LA BLACKBERRY DEL DOCTOR HOUSE

Hace unos meses, Cinco Días publicaba un artículo en el que Juan Carlos Cubeiro analizaba las cualidades del famoso Dr. House como jefe. Llegaba a la conclusión de que era un sobresaliente decisor, un mediocre planificador y un líder con luces y sombras: muy bueno en orientación al trabajo, pésimo en atención a las personas. Pero la lectura de ¿Quién se ha llevado mi Blackberry?, de Lucy Kellaway, me ha llevado, una vez sofocada la hilaridad, a reconsiderar las virtudes y defectos atribuidos al Dr. House. La novela de Kellaway, columnista del Financial Times, está escrita como una sucesión de correos electrónicos entre los diferentes personajes. El protagonista, Martin Lukes, es el prototipo de ejecutivo mediocre, ambicioso pero vago, dispuesto a subirse a la última moda de gestión y decidido partidario de medrar a cualquier coste. Especialista en marketing, trabaja en la filial británica de una multinacional estadounidense, dirigida con visión mesiánica por un presidente aspirante a recibir premios a su gestión y finalmente acosado por oscuras maniobras financieras. A lo largo de un año, la secuencia de mensajes nos cuenta la vida de la compañía, trufada de conceptos que cualquier ejecutivo reconoce: responsabilidad social, creatividad, innovación, valores y cultura de empresa, trabajo en equipo, coaching y tantas otras. La acidez del relato recuerda las mejores páginas de Tom Sharpe criticando la burocracia educativa británica o el sistema policial del apartheid sudafricano, y sigue la misma estructura narrativa, parte de situaciones aparentemente banales y estables para llegar, en un crescendo imparable y frenético, a una explosión final en la que no queda títere con cabeza. Sirva esta introducción para plantear la cuestión de fondo: ¿qué hay detrás de tantas palabras y conceptos de gestión, que los llamados gurús de la gestión nos proponen en artículos, libros, conferencias y consultorías? La historia de los estilos de dirección, como una faceta de la historia económica de los dos últimos siglos, recoge cómo se han ido proponiendo soluciones a los problemas planteados en función de las condiciones de cada momento. El hoy tan denostado Taylor enfrentó el problema de la falta de mano de obra cualificada y de medios mecánicos adecuados para lograr importantes aumentos de productividad y mejores condiciones salariales. Henry Ford resolvió el problema de producir grandes cantidades de automóviles, con un umbral aceptable de fiabilidad, en un tiempo récord. Alfred Sloan creó una estructura directiva adecuada para manejar una gran corporación que por su tamaño y complejidad no respondía a los esquemas tradicionales de gestión. Estos ejemplos resaltan que directivos de grandes compañías, dotados de gran visión y talento, desafiaban las reglas convencionales porque no resolvían satisfactoriamente sus problemas, ideando nuevas maneras de gestionar, aplicando lo que podríamos llamar sentido común ampliado. Posteriormente han sido científicos sociales, economistas y técnicos, mediante investigaciones en conjuntos de empresas, quienes han extraído principios generales de gestión. Mientras hay compañías que implantan sistemas nuevos de manera decidida, ordenada y perseverante, consiguiendo buenos resultados, hay demasiadas en las que todo queda reducido a mera cosmética, a una aplicación imitativa superficial, aunque simultáneamente se publicite externamente como un gran logro. Esto último resulta perverso para los empleados, que perciben que la dirección pregona una cosa y hace la contraria, lo que supone una vacuna contra iniciativas futuras. Volviendo al libro de Lucy Kellaway, hay que decir que contiene un catálogo bastante completo de estas prácticas perniciosas, reuniendo en una sola compañía vicios de gestión que en la realidad han sido observados en muchas. Citando como ejemplo el tratamiento que da al coaching, lo presenta como una práctica moderna, que los empleados interpretan en términos de estatus personal, y la compañía como una novedad que ofrecer como un pago en especie adicional, sometido a baremos en función de la categoría del empleado, e impartido por consultores con pocos escrúpulos y menos conocimiento. Esta visión caricaturizada del coaching, que probablemente refleja lo que ocurre en determinadas organizaciones, contrasta con lo que podríamos llamar coaching según House. Salvando los añadidos personales y sicológicos que los productores incluyen por necesidades del guión, House representa el aprendizaje en estado puro, por encima de cualquier otra consideración buenista. Es duro, inflexible, hiriente y desagradable, pero por encima de todo busca la verdad médica de sus diagnósticos, y exige a su equipo la misma pasión para aprender, arriesgar y decidir. En el fondo es un auténtico coach, que, en el último episodio de esta temporada, ve cómo su equipo se deshace, pero sabiendo que es él quien lo ha provocado. Ya deben actuar por su cuenta, volar solos. Finalmente, todo converge hacia la gestión de las personas, su desarrollo y su involucración en el proyecto de la organización. En la medida que esto sea asumido sin reservas, con medios adecuados, visión clara y perseverancia, se conseguirán resultados.
House representa el aprendizaje en estado puro, por encima de cualquier otra consideración buenista.
Manuel Nuevo, director de Eurotalent Publicado en Cinco Días, el 28 y 29 de julio de 2007