GESTIONAR EL COMPROMISO

El talento en la empresa depende básicamente de dos factores: la capacidad de las personas que forman parte de la misma y el compromiso que tienen con sus objetivos, valores y estrategias.

Generalmente dedicamos mucho esfuerzo y recursos a tratar de conseguir las más altas capacidades de nuestros colaboradores, a través de los procesos de selección, de formación y de desarrollo, pero tratamos de una manera más superficial los aspectos que permiten que los mismos tengan el más alto grado de compromiso con la organización.

Esto no ocurre sólo en la empresa para desesperación de muchos aficionados al fútbol, que contemplan como sus admirados equipos gastan sumas astronómicas en contratar a los futbolistas más famosos del mercado y luego, en la práctica, estos no corresponden a las expectativas generadas, sencillamente porque están más comprometidos con otras cosas, que con los resultados del equipo que les paga.

¿Pero qué es exactamente el compromiso? Podríamos decir que el compromiso es un conjunto de comportamientos de las personas de una organización, que permiten conseguir los objetivos de la misma. Comportamientos tales como hacer que las decisiones se ejecuten, o tener la dedicación y la integridad necesarias para intentar conseguir siempre lo mejor para la organización, o tener la automotivación suficiente para superar las dificultades que aparecen, o hacer todo lo necesario para conseguir los objetivos marcados.



En otras palabras el compromiso en una organización supone tener los comportamientos necesarios para conseguir el éxito de la misma.

Sin embargo, en las circunstancias actuales de la empresa no es fácil conseguir el compromiso de las personas, la dichosa globalización y la necesidad imperiosa de aumentar la competitividad generan un entorno que dificultará las relaciones empresa / colaborador. Podríamos citar, entre otras, algunas causas tales, como inseguridad en el mantenimiento de los puestos de trabajo debidos a reducciones de plantilla, jubilaciones anticipadas hasta edades en las que se supone que la persona está en plena madurez profesional, incrementos salariales con márgenes muy estrechos, dificultades crecientes para compaginar la vida laboral y la familiar y así hasta un largo etcétera, que no ayuda precisamente a conseguir eso tan necesario que se llama compromiso.

El compromiso de las personas es lo que verdaderamente permite trasformar el potencial de las mismas en resultados para la empresa.
A título de ejemplo de lo anterior, me permito citar una encuesta realizada en U.S.A. según la cual:
o El 42 % de las personas encuestadas habían vivido una reducción de plantilla en su empresa.
o El 20 % habían perdido su puesto de trabajo.
o El 40 % se consideraban estresados al final de la jornada laboral. Pero lo que todavía es más importante según otra encuesta es que el 70 % de la satisfacción de los clientes depende del servicio que los mismos reciben de la personas que tratan con él y el 65 % de los problemas en el servicio a los clientes ocurren debido a la indiferencia o trato incorrecto de los empleados, lo cual está claramente relacionado con la falta de compromiso de los mismos.

Es decir el compromiso es algo absolutamente necesario para el éxito de una empresa, pero parece que hay dificultades exógenas que no facilitan, precisamente, el conseguirlo.

Si a estas dificultades externas, añadimos factores internos a la propia organización tales como:


o Desconocimiento de las personas hacia donde va la empresa.
o Falta de comunicación.
o Procesos de toma de decisiones sin que las personas afectadas participen en las mismas.
o Falta de “empowerment”.
o Los líderes predican una cosa y después hacen otra.
o No se cuida el clima en la organización.
o Etc.
Se puede convenir que, efectivamente, conseguir el compromiso no es una tarea fácil. Investigando en estudios realizados sobre los factores básicos que influyen en la consecución del compromiso de las personas he encontrado algunos datos que me parecen importantes.

El primer estudio señala como importante siete factores:


o La confianza en la Dirección.
o La oportunidad de usar los conocimientos en el trabajo.
o La seguridad en el empleo.
o La remuneración competitiva.
o La imagen de la empresa.
o Un trabajo que no produzca mucho estrés.
o La ética de la empresa.
El segundo refiere ocho factores:


o La confianza de los empleados en su futuro en la empresa.
o La confianza para conseguir los objetivos de desarrollo de carrera.
o La confianza en el éxito de la empresa.
o El grado de cooperación y trabajo en equipo.
o La satisfacción personal en el trabajo.
o El tener un trabajo interesante y retador.
o El compromiso de la empresa con la calidad.
o Las oportunidades de desarrollo personal.
Finalmente el tercer estudio cita también ocho factores:


o La posibilidad de conciliar la vida profesional y la familiar.
o Las oportunidades de desarrollo personal y de carrera.
o El conocer y entender los objetivos y la trayectoria futura de la empresa.
o El conocer como se puede contribuir a los objetivos de la empresa.
o El tener un trabajo interesante.
o La posibilidad de participar en la toma de decisiones.
o El tener un feedback frecuente y sistemático y el reconocimiento por el trabajo bien hecho junto con una compensación adecuada.
o Una buena comunicación.
Las diferencias son muy pequeñas y la conclusión, al menos la mía, es que no se puede conseguir el compromiso de las personas en una organización, si estas no confían en la misma, si no se sienten tratadas adecuadamente, si no están compensadas correctamente, si no hacen lo que saben hacer, si no tienen un trabajo interesante, si no tienen posibilidades de desarrollo y de carrera y si no tienen claro el futuro, tanto el personal como el de la empresa a la que están ligados.
En otras palabras las personas se comprometen con un proyecto ilusionante que les dé confianza en su futuro y en el que se sientan a gusto.

Bueno, alguien podría decir, esto ya lo sabíamos y, efectivamente, puede ser así, pero es que lo difícil no es conocer los factores que pueden generar el preciado compromiso con la organización, lo difícil es llevarlos a la práctica y sobre todo que funcionen en el día a día.

Y efectivamente no debe ser fácil, puesto que en una reciente encuesta realizada en el Reino Unido el 40 % de las personas encuestadas manifestaban no estar comprometidos con su empresa y lo que puede ser más grave: más de la mitad manifestaban que no tenían ningún plan para abandonar su empresa.

Todo ello me lleva a la conclusión, elemental, de que el compromiso debe de gestionarse muy activamente en toda la organización como una condición necesaria para el éxito de la misma y que el grado de compromiso de los colaboradores debe ser una responsabilidad directa del jefe.

Creo que un buen directivo tiene, entre otras, cuatro tareas importantes que se relacionan con sus colaboradores. La primera es intentar rodearse de los mejores, nunca he conocido un buen directivo que tuviera un mal equipo. La segunda es clarificar las expectativas para que cada uno sepa donde está y a donde tiene que ir. La tercera es reconocer tanto positiva como negativamente y compensar en consecuencia y finalmente la cuarta es ocuparse de su gente y es, en el conjunto de estas cuatro tareas, a mi juicio básicas, donde hay que insertar el gestionar y obtener el compromiso de los colaboradores.

No obstante, esta gestión hay que apoyarla en un marco a nivel de toda la empresa para conseguir una coherencia en todas las acciones individuales, es necesario implantar al nivel de la empresa toda una cultura que podríamos llamar la “cultura del compromiso” en la cual las personas de una organización puedan encontrar unos fundamentos que inspiren su compromiso.

Los ingredientes básicos de una cultura de este tipo, tampoco son nuevos y también, como siempre, su dificultad mayor, estriba en llevarlos a la práctica. Pero el reto merece la pena a cambio de lo que se puede conseguir, como dijo aquel rey francés “París bien vale una misa”.

Estos ingredientes básicos son: 1. Crear una visión y comunicarla de tal manera que todo el mundo la entienda 2. Fomentar estilos de dirección participativos, el trabajo en equipo y una comunicación honesta, abierta y directa. 3. Desarrollar el liderazgo a todos los niveles 4. Reconocer sistemáticamente y compensar adecuadamente (en este punto un sistema de evaluación del desempeño puede ser decisivo) 5. Fomentar el desarrollo de las personas 6. Practicar el “empowerment” de una manera habitual y no como una excepción 7. Mantener un buen clima en la organización

Querido lector, no sé si estos ingredientes le suenan familiares en la cultura de su organización, si es así enhorabuena, la gestión del compromiso resultará menos difícil. Si no es así mi recomendación sería intentar adaptarla mediante el proceso adecuado, para poder facilitar esa tarea tan importante para la empresa que consiste en conseguir el verdadero compromiso de las personas que en ella trabajan.

El compromiso de las personas es lo que verdaderamente permite trasformar el potencial de las mismas en resultados para la empresa

Vicente Blanco, director de eurotalent