A LA DERIVA

El F. C. Barcelona tardó seis años (1999-2005) en volver a conquistar el Campeonato Nacional de
Liga. El Real Madrid lleva camino, si la fortuna no lo remedia, de pasar su cuarta temporada en blanco. Es un club “a la deriva” (se dice de una nave a merced de la corriente o el viento). Más allá de la pasión futbolística a favor o en contra, ¿qué podemos aprender los directivos de esta situación y cómo podemos aplicarla a nuestras organizaciones? En el fondo, de lo que estamos hablando es de un profundo cambio cultural. Desde el 2000, el entonces Presidente apostó por una estrategia de “generación de valor” a través del marketing. A golpe de talonario, fichó a los más famosos jugadores del planeta, uno por año (Figo, Zidane, Ronaldo, Beckham), además de Raúl y Roberto Carlos, galácticos con fichas en torno a los doce millones de euros. En ese proyecto, el valor de la compañía y su generación de ingresos estaba por encima de los títulos. Lo importante, en la práctica, eran las giras a Extremo Oriente y Estados Unidos, los derechos de imagen y la venta de camisetas. Hay que reconocer que el plan dio resultado: el Real Madrid superó al Manchester United en valor, ganó la novena Copa de Europa y se convirtió en la marca más global de España (inolvidables aquellos posters gigantes de los “galácticos” en Tiananmen junto a la imagen de Mao-Tse-Tung). La del Madrid es hoy la plantilla mejor pagada del mundo, sin relación alguna entre lo que cobra y los resultados deportivos. El proyecto se “rompió” en aquella final de Copa del Rey contra el Zaragoza (17 de marzo de 2004). Era líder en la Liga, tenía opciones en la Champions y sin duda el claro favorito para alzarse con la Copa. En cuatro años, Del Bosque había ganado dos Copas de Europa, una Intercontinental, dos Ligas, una Supercopa de Europa y una Supercopa de España. Desde entonces, hace casi tres años, no levanta cabeza. Ni con un entrenador “elegante” (Queiroz), ni con gente de la casa (Camacho, García Remón), ni con un laureado brasileño (Luxemburgo), ni con el del filial (López Caro) ni con un “sargento de hierro” (Capello). Seis entrenadores, tres presidentes, 300 millones de euros en fichajes (más de 100 millones desde el pasado verano) y se sigue apelando al compromiso por testosterona, que no llega. Recordemos que sólo hay dos tipos de compromiso; ambos son compatibles y ambos se refuerzan: a un proyecto (compromiso vocacional) y a la persona (compromiso personal). Un profesional se “promete con” un proyecto cuando éste existe. La realidad es que, tras Florentino Pérez, no ha habido proyecto alternativo. Fernando Martín lo intentó desde el presidencialismo clásico, salvando las situaciones del día a día. El abogado Ramón Calderón se ha ido al otro extremo, abdicando en su director deportivo. Lo cierto, en la empresa como en el deporte, es que el diseño estratégico es indelegable: el Presidente ejecutivo, el Consejero Delegado, la Alta Dirección, deben crearlo, comunicarlo, seguirlo. No hay compromiso sin un proyecto definido. El compromiso personal requiere de la credibilidad de los líderes a distintos niveles. En una entidad financiera, el primer ejecutivo es responsable de la estrategia; el director comercial y su equipo, hasta los directores de zona, son los responsables de ejecutarla hasta sus últimas consecuencias; los directores de oficina y sus equipos son los responsables de llevarla al día, porque “son los que juegan”. En un club deportivo ocurre lo mismo: si el Presidente da las ruedas de prensa que corresponden al director deportivo o al entrenador, si el capitán no actúa como tal, es imposible. En el Barça, el presidente Laporta, Beguiristain, el entrenador Rijkaard o el capitán Puyol cumplen cada uno con su papel. Claramente, en el equipo blanco ni el capitán (que no es precisamente el ejemplo a seguir), ni el entrenador (con planteamientos cambiantes y atrapado por la presión), ni el director deportivo ni el presidente cuentan con un rol definido y lo cumplen. No hay compromiso sin reglas aceptadas y asumidas. Pero es que además el compromiso es la suma de cuatro energías. La primera es puramente física: estar en forma. No podemos olvidar que en la plantilla madridista Roberto Carlos tiene 34 años, Salgado y Helguera 32, Ronaldo, Beckham y Guti 31, Raúl 30 años… Pero es que además se ha fichado esta temporada a Cannavaro con 34, a Emerson y Van Nistelroy con 31, a Diarra con 27… En un deporte competitivo, jugando dos partidos de alto nivel por semana, la mayoría de ellos ¿no quieren o no pueden? ¿Quiénes “salvan” los partidos? Casillas 25 años, Sergio Ramos 20 años, tal vez Robinho y Reyes 23 años. Lo que venden camisetas, los famosos, los experimentados, son también los más mayores. Cada caso es un mundo, pero si no renovamos la plantilla en una organización, el compromiso decae. El compromiso es también energía emocional: el “hambre de títulos”. Los galácticos, por definición, ya han ganado con sus selecciones o con otros clubes. Por tanto, no cuentan con la ilusión de los novatos. Y esto, en la empresa como en el deporte, se paga. Como el talento es capacidad por compromiso, conviene a veces suplir la falta de experiencia con un plus de entusiasmo. No hay compromiso sin unas extraordinarias ganas de triunfar. Por si fuera poco, el compromiso es energía mental. Estar concentrado en lo importante. En los partidos, no en las campañas de publicidad, en las fiestas, en la imagen. En una actividad de alta competición (y la empresarial lo es) distraerse supone un alto coste de productividad. No hay compromiso sin concentración. Y finalmente el compromiso es energía espiritual, de coherencia de valores personales y corporativos con lo que realmente se vive en el día a día, con cómo se resuelven los dilemas, con el ejemplo cotidiano. ¿Cómo se van a comprometer profesionales que llegan a la “Casa Blanca” como salvadores y a las primeras de cambio son demonizados? ¿Por qué poner la presión sobre chavales de menos de 20 años? Un buen directivo debe ser muy comedido con las expectativas que genera sobre sus colaboradores, para bien o para mal, porque puede frustrar el potencial. Que el Madrid salga del atolladero no es cuestión de un fichaje de campanillas, tácticas o asustar a los jugadores. Hace falta un proyecto claro, asunción de roles, estabilidad y calma. En las organizaciones, empresariales o deportivas, los atajos para el cambio no funcionan.

El buen directivo debe ser muy comedido con las expectativas que genera sobre sus colaboradores.
DICCIONARIO DEL NUEVO MANAGEMENT
Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent Publicado en Cinco Días el 20 de enero de 2007
Resulta curioso que la mayor parte de los directivos manejen conceptos empresariales claramente obsoletos. El 90% de lo que hoy sabemos del comportamiento organizativo es fruto de la última década, la que va de mediados de los 90 a nuestros días; por ello, puede resultar de utilidad disponer de una especie de diccionario de las nuevas ideas.
Absentismo emocional: Afecta, en mayor o menor medida, a más del 80% de los profesionales de nuestro país. Supone que las personas no dan lo mejor de sí mismas en el entorno laboral, y como consecuencia que no aprovechan al máximo su talento. El absentismo emocional es la principal causa de la baja productividad. Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral): Herramienta de diseño e implantación estratégica creada por David Norton y Robert Kaplan. Incluye no sólo la perspectiva de resultados de negocio y de clientes, sino la de procesos y personas. Un plan estratégico sin cuadro de mando integral es netamente incompleto y tiene muy pocas posibilidades de salir adelante.
Clase Creativa: El Profesor Richard Florida ha demostrado que es la gran causa del desarrollo de todo tipo de organizaciones (empresas, ciudades, regiones, estados). Las que atraen y desarrollan clase creativa (profesionales que añaden valor) crecen; las que pierden clase creativa, decaen. Para atraer clase creativa se necesitan tres T: Talento, tecnología y Tolerancia.
China: Está llamada a ser la gran potencia mundial a partir de la próxima década. Su modelo de capitalismo + comunismo es para nosotros muy sorprendente, aunque corre el riesgo de estallido social si no reduce la diferencia entre las zonas costeras y el interior. Le aguardan dos grandes citas: las olimpiadas de Beijing de 2008 y la Expo universal de Shanghai de 2010. Los expertos coinciden en que no se puede entender la globalización sin conocer de primera mano que está pasando en ese país.
Diversidad: Su gestión se define como la aceptación y el fomento de la diferencia. La UNESCO reconoce que, para el género humano, la diversidad cultural es tan necesaria como la diversidad biológica para los organismos vivos. En el mundo de la empresa existen tres niveles de diversidad: visible (género, etnia, discapacidades), tangible (edad, estudios, experiencia) e intangible (formas de aprender, de pensar y de actuar). Se da la paradoja de que una eficaz gestión de la diversidad evita discriminaciones en lo visible y tangible para optimizar la complementariedad en la diversidad intangible.
Emociones: Una emoción es una reacción neurológica de corta duración motivada por una brusca estimulación de los centros del cerebro. Las emociones actúan, según Antonio Damasio, “en el teatro del cuerpo”, en tanto que los sentimientos lo hacen “en el teatro de la mente”. Hay tan sólo diez emociones: miedo, ira, asco, tristeza, celos, desprecio, vergüenza, bochorno, sorpresa y felicidad (ésta última es la única netamente positiva). Las emociones reprimidas no disminuyen: se concentran y se convierten en una neurosis.
Feminidad: El Talento femenino se está convirtiendo en el Talento por antonomasia, aunque partimos de muy atrás (menos del 15% de los puestos de poder en España están ocupados por mujeres, sólo un 6’6% de consejeras en las 1.000 mayores empresas de nuestro país). Una serie de mujeres en la dirección de empresas y en la política están abriendo brecha en este campo.
Gestión del Cambio: Un 85% de los esfuerzos de transformación fracasan, básicamente por cuestiones emocionales. Para implantar el cambio con éxito se requiere un claro liderazgo, una masa crítica de seguidores, “victorias rápidas”, paciencia y perseverancia.
Humildad: Humildad, Humanidad y sentido del Humor son las 3 H de Manfred Kets de Vries para asegurar la “salud emocional” de todo ejecutivo. Algunas organizaciones han añadido la cuarta H de Honestidad: cumplir con la palabra dada, predicar con el ejemplo.
Inteligencia emocional: Concepto acuñado por los profesores de Yale Salovey y Mayer y difundido con enorme éxito por Daniel Goleman. Se define como la capacidad para gestionar la relación con nosotros mismos y con los demás. La inteligencia emocional se compone de cinco dominios (Seguridad, Serenidad, Superación, Servicio y Sinergia) y supone más del 90% del Liderazgo.
Jefes Tóxicos: Son los jefes inaguantables, que elevan la presión sanguínea de sus empleados, aumentan el riesgo de enfermedades cardíacas en un 16% y la probabilidad de sufrir un infarto en un 33%. Como consecuencia, reducen la esperanza de vida hasta en 10 años. Hay jefes tóxicos por estrés, por estrategia o por naturaleza. Según el Observatorio Cisneros, en España el 36% de los jefes son tóxicos. Kocz: Pueblo de Hungría, entre Viena y Budapest, famoso por sus carruajes, del que procede la palabra “coach”. El coaching es un proceso de desarrollo personalizado insustituible en estos momentos. Se calcula que la rentabilidad del coaching estratégico se sitúa entre el 600% y el 1000% del tiempo y el dinero invertido por el ejecutivo.
Liderazgo: Significar marcar la pauta, llevar la iniciativa, insuflar de energía al equipo para que dé lo mejor de sí mismos. El líder se hace, no nace. El Liderazgo actúa a tres niveles: Fluir (cuando las capacidades se igualan a los retos), In-fluir (liderazgo de equipo) y con-fluir (en torno a una cultura, valores y estrategia, en el liderazgo organizativo). Como el Liderazgo es calidad directiva, en nuestro país andamos escasos de esta cualidad, puesto que, según el Foro Económico Mundial de Davos, somos los 26º en calidad directiva.
Multiplicidad: Howard Gardner ha acuñado el término Inteligencias Múltiples para referirse a las distintas formas de ser brillante. Existen hasta ocho inteligencias: las dos abstractas (lógico- matemática y lingüística) que se valoran en el cociente intelectual, las artísticas (espacial, musical, cinestésico-corporal), la naturalista y las dos (intrapersonal e interpersonal) que conforman la inteligencia emocional. La trayectoria profesional suele partir de la valoración de las inteligencias más convencionales para destacar posteriormente las emocionales.
Naturaleza humana: Tras descifrar el genoma humano (11 de febrero de 2001), “una hilera de 3.000 millones de letras formada por un alfabeto de cuatro letras que contiene la receta completa para la construcción el funcionamiento del cuerpo humano” (Matt Ridley), el convencimiento de la importancia del entorno en la personalidad humana es aún mayor. Los genes sólo cuentan el 48% en el cociente intelectual (que sólo es una parte de las múltiples inteligencias). El Talento se desarrolla sobre todo en el contexto adecuado y si uno pone su voluntad en ello.
EspaÑa: Nuestro país destaca por unas cuantas multinacionales propias (8 en las 500 primeras del mundo), emprendedores muy creativos (Ferrán Adriá, Pedro Almodóvar), talento deportivo (Rafa Nadal, Fernando Alonso, Dani Pedrosa) y unos cuantos conjuntos en lo más alto del planeta: baloncesto, fútbol-sala, balonmano… Además de algunas de las mejores escuelas y de los mejores pensadores en el mundo de los negocios. Un extraño caso de país pequeño, de amplísima historia, a punto de ingresar en el G-8.
Océanos azules: Movimiento estratégico definido por los profesores del INSEAD Kim Chan y Renée Mauborgne. Significa que la empresa se diferencia de otras del sector, entrando en un mercado en el que la competencia es irrelevante (ejemplo, el Circo del Sol). Frente al “capitalismo de karaoke” (que denuncian Ridderstrale y Nordstrom), la innovación de valor.
Perfil: Es la concreción del Talento para cada rol organizativo. Un perfil de Talento se compone de la parte “dura” (aptitud: conocimientos y habilidades) y de la parte “blanda” (actitud: comportamientos, en lenguaje de competencias). Una empresa de alto rendimiento no puede permitirse no disponer de perfiles de talento, imprescindibles para una adecuada selección, promoción, retribución, etc.
Quijote: La celebración del IV Centenario de la publicación de la inmortal obra de Cervantes ha reivindicado al “Caballero de la triste figura” como modelo de líder patrio, empeñado en perseguir un ideal, transmitir serenidad y confianza, servir de caldo de cultivo para las ideas, valorar a las personas e influir por autoridad moral.
Rotación: La Rotación no deseada es una de las principales causas de pérdida de productividad en la empresa. El 70% de los profesionales que abandonan una organización lo hacen por una mala relación con su jefe. La Rotación ha de ser una variable estratégica en la Perspectiva de Personas de un Cuadro de mando integral. Un nivel de rotación excesivamente baja denota comodidad, inmovilismo. Si supera lo deseado, el clima laboral es manifiestamente mejorable.
Stress: “Es la respuesta no específica del cuerpo a toda demanda que se le haga” (Hans Seyles). Las situaciones estresantes provocan reaccionen fisiológicas, psicológicas y de comportamiento. El estrés negativo (distress) provoca angustia y cólera. En España durante la última década se ha multiplicado por cuatro el consumo de ansiolíticos y antidepresivos y cada vez los trastornos psicológicos afectan a personas más jóvenes.
Talento: Para Tom Peters, “la palabra más poderosa del léxico empresarial”. Se define como la puesta en valor de lo que uno sabe hacer. El Talento es Capacidad por Compromiso. Los talentos son múltiples, no son innatos pero tampoco son infinitos (están limitados por lo que a una persona le gusta, y por tanto en qué quiere esforzarse). El Talento es cuestión de Disfrute, Diversidad, Dominio y Dedicación.
Unidad: El equipo se ha convertido en la unidad de acción en el mundo empresarial, dado que los profesionales pasamos más del 85% del tiempo trabajando con otros en comités de dirección, equipos funcionales, de proceso, de proyecto, redes, etc. Un conjunto de personas no se convierte en un auténtico equipo si no trabaja sobre seis variables: una visión, misión y valores compartidos, un enfoque profesional de análisis y toma de decisiones, complementariedad de roles, fomento de la confianza y el compromiso, aprendizaje (mejora continua) y conocimiento del entorno. Los equipos generan sinergias; los grupos, todo lo contrario: más valdría que trabajaran por separado.
Versatilidad: Es la capacidad de actuar según las circunstancias. Un líder eficaz debe dominar hasta siete actividades (mandar, gestionar, cohesionar, aceptar sugerencias, orientar, capacitar y representar al equipo), conocer sus puntos fuertes y oportunidades de mejora y no cometer excesos en las actividades que le resulten más naturales.
Work-Life balance (Equilibrio de vida): Es una necesidad imperiosa. Sólo una persona completa puede ser un profesional altamente efectivo. Cada vez más empresas se apuntan a políticas de flexibilidad que sirven para atraer y fidelizar talento.
Generación X: El término es del novelista Douglas Coupland, que tituló así a su primera obra literaria. Se trata de las personas nacidas a partir de 1970 (por tanto, menores de 35 años). Se les llama también “generación pantalla”, porque han crecido con televisores, móviles, playstation, etc. Sus demandas respecto al trabajo son muy diferentes a las de sus padres: descartan el empleo para toda la vida y ni se plantean el sacrificio sin recompensa. Abundan los “mileuristas” que sobreviven y las personas implicadas en ONGs. En la medida de lo posible, huyen a toda costa de trabajar para tiranos.
Yin-yang: Tiempos de ambivalencia, de pros y contra. La probabilidad de que un profesional se “divorcie” de su jefe es muy alta si éste no provoca al menos 3 interacciones positivas por cada negativa. La productividad aumenta a partir de ese ratio (3:1), pero empieza a decrecer a partir de 13:1. Un líder creíble ha de evitar ser dogmático y ofrecer en todas sus opiniones las ventajas y los inconvenientes.
Zara: El grupo Inditex se ha convertido en el mejor ejemplo empresarial de los nuevos tiempos. El valor de la marca, su expansión internacional, su “management celta”, su modelo de negocio (con estrategia de océano azul incluida), la transición de su equipo directivo, su obsesión por las clientas, su sentido de la responsabilidad social (ejemplos como su actuación tras el desastre del Prestige) la convierten en la compañía de referencia en nuestro país y a Amancio Ortega y Pablo Isla en el tándem de quien más aprender.
Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent