelheim, Cultivador, Roche, TV2), 11 irlandesas (Abbott, Accenture, Diageo, Google), 11 británicas (Admiral, Happy, British Gas, Starbucks, UBS), 6 belgas (Accent, FedEx, Randstad), 6 holandesas (Andarr, CSU, E- office, Talent & Pro), 6 finlandesas (FIM, Gasum), 5 italianas (además de la mencionada Ferrari y de Microsoft, American Express o Coca-Cola), 5 noruegas (Lilly, Kantega, Novo Nordisk), 5 suecas (SAS, Lilly, Novo Nordisk), 5 griegas (Piscinas Ideales, Genesis Pharma, Xerox) y 7 portuguesas, la mitad en el sector seguros. Somos los últimos de la fila en lo que a entornos de trabajo se refiere. ¿Políticas corporativas? Está ING Direct, pero en Gran Bretaña. Está Pfizer, pero en Noruega. Está Pepsico, pero en Francia. Está Amgen, pero en Portugal. Está Google, pero en Irlanda. Está Morgan Stanley, pero en Francia. Está Mapfre, pero en Portugal. Está Oracle, pero en Austria y Dinamarca. ¿Por qué estas admirables compañías multinacionales no alcanzan las mismas puntuaciones en nuestro país? Tras dos décadas de investigaciones en esta línea, no cabe la menor duda de que los resultados de negocio dependen primariamente de la satisfacción de los clientes, que son los que practican las tres erres: repiten, renuevan la cartera de productos que compran y referencian positivamente a terceros, convirtiéndose en los mejores empleados. La adecuada orientación al cliente sólo es posible generando entornos en los que los profesionales den lo mejor de sí mismos. Por ejemplo, Ferrari, que acaba de ganar el Gran Premio
Sólo cuatro compañías españolas entre las cien mejores empresas europeas para trabajar. Lo siento, pero no son buenas noticias. de España de Fórmula 1, ha generado un extraordinario orgullo de pertenencia entre sus 2.675 empleados, con las consecuencias que todos conocemos. Sólo cuatro compañías españolas entre las cien mejores empresas europeas para trabajar. Lo siento, pero no son buenas noticias. Sé que el mapa no es el territorio, y que esta clasificación es un mero marcador. Sin embrago, competimos por los mismos accionistas, por los mismos clientes, por el mismo talento, en un mercado único, en un contexto global. Desconozco si es que, presentándonos a este ranking (el instituto Great Place to Work lo elabora desde 1991, con un rigor encomiable) no alcanzamos una puntuación adecuada o si, simplemente, muchas de nuestras organizaciones todavía no se presentan. En ese caso, convendría recordar aquellas palabras del magnífico Woody Allen: 'El 80% del éxito es visibilidad'. Desde aquí aprovecho para animar a los consejeros delegados y directores generales a que se esmeren en la tarea de convertir las empresas que dirigen en una de las preferidas para trabajar. Y a las directoras y directores de recursos humanos, a dedicarse en cuerpo y alma a la tarea. A la organización le va el futuro en ello, sin excusas. Tienen todo un año por delante para poner el foco en un asunto tan importante y decisivo para su organización, en realizar mejoras muy apreciables en el auténtico liderazgo, en el ambiente de trabajo, en el equilibrio de vida personal y profesional, en el orgullo del equipo. Tal vez en 12 meses no podamos alcanzar el nivel del que disfrutan los alemanes, pero sí duplicar o triplicar los puestos relevantes en la clasificación actual. Y eso será un motivo más de orgullo.
Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent Publicado en Cinco Días, el 26 de mayo de 2007
CLAVES DE ATRACCIÓN Y FIDELIZACIÓN DEL TALENTO
Hace unos pocos días, tuve el privilegio de compartir reflexiones, en apenas horas, con el director de Relaciones Humanas de Danone (Mejor Empresa para Trabajar 2006), con la directora de Recursos Humanos de Microsoft (Mejor Empresa para Trabajar 2007) y con el director de Desarrollo de Banesto (Premio Actualidad Económica 2006 y Capital Humano 2007). En las reflexiones de los responsables de personas de estas admirables compañías pude comprobar, de una parte la enorme importancia que ha cobrado la atracción y fidelización del talento en sus organizaciones; de hecho, según el eurobarómetro de recursos humanos 2006-2007 ésta es, junto con el apoyo a la gestión del cambio y el aseguramiento de la efectividad organizativa, una de las prioridades de las mejores empresas europeas. Y de otra, que vivimos en un momento en el que, respecto al talento, a su atracción, fidelización y desarrollo, los profesionales de las empresas andan bastante perdidos. No es que las presidentas de Banesto y Microsoft o el director General de Danone no tengan claros los conceptos, que sí los tienen, sino que todavía no han conseguido del todo que esos conceptos se compartan en la práctica, en el día a día. Vivimos en un entorno en el que el talento es más escaso que el capital, y por tanto disponer de talento es la gran ventaja competitiva de las organizaciones. Este hecho ha otorgado al talento un valor único. Ahora bien, ¿qué es el talento? Si manejamos una definición de talento imprecisa, sesgada o, peor aún, equivocada, podemos dar al traste con nuestras mejores intenciones. La Real Academia de la Lengua define erróneamente el talento (del latín talentum y éste del griego talantós, el plato de la balanza, peso) como “inteligencia (capacidad intelectual)” y como “aptitud (capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación)”. Según estas acepciones académicas, bastaría con fichar a los más inteligentes (a los de mayor conciente intelectual) para contar con los más talentosos. Los directores generales y sus directores de recursos humanos saben muy bien que no es así. Talento (esa moneda de cuenta griega y romana) es poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede hacer. En consecuencia, no hay talento sino talentos (esto lo tenía claro Baltasar Gracián en su Arte de la Prudencia, “cualquiera habría triunfado si hubiera conocido su mejor cualidad”). Cada uno sabemos, queremos y podemos hacer diferentes cosas. La guerra por el talento, que resaltara McKinsey hace diez años, no acaba con la captación de talento. Apenas empieza con ella. El Talento no es sólo capacidad. Siguiendo la ya clásica ecuación de Dave Ulrich, el Talento es Capacidad por Compromiso. Vuelvo a nuestro Gracián: “Carácter e inteligencia: los dos polos para lucir las cualidades; uno sin otro es media buena suerte. No basta ser inteligente, se precisa la predisposición del carácter.” La capacidad es la suma de aptitud (conocimientos y habilidades) y actitud (comportamientos habituales, que definen una forma de hacer las cosas). El compromiso es energía. De hecho, la suma de cuatro energías: física, emocional, mental y espiritual (ligada a valores personales). El Talento se concreta hoy en la llamada Clase Creativa, un concepto acuñado por el Profesor Richard Florida del que se hizo eco Ángela Merkel en su discurso al Parlamento Europeo como presidenta de semestre de la Unión. Talento, Tecnología y Tolerancia: las 3 T que nos permiten contar con Clase Creativa a todos los niveles de una organización. ¿Cómo atraer Talento? Si los profesionales son clientes internos, y captarlos es tan importante o más que captar a los clientes externos, las empresas han de invertir tiempo y dinero en atraer talento utilizando las técnicas de marketing que emplean para ganar cuota de mercado. Las mejores empresas acuden a las fuentes de talento (universidades y otras instituciones educativas, empresas de selección o de trabajo temporal), se anuncian, buscan referencias, piden a sus integrantes que presenten a sus amigos o conocidos… Sorprende en muchos casos la enorme importancia del marketing en determinadas compañías y la escasa atención que se presta en la práctica a la atracción de talento, cuando la orientación al cliente depende tanto de contar con profesionales capaces y comprometidos. Muchas organizaciones sufren en estos momentos de alta rotación no deseada o de algo más sutil e igualmente peligroso: el absentismo emocional, que afecta en distintos grados hasta al ochenta por ciento de los profesionales. El absentismo emocional, a diferencia del convencional, es difícil de detectar y medir. Las personas van al puesto de trabajo, pero no dan lo mejor de sí mismas. Este absentismo emocional puede ser debido a que el talento está exhausto (en términos físicos), desanimado (en términos emocionales), descentrado (en términos mentales) o agnómico (sin valores, en términos espirituales). El compromiso inicial se va perdiendo, y por tanto el talento se devalúa. Todas las iniciativas de la empresa para favorecer la forma física, el equilibrio de vida personal y profesional, la clarificación del proyecto o una cultura corporativa con visión de futuro, misión y valores reconocidos son muy útiles para reducir el absentismo emocional. Vayamos entonces a la fidelización del talento (aunque se suele emplear el término “retención”, por traducción del inglés, éste me suena a secuestro, en tanto que fidelización supone la elección voluntaria del profesional al proyecto de empresa y a quienes la conforman). Tanto la profesora Nuria Chinchilla del IESE como Daniel Goleman a nivel internacional han llegado a la misma conclusión: más del setenta por ciento de los profesionales que abandonan voluntariamente una compañía lo hacen por una mala relación con su jefe. En definitiva, la escasa fidelización del talento es una cuestión de liderazgo. Y más concretamente, de la existencia de jefes tóxicos, que son aquellos que generan en sus colaboradores más emociones negativas que positivas. El doctor Gottman, de la Universidad de Washington en Seattle, ha demostrado que una pareja tiende hacia la ruptura si entre ellos se producen menos de cinco emociones positivas por cada negativa. A los jefes no les pedimos tanto; sin embargo, está demostrado que un profesional empieza a buscar nuevos horizontes si no obtiene de su jefe al menos tres emociones positivas por cada negativa. En España, según las investigaciones de Iñaki Piñuel y el Observatorio Cisneros, el 36% de los responsables de equipos son jefes tóxicos, y sólo el 16% son líderes resonantes, generadores de un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo. Hora es de bajar el Liderazgo a la arena, al día, al trabajo que realiza cotidianamente cada responsable de un equipo y los dilemas que le toca resolver. Si el Talento (Clase Creativa) es Capacidad por Compromiso, y las empresas han de reducir el absentismo emocional evitando jefes tóxicos, no basta con la Formación. La Formación, la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades, es absolutamente necesaria, imprescindible, pero no suficiente. Debe complementarse con el Desarrollo, con un desarrollo a tres niveles: individual, de equipos y organizativo. El desarrollo individual hoy se concreta en el coaching estratégico. El coaching (palabra húngara que se refiere a la ciudad de Kocz, entre Viena y Budapest, donde se inventó un peculiar carruaje) es un proceso de acompañamiento en el que el profesional reconoce sus puntos fuertes (y apalanca sobre ellos) y sus oportunidades de mejora, que se trabaja a través de la reflexión, el descubrimiento, un plan de acción y el seguimiento de éste. Asumimos con naturalidad que deportistas con talento como Rafa Nadal o Ronaldinho no habrían llegado a donde están si no contaran con un “coach” y, sin embargo, practicamos el formidable ejercicio de ego de creer que un director general o un miembro de comité de dirección puede dar lo mejor de sí mismo sin un “espejo” que, en un entorno de absoluta confidencialidad, le ayude a establecer sus prioridades y a conseguir sus propios objetivos. Hoy el 40% de las grandes empresas españolas ya cuentan con procesos de coaching para sus directivos, y en otros países europeos y de Norteamérica la cifra es mucho mayor. Pronostico que en los próximos años el 80% de los directivos de los dos primeros niveles de las organizaciones contarán con su coach estratégico y el resto de los profesionales con coaches internos, dado que la rentabilidad del coaching se sitúa en un 600% del tiempo y dinero invertido y reduce la rotación no deseada a la mitad. El desarrollo de equipos es igualmente imprescindible en estos momentos. Uno de los mayores errores que cometen las organizaciones es considerar que basta con poner juntas a varias personas para que se conviertan en un equipo. Un auténtico equipo obtiene sinergia (un resultado superior al de cada integrante por separado). Un grupo, antisinergia. Simplemente, porque un grupo no se convierte automáticamente en un equipo. Para que varias personas se conviertan en un equipo de VERDAD se necesita una Visión (visión, misión y valores) compartida, un Enfoque profesional de análisis de problemas y toma de decisiones, Roles complementarios (diversidad), Desarrollo de la confianza y el compromiso, Aprendizaje del equipo (mejora continua) y Dinamismo del entorno. De igual manera que la formación es condición necesaria pero no suficiente, un curso de teambuilding no transforma un grupo de personas en un equipo de alto rendimiento. Un equipo necesita tiempo de reflexión y descubrimiento y ha de contar en su mochila con diagnóstico de la situación; visión, misión y valores del equipo (coherentes con los de la organización); pautas que aumentan y reducen confianza como si de una cuenta corriente emocional se tratara; mapa de la diversidad; análisis de las reuniones, decisiones y comunicación; reglas de compromiso entre los miembros del equipo y un plan de acción individual y colectivo. El desarrollo de equipos de trabajo (funcionales, de proceso, de proyecto o de redes) es vital para el mejor aprovechamiento del talento. Por último, el desarrollo ha de ser de la organización en su conjunto. Las empresas han sido durante todo un siglo entornos tayloristas, en los que la fuerza bruta pesaba por encima de su aportación emocional e intelectual (de hecho, Henry Ford se lamentaba de que, cuando pedía un par de brazos, venían junto a ellos una cabeza y un corazón). Hoy en día más del 70% del valor que crean los profesionales (calidad de servicio, innovación, trabajo en equipo) está asociado a tareas intelectuales y emocionales. Por ello, hemos de generar entornos leonardescos (en referencia a Leonardo da Vinci, el genio por antonomasia, que lo fue porque supo cambiar de entornos cuando le convenía), que se caracterizan por favorecer:
• La curiosidad. Pensemos, por ejemplo, en los planes de acogida. ¿Están planteados para que las personas que se incorporan a la organización se pregunten, con sus “ojos limpios”, todo aquello que no ven claro o que podría mejorarse o, por el contrario, para que se “adapten” a la empresa como una especie de clones de los que ya están? En los entornos tayloristas, la eficiencia acaba con la curiosidad. En los entornos leornardescos, la innovación exige de curiosidad permanente.
• La vocación. Si el talento es básicamente disfrute (hacemos mejor aquello que más nos gusta), la organización ha de ubicar a los profesionales en aquello por lo que se sienten llamados. Los entornos tayloristas consideran que las personas son intercambiables, y llaman “flexibilidad” a la obediencia, el sacrificio y el cumplimiento ciego. Los entornos leonardescos fomentan el talento a través de la verdadera vocación.

• El aprendizaje. Liderar es aprender. En los entornos tayloristas los individuos cumplen por separado. En los leonardescos, forman parte de equipos de alto rendimiento cuya misión es detectar oportunidades y aprovecharlas juntos. Los líderes de los equipos han de practicar lo que predican y ser ejemplo vivo de lo que desean que ocurra.
• La iniciativa. En los entornos tayloristas, unos pocos piensan y muchos obedecen. En los entornos leonardescos, todos los profesionales, sea cual sea su nivel de responsabilidad, han de ser proactivos. Desde la iniciativa, han de procurar cuestionarse el modo actual de hacer las cosas y proponer nuevas ideas. El cuestionamiento es la base de toda mejora.
• La maestría. Los expertos coinciden en que, para dominar cualquier actividad, se necesitan unas 10.000 horas de trabajo (entre 8 y 12 años durante una jornada laboral). Las buenas noticias son que somos capaces de convertirnos en maestros de lo que nos propongamos (el talento no está predestinado). Las no tan buenas son que es cuestión de duro trabajo, de dedicación continuada, hasta convertir lo que hacemos en una segunda naturaleza.
• El legado. Las empresas no existen (frente a lo que Milton Friedman y otros economistas difundían) para maximizar el beneficio, sino para sobrevivir a lo largo del tiempo y mejorar la sociedad en la que viven. Por ello, los entornos leonardescos desean “dejar huella”, superar las expectativas de los clientes y convertirse en modelos para el presente y el futuro. Entornos de los que todos los agentes (accionistas, empleados, clientes, la sociedad en su conjunto) se sientan orgullosos.
• La reputación. Desde la humildad, pero también desde la visibilidad (“la visibilidad es el 80% del éxito”, señala Woody Allen), los entornos leonardescos fomentan generar una buena reputación, de dentro hacia fuera. Desde la responsabilidad social corporativa y su reconocimiento como “mejores empresas para trabajar”, son entornos de enorme credibilidad. Por lo visto, tomarse en serio la atracción y fidelización del talento exige ir mucho más allá de lo que la mayor parte de las empresas han practicado hasta la fecha respecto a las personas que forman parte de ellas. Para forjar verdaderos equipos con líderes versátiles, en entornos de satisfacción, alto rendimiento y continuo desarrollo y focalizar en perfiles acordes con la estrategia y la cultura deseadas, las organizaciones tienen que ponerse manos a la obra respecto a lo que el talento en realidad significa.

Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent Publicado en Manager Business Magazine, nº 13, marzo-abril 2007