EL LIDERAZGO Y EL CLIMA EN LA ORGANIZACÓN

Parece como si la preocupación por el clima en la organización apareciese y desapareciese,
como el río Guadiana, en función de la inmediatez de una de esas farragosas, en mi modesta opinión, encuestas de clima que las empresas practican periódicamente para intentar conocer y
medir la satisfacción de las personas que en ellas trabajan. El problema de estas encuestas, es su complejidad, tanto en la forma como en el fondo, lo que
hace de ellas, en general y salvo honrosas excepciones, un instrumento de difícil o complicada explotación.
Por lo que se refiere a los aspectos formales destacaría su extensión, en general excesiva, ya que se pretende abarcar demasiados conceptos, lo cual hace que se mezclen aspectos principales con otros menos relevantes que contribuyen a crear confusión.
En cuanto a los aspectos de fondo, como consecuencia de lo anterior, la cumplimentación resulta tediosa, las personas terminan dispersándose y sin reflexionar lo suficiente, por lo que
muchas de sus opiniones son, cuando menos, ligeras y, en consecuencia, con un valor relativo que puede responder a impresiones parciales y sobre todo a impresiones debidas a situaciones puntuales que no reflejan la vida normal de la empresa.



Pero mi intención no es descalificar ni a las encuestas de clima ni a sus patrocinadores, sino hacer dos reflexiones:
1. La primera, que la correcta interpretación de los resultados de una encuesta de clima al uso requiere mucha reflexión y fineza para que luego pueda ser explotada con éxito.
Probablemente esto pueda justificar, en parte, el hecho de que una vez superado el primer impacto, las encuestas caen en el olvido y en la siguiente vuelven a aparecer resultados similares, para desesperación del primer responsable de la empresa y de los
Directores de Recursos Humanos, que frecuentemente son el “chivo expiatorio”, por aquello de que hay “que matar al mensajero”.
2. La segunda, es que la mejor encuesta de clima que conozco consta, solamente, de doce preguntas y es el resultado de un larguísimo trabajo de investigación desarrollado por el Instituto Gallup sobre dos temas que son fundamentales para el clima en una organización:
Lo que necesitan las personas con talento en su puesto de trabajo. Lo que hacen los mejores directivos para atraer, retener y lograr que las personas con talento den lo mejor de sí mismas en su puesto de trabajo.
De la combinación acertada de ambas, nacen las condiciones óptimas para crear un buen clima organizativo en la empresa.

Además de en la alta dirección, necesitamos liderazgo a todos los niveles, sí, a todos los niveles,
incluyendo los mandos medios.
Ahora bien, el clima en la empresa en realidad no es único. Es el resultado de la suma (algebraica) de los micro-climas existentes en cada uno de sus departamentos. Hemos visto, muchas veces notables diferencias, en una misma empresa, entre el clima que se vive en
determinados departamentos en comparación con el que se vive en otros. Según el citado estudio Gallup hay cinco factores que influyen en la generación del clima, a
saber: 1. Ambiente de trabajo (físico, seguridad, políticas)
2. Equipo / Compañeros de trabajo (objetivos comunes, confianza, cooperación) 3. Compromiso personal (orgullo de pertenencia, estándares de calidad) 4. Jefe inmediato (comportamientos, comprensión, desarrollo)
5. Alta dirección (visión / misión / estrategia. Idoneidad) A destacar la importancia del Jefe inmediato. Las personas cuando abandonan una empresa, en
la gran mayoría de las ocasiones, se van huyendo del Jefe, no de la compañía. Dicho esto, y si reflexionamos sobre los cinco factores, fácilmente podemos concluir que en una buen medida están relacionados con el liderazgo en la empresa, pero también con el que hay en cada uno de
los departamentos, lo que justifica la existencia de los microclimas citados. En realidad, y aunque a veces no nos guste, lo que están reflejando los resultados de las encuestas
de clima es el nivel y la calidad del liderazgo que tenemos en la empresa y en sus distintos departamentos.
Parece que cuando hablamos de liderazgo en la empresa siempre miramos hacia arriba, hacia el máximo responsable, como si fuera ello condición necesaria y suficiente, en mi opinión, si ello
fuera así la solución hasta podría ser fácil. El problema es que ello es necesario pero no suficiente. Además de en la alta dirección necesitamos liderazgo a todos los niveles, sí, a todos los niveles, incluyendo los mandos medios, a los que a veces olvidamos en estos temas como si el liderazgo
fuera exclusivo de la alta dirección. En la empresa sólo se dirigen personas. Por ello la clave reside en el tipo de liderazgo que
disponemos y en la calidad con la que dirigimos; es decir, hay que dosificar, adecuadamente, el liderazgo y la gestión que son dos conceptos distintos pero complementarios.
El primero según Kotter supone señalar un rumbo, alinear y crear condiciones para que las personas se motiven, el segundo, también según Kotter, consiste en planificar, presupuestar, organizar, controlar y resolver problemas. Ambos son necesarios y de hecho, todas las iniciativas
que tienen éxito en la empresa, combinan un buen liderazgo con una buena gestión. En la satisfacción de las personas en su trabajo inciden, en mayor o menor medida, factores tales
como:
• La seguridad en el empleo
• La valoración de la contribución de cada uno
• Una política adecuada de compensación
• La buena reputación de la empresa
• El desarrollo profesional y de carrera
• El sentido de pertenencia
• El “feedback” sobre el rendimiento y en ellos, una vez más, el liderazgo que haya en la empresa juega un papel decisivo.
A las personas, en la empresa al igual que en la familia, hay que controlarlas hasta un cierto punto, pero sobre todo, como dice Th. W. Malone en su libro “The future of the work”, hay que
“cultivarlas” y ello supone, entre otras cosas, respetar su naturaleza para que puedan desarrollar todo su potencial y lleguen a dar lo mejor de sí mismas aprovechando, al máximo, su talento, favoreciendo un ambiente de colaboración e innovación donde la comunicación sea fluida y sincera, admitiendo el derecho de las personas a equivocarse (siempre que el error no sea sistemático) y estimulando y favoreciendo el desarrollo personal y profesional.
Si para todo esto no se necesita un buen liderazgo, por favor que alguien me lo explique...
Vicente Blanco, director de eurotalent