INTELIGENCIA CONTEXTUAL

Mis colegas directores de eurotalent y un servidor hemos tenido el raro privilegio de participar activamente en procesos de coaching individual y de equipo con unos 600 ejecutivos de primer nivel de decenas de grandes organizaciones. Con esa experiencia cercana y reciente, bien
podemos señalar que los líderes empresariales tienen más ganas que nunca de hacerlo bien en su cometido (ésa es la buena noticia) en circunstancias que se lo ponen cada vez más difícil (ésa es la no tan buena). Dirigir (esa extraña mezcla de arte, ciencia y ética que el maestro Pérez López,
q.e.p.d., definiera como capacidad de anticiparse estratégicamente, de motivar a las personas y de gestionar recursos), probablemente hoy la tarea más noble, de mayor impacto en la sociedad, es una de las más complejas.
En general, los directivos españoles se aferran al estilo de liderazgo que les hizo llegar a la cúpula, ignorando que las condiciones de entrada (ser un buen técnico en lo tuyo), en la carrera
ejecutiva no son las condiciones de salida que provocan tu expulsión de la misma (falta de anticipación, de trabajo en equipo y de sensibilidad hacia los colaboradores). Es como en
Operación Triunfo: entras por cantar bien, pero te echan cuando no te quiere el público. Justa o injusta, así es la vida.
Lo que necesitan los líderes hoy es aplicarse los viejos lemas del Oráculo de Delfos: “Conócete a ti mismo” y “Nada en exceso”. Han de conocerse bien para apalancar sobre sus fortalezas y trabajarse sus oportunidades de mejora. Pero no conviene abusar de aquello que hacen mejor
(ya se sabe que, para quien se siente martillo, todos los problemas son un clavo), porque acabarían dirigiendo a piñón fijo. El líder ha de ser versátil (no confundir con el “liderazgo situacional”, una teoría de hace casi 40 años que acabó siendo una excusa para defender, con el
pretexto de la falta de madurez de los subordinados, la escasa voluntad de delegación de los jefes). Los profesores de Harvard Anthony Mayo y Nitin Nohria, en su análisis de los mejores directivos estadounidenses del siglo XX lo han llamado “Inteligencia contextual”. Es la capacidad
de leer entre líneas qué está pasando, de saber moverse en el filo de la navaja, entre la adaptación y la capacidad de movilizar los corazones, las cabezas y los corajes de la organización, para obtener resultados a corto y a largo simultáneamente. Mayo y Noria han
llegado a esa conclusión después de haber analizado exhaustivamente unos 1.000 directivos de su país y elaborar la lista de los 100 mejores (el top 10 incluye a viejos conocidos: Sam Walton – fundador de Wal-Mart-, Walt Disney, Bill Gates, Henry Ford, J. P. Morgan, Alfred Sloan, Jack Welch,
Ray Kroc, Hewlett y Packard). ¿Hay un canon, como el que proclama Harold Bloom, respecto a la literatura? No hay uno, hay tres: el líder emprendedor, el gestor y el carismático. Por cualquiera de esas tres vías se puede llegar al éxito.




Los líderes empresariales tienen más ganas que nunca de hacerlo bien en su cometido (ésa es la buena noticia) en circunstancias que
se lo ponen cada vez más difícil (ésa es la no tan buena). Mis colegas de eurotalent (que más que observar líderes, como hacen en la Academia, trabajan con ellos) han llegado a una conclusión similar: abundan los líderes “de luz roja”, poderosos en situaciones de crisis, que usan (y frecuentemente abusan) de mandar y gestionar por sí mismos,
más orientados a los resultados que a las personas; proliferan los líderes “de luz amarilla”, permanentemente alerta, que saben orientar y capacitar a los suyos, orientados al futuro y a la estrategia; se encuentran los líderes “de luz verde”, acostumbrados a cohesionar los equipos y
pedir sugerencias a sus colaboradores, muy útiles en periodos de bonanza. Y a todos ellos se les pide crecientemente ser capaces de representar y difundir las mejores prácticas. Ninguna de esas tipologías es mejor ni peor: la clave consiste en ser consciente de cómo es el directivo y trabajarse
duramente aquello que le falta. Sí, amigos, para mantenerse en esa bicicleta que llamamos Liderazgo uno no debe dejar de
pedalear.
Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent Publicado en Expansión & Empleo el 29 y 30 de octubre de 2005