EL DESARROLLO DEL TALENTO EN EL CONTEXTO EUROPEO

Resulta sorprendente que la dirección de empresas (lo que técnicamente denominamos “management”) haya sido durante el último medio siglo casi exclusivamente “made in USA”. Libros, artículos, conferencias... Las ideas provenientes de los Estados Unidos de América inundan nuestra forma de pensar acerca de cómo gestionar y liderar nuestras organizaciones. ¿A qué se debe este dominio casi absoluto? Básicamente, a tres causas:
- A que la mentalidad norteamericana se considera la imperante (como dice la canción “New York, New York”: “If I can make there, I’m gonna make it anywhere”, esto es, “Si puedo conseguirlo allí, puedo conseguirlo en cualquier sitio”.
- A que controla más del 80% de la producción audiovisual europea y se niega a la diversidad cultural, como ha demostrado el último acuerdo de la UNESCO.
- A que se ve a sí mismo como el pueblo elegido. En 1850, Herman Melville, autor de “Moby Dick”, proclamaba: “Nosotros los americanos somos un pueblo especial, elegido: somos el Israel de nuestra época; nosotros custodiamos el arca de las libertades del mundo”. Y hace apenas siete años (1998), Madeleine Albright, entonces Secretario de Estado de Clinton, señalaba: “”Somos el país indispensable”. Sin embargo, la cultura estadounidense se encuentra, en términos globales, en uno de los extremos de la diversidad cultural. Según el modelo THT, del británico Charles Hampden Turner y el holandés Fons Trompenaars, de las siete variables culturales, Estados Unidos es en las reglas Universalista en un 90%, en las relaciones Individualista en un 80%, en los sistemas Específico en 90%, en el status de Logro en un 80%, respecto al cambio de Dirección Interna en 85%, respecto al tiempo secuencial en el 60% y respecto a las emociones mucho más neutral que emotivo. El bloque anglosajón (Estados Unidos, Canadá, Gran Bretaña) se sitúa según este modelo entre el 70 y el 85%. En el otro extremo se situaría el bloque oriental, con un 25-45%, es decir, más Particularista en las reglas, más Comunitarista en las relaciones, más Difuso en los sistemas, más de Adscripción en el estatus, más de Dirección Externa en el cambio, más de tiempo Sincronizado, más Emocional. El bloque cultural nórdico, con un 55-70%, se acerca al modelo anglosajón. Y el latino, con un 45-55%, está en el medio, y conecta mejor que el resto con el mundo oriental. Cuando la globalización es exclusivamente de difusión de bienes y servicios (la llamada “globalización moderna” a la que se oponen los movimientos antiglobalización), el “american way of life” se convierte en el predominante. Cuando la globalización afecta a los valores (la globalización “ultramoderna”, según José Antonio Marina), las variables culturales tienden a equilibrarse. Por ello, hoy los grandes temas de la dirección son la Implantación de la Estrategia, el Trabajo en Equipo, la Intuición, la Inteligencia Contextual, el Coaching, la Sincronicidad y la Inteligencia Emocional. Libros de éxito como “Execution” de Ram Charan y Larry Bossidy, “Las cinco disfunciones del equipo” de Patrick Leoncini, “Inteligencia Intuitiva” de Malcolm Gladwell, Coaching de John Whitmore, “Sincronicidad” de Joseph Jaworski o “Líderes resonantes” de Richard Boyatzis y Annie Mckee, representan cada una de estas tendencias. Según el norteamericano Jeremy Rifkin (ex – asesor del Presidente de la Comisión Europea Romano Prodi): “El sueño europeo pone el acento en las relaciones comunitarias más que en el acento individual, en la diversidad cultural más que en la asimilación, en la calidad de vida más que en la acumulación de riqueza, en el desarrollo sostenible más que en el progreso material ilimitado, en la vivencia antes que en el trabajo duro, en los derechos humanos universales y los derechos de la naturaleza por encima de los derechos de propiedad y en la cooperación global más que en el ejercicio unilateral del poder” (“El sueño europeo”, 2004). Como consecuencia, me atrevo a establecer diez leyes sobre el desarrollo del talento en el contexto europeo: 1. El fin de la receta : Si por algo se ha caracterizado el management durante el último medio siglo es por difundir recetas de éxito. Uno de los mejores ejemplos de ello es Jack Welch, elegido mejor gestor del siglo XX y autor de best sellers (el último), “Winning”, “Ganar”. No hay decisiones acertadas por sí mismas en la vida empresarial: la calidad de la ejecución determina la calidad de la decisión. Ejemplo de ello es el caso de Vega Sicilia, con Pablo Álvarez y su equipo. Como el nombre de su vino, su caso es “Único”: ha conseguido situar sus caldos entre los mejores del mundo con sosiego, altísima calidad y un rigor absoluto. 2. El fin del líder John Wayne : El individualismo ha proclamado la figura del héroe “sólo ante el peligro”, como Gary Cooper en la famosa película. Hoy en día no hay líder sin equipo ni equipo sin líder. De poco sirven los llaneros solitarios. 3. El fin del talento predestinado : Como nos enseñó Max Weber hace 100 años en su “Ética protestante y el espíritu del capitalismo”, la idea calvinista de predestinación, acogida por los puritanos que emigraron al Nuevo Mundo, es la base de la mentalidad capitalista. Hoy sabemos, gracias a aportaciones como la de Joseph Ledoux, que el cerebro está dotado, ante todo de plasticidad. Las cuatro discontinuidades para cambiar son, en palabras de Boyatzis: a) decidir quién soy y quién quiero ser, b) identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora, c) definir objetivos y un plan de aprendizaje y d) pasar a la acción hasta convertirla en un hábito. 4. El fin del análisis exclusivo : En las carreras técnicas y en las escuelas de negocios se ha dado una enorme importancia al análisis. Sin embargo, los directivos que más admiramos, como Amancio Ortiga (Inditex), Félix Tena (Imaginarium) o Koldo Saratxaga (Irízar) son sobre todo intuitivos. No nos vale el análisis sin síntesis. 5. El fin del autodesarrollo : Bien a través de la formación presencial o el e-learning, las posibilidades del autodesarrollo son muy limitadas. Necesitamos el diálogo como base de aprendizaje, en el que el otro (el coach) haga sucesivamente de Sócrates (la comadrona que provoca nuestra reflexión y descubrimiento), de Merlín (que ayuda a concretar objetivos y plan de acción) y de Pepito Grillo (que asegure el cumplimiento de lo previsto). 6. El fin del trabajo como tortura : Trabajo proviene del latín trepalium, un instrumento de tortura. El neg-ocio como lo que no es diversión. Algo para esclavos. Hoy sabemos que el talento (capacidad por compromiso) es cuestión de disfrute.
Hoy los grandes temas de la dirección son la Implantación de la Estrate gia, el Traba jo en Equipo, la Intuición, la Inteli gencia Contextual, el Coaching, la Sincronicidad y la Inteligencia Emocional.7. El fin de la racionalidad exclusiva: Es lo que Antonio Damasio (neurólogo portugués afincado en Iowa) ha llamado “El error de Descartes”. ¿Pienso, luego existo? No se puede disociar la razón de la emoción. Por ejemplo, bien sabemos que las personas con el miedo se contraen, con el enfado se hinchan, en la tristeza se cierran y que el interés fomenta su apertura. Damasio recibirá a finales de esta semana el Premio Príncipe de Asturias a las Ciencias. 8. El fin de la “talla única” : Sólo la versatilidad proporciona el auténtico liderazgo. Hay líderes emprendedores (que sobre todo gestionan y mandan), líderes compañeros (que cohesionan y hacen participar) y líderes carismáticos (que inspiran y capacitan). Todos han de conocer sus puntos fuertes y trabajar sus oportunidades de mejora. 9. El fin de la diversidad como cuota : Cuotas de mujeres, de minorías étnicas, de discapacitados... La autentica diversidad se aprovecha a través de la tolerancia, del respeto y el aprecio a la diferencia. 10. El fin del poder unilateral . El compromiso, que tantas empresas andan buscando en sus profesionales, se consigue a través de la credibilidad y la participación. En términos prácticos, esto significa en la dirección más reflexión y menos “capitalismo de karaoke” (tratando de imitar y no innovar), más coaching de equipo y menos cursitos de “teambuilding”, más coaching estratégico y menos prescriptivo o terapéutico, más intuición/acción y menos “parálisis por el análisis”, más disfrute y menos “tortura”, más inteligencia emocional y menos autismo directivo, más versatilidad y menos “piñón fijo”, más tolerancia y menos cuotas y más consenso y menos imposición. Citando a Prodi cuando era Presidente de la Comisión Europea: “Una estéril aplicación de modelos no europeos al mercado del Viejo Continente no sólo sería culturalmente dudosa, sino que obligaría a las sociedades de este continente a competir en un terreno que no es el propio con empresas mucho más adaptadas a esos modelos”.
Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent Presentación del Manager Business Forum, noviembre 2005