LO QUE APRENDIMOS DURANTE 2005, EL AÑO QUE SE NOS FUE PETER DRUCKER

Aquellos que por profesión o por vocación quieren estar al día en el arte y ciencia de la dirección de empresas merecen la enhorabuena. El año 2005 que está a punto de acabar ha sido especialmente profuso en lo que al management se refiere. De todas las aportaciones de los expertos durante este año bien podemos quedarnos con estos diez conceptos:
- Blink (parpadeo): Aquí hemos llamado al último libro de Malcolm Gladwell “Inteligencia intuitiva”. Son los dos segundos en los que el inconsciente ayuda a tomar una decisión. En tiempos de exceso de información, la intuición es más importante que nunca y debemos fiarnos de ella.
- Clase creativa: Concepto acuñado por Richard Florida en sus libros “El auge de la clase creativa” y el más actual “El vuelo de la clase creativa”. Este profesor de la Carnegie- Mellon demuestra que las ciudades, regiones o estados que atraen a los creativos (artistas, emprendedores, etc.) triunfan en la globalización. Disponer de clase creativa es cuestión de 3T: talento, tecnología y tolerancia.
- Empresas gacela: Son las empresas que crecen (un 20% anual durante al menos tres años), que amplían plantilla (más de 19 empleados) o que exportan (más de la mitad de la producción). Como se demuestra en “La Industria en España: claves para competir en un mercado global”, nuestro país no tiene un problema de emprendedores, pero sí de creación de empresas de cierto tamaño y solvencia. En empresas gacela estamos a la cola de Europa.
- Estrategia de Océano azul: Los profesores de Insead W. Chan Kim y Renee Mauborgne han demostrado que las mejores compañías abren nuevos nichos en lugar de destrozarse con competidores actuales en mercados conocidos (“océanos rojos”). Ejemplos de océanos azules: el Circo del Sol, Zara o la CNN.
- Inteligencia contextual: Si bien el concepto es de Robert Sternberg (1998), lo han popularizado Anthony Mayo y Mitin Nohria, de Harvard, en su estudio de los mejores líderes del siglo XX. ¿Qué tienen en común Walt Disney, Bill Gates o Hewlett y Packard? Que supieron “leer entre líneas” las necesidades de su época. Los contextos son determinantes.
- Jefes tóxicos: Nos han hablado de ellos Iñaki Piñuel en “Neomanagement” o Jean Lipman-Blumen en “La fascinación por los líderes tóxicos: por qué seguimos a los jefes destructivos y los políticos corruptos y qué podemos hacer para sobrevivirlos”. Su toxicidad aumenta el riesgo de infarto en un 33% y disminuye la esperanza de vida en diez años.
- El mundo es plano: Así titula Thomas L. Friedman, columnista del New York Times a su “Breve historia del siglo XXI”. Para él, el mundo es plano por la conectividad que permite la tecnología. En esta globalización 3.0. el poder no está en los gobiernos o en las grandes corporaciones, sino en millones de individuos en nuevas empresas (especialmente en China e India). Según él, no habla un futurista, sino un presentista. - Neuronas espejo: Son las que se activan al observar a otras personas. Descubiertas en 1995 por Giacomo Rizzolati, de la Universidad de Parma, el número de papeles científicos sobre ellas se ha multiplicado por ocho en los últimos dos años. Según el Dr. Ramachandran, de la Universidad de California, las neuronas espejo van a influir en la psicología tanto como el ADN en biología. En “El viaje a la felicidad”, Eduardo Punset nos enseña que “es imprescindible un tercero con quien aprender o competir”.
- Síndrome del sacrificio: En su último libro, “Liderazgo resonante”, Richard Boyatzis y Annie McKee nos enseñan que los líderes suelen estresarse fruto de la presión y el aislamiento, provocando ansiedad, depresión y un clima disonante. Para salir del atolladero, han de mostrar atención, esperanza y empatía, para seguir disfrutando con lo que hacen.
- Versatilidad: El escritor Scott Fitzgerald definió una inteligencia de primera clase como aquella capaz de mantener dos ideas al mismo tiempo y seguir funcionando. Los directivos han de conocerse a sí mismos, utilizar las actividades de liderazgo que les resultan más naturales y trabajar disciplinadamente en aquellas que más le cuestan. Robert Kaplan y Kets de Vries han elaborado un “índice de versatilidad del liderazgo” según el cual el alto rendimiento correlaciona con el equilibrio y la versatilidad.

El año en que se nos fue Peter Drucker, en que se le concedió el Príncipe de Asturias a Antonio Damasio, en que reivindicamos la fuerza del optimismo, la lógica del corazón o el uso equilibrado del tiempo, los expertos sentaron las bases para una empresa más humanista.
Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent Publicado en Expansión & Empleo el 31 de diciembre de 2005