lunes, 1 de marzo de 2010

HACIENDO DE LA ESTRATEGIA UNA REALIDAD: La implicación de la Alta Dirección.

Con las estrategias empresariales ocurre igual que con las decisiones, uno no sabe si son buenas o malas hasta que se ponen en práctica y se pueden evaluar los resultados que se han conseguido. En otras palabras que, como ya hemos comentado en otras ocasiones, el proceso de ejecución de la estrategia juega un papel decisivo en el éxito de la misma. Hasta tal punto que, según unas estadísticas, sólo el 10 % de las estrategias empresariales se implantan con éxito y según otras, la mayoría de las estrategias al ponerlas en práctica, sólo alcanzan entre el 50 % y el 60 % de los resultados previstos al diseñar las mismas. Estas cifras llaman la atención, pero aún es más significativo el por qué se pierde ese 50 % / 40 % de los resultados previstos. Según las citadas estadísticas, dicha perdida de resultados se debe, fundamentalmente, a aspectos tales como: No disponer de los recursos (de todo tipo) adecuados para la ejecución de la estrategia.
• • • • • • •
No comunicar, adecuadamente, la estrategia a todas las personas de la empresa. Como consecuencia en parte de lo anterior, que las personas no hagan suya la estrategia o no se identifiquen con ella. Que el plan operativo, para la ejecución de la estrategia, no esté claramente definido. Que las responsabilidades, para la ejecución del citado plan operativo, no estén claramente definidas. Que la cultura de la empresa o la estructura de la misma impidan o bloqueen la ejecución de la estrategia. Que no haya el liderazgo necesario para ejecutar la estrategia. Que las políticas y prácticas de recursos humanos (en particular las de retribución) no apoyen la ejecución de la estrategia. Que no haya un seguimiento, permanente y sistemático, de la ejecución de la estrategia y no se midan, constantemente, los resultados que se están consiguiendo. Estos aspectos parecen confirmar hasta que punto el mencionado proceso de ejecución de la estrategia es fundamental para el éxito de la misma, es decir, la obtención de los resultados previstos. Sin embargo, el diseño de la estrategia, sin quitarle un ápice de su enorme importancia, tiene, a nivel empresarial, mucho más “glamour” que la ejecución de la misma. Tal vez sea ello debido, a que el diseño de la estrategia requiere un importante nivel de “inspiración”, mientras que para ejecutarla se requiere un alto nivel de “transpiración”; es decir, es como el arte y la artesanía, para el primero se requieren buenas dosis de imaginación e ingenio y para la segunda se requiere mucho “oficio”.
• • La cuestión es que para el éxito de una estrategia empresarial, se requieren las dos cosas imaginación y oficio combinadas en las dosis adecuadas, como ocurre en las empresas que tienen éxito. En una empresa la estrategia se ejecuta a través de su estructura, sus procesos y su equipo humano y, en consecuencia, para tener éxito en esta ejecución es necesario que los tres elementos citados sean los adecuados para dicha ejecución o, en otros términos, que los tres estén alineados con la estrategia. Ahora bien, de los elementos citados, el más crítico son las personas ya que si éstas son las adecuadas y los otros dos elementos no lo son, en condiciones normales, las personas modificarán la estructura y los procesos para conseguir alinearlos con la estrategia. Por otra parte y en general, hay cuatro barreras clásicas en la empresa para ejecutar una estrategia:
La barrera de la visión. Más del 85 % de las empresas tienen formulada su visión y su misión. Sin embargo, sólo el 40 % de los mandos intermedios y menos del 7 % de los empleados las entienden. La barrera de las operaciones. En más del 50 % de las empresas, la estrategia a largo plazo no se refleja en su presupuesto anual. La barrera de los directivos. En un 45 % no se dedica tiempo al largo plazo en las entrevistas de evaluación. La barrera de las personas. Los objetivos personales sólo están relacionados con las estrategias a largo plazo en menos del 50 % de los casos. Pues bien, ante este panorama ¿cómo lanzar el proceso para ejecutar la estrategia con éxito? En primer lugar, hay que conseguir que toda la empresa se enfoque a la ejecución de la estrategia y para ello se requieren, al menos, cinco condiciones: Traducir la estrategia en términos de operaciones (Plan Operativo). Alinear la organización con la estrategia. Hacer de la estrategia una responsabilidad diaria para las personas. Convertir la ejecución de la estrategia en un proceso continuo. Movilizar a las personas a través del liderazgo, la comunicación y la participación. Después y antes de iniciar el proceso de ejecución, es necesario que la dirección de la empresa responda a cuestiones tales como: Si nuestra gente conoce la estrategia, la entiende y si se ha apropiado de ella. Si tenemos el liderazgo necesario a todos los niveles. Si nuestra estructura, nuestros procesos y nuestros sistemas son los adecuados. Si nuestro equipo humano tiene las competencias necesarias. Si nuestra cultura es la más adecuada para implantar la estrategia y si el clima organizacional es el necesario. Si nuestro equipo humano tiene la motivación y el compromiso necesarios. Si nuestras prácticas de Recursos Humanos apoyan la implantación de la estrategia. Y, finalmente, si nuestro equipo humano conoce los beneficios que les puede aportar la implantación con éxito de la estrategia. Después de todo ello, el proceso de ejecución puede iniciarse con garantías de éxito apoyándose en una metodología específica, que puede ser la de un proyecto o, como proponen Norton y Kaplan (creadores del Balanced Score Card), en una “oficina de la estrategia” que, en el fondo, viene a ser lo mismo. En una entrevista realizada el año pasado, durante una visita a nuestro país, decía David P. Norton que no era recomendable, incluso lo consideraba un error, que el primer ejecutivo de la empresa se ocupe, él sólo, del seguimiento y de la supervisión del proceso de ejecución de la estrategia porque, aunque él tiene toda la responsabilidad final del éxito del mismo, le consumiría un tiempo
• •
• •
• • • • • excesivo, por lo que en consecuencia, recomendaba que se apoyase en una metodología y una persona o un equipo “ad hoc”. Suscribimos totalmente esta opinión y nuestra experiencia lo confirma, cuando el primer ejecutivo de la empresa se convierte en la “sacerdotisa” de la ejecución de la estrategia, puede olvidarse de que además tiene otras responsabilidades, entre otras, la de conseguir las condiciones necesarias, que hemos citado, para que la organización se enfoque hacia la estrategia o puede no disponer del tiempo necesario para ocuparse de todo ello al mismo tiempo. Es estos casos, lamentablemente, es frecuente caer en ese error que decía Norton y que yo, llamaría el “management heroico” que siempre termina “quemando”, en un plazo no muy largo, al directivo que lo practica. Pero de esto prometo hablar otro día.

Vicente Blanco, director de Eurotalent

No hay comentarios:

Publicar un comentario