¿CÓMO LO ESTOY HACIENDO? O LA IMPORTANCIA DEL “FEED-BACK” EN LA EMPRESA

En el año 2002 la organización americana Corporate Executive Board hizo una encuesta sobre distintas actividades relacionadas con el desempeño de los directivos en la empresa. Una de estas actividades, considerada como de las más importantes, fue el “feed-back”, palabra de difícil traducción al castellano pero admitida dentro del argot empresarial. Pues bien, uno de los resultados más llamativos sobre este tema fue que el 70% de los directivos encuestados, consideraban que el buen “feed-back” era muy importante para mejorar el desempeño de sus colaboradores, mientras que sólo el 30% de los participantes en la encuesta consideraba que en su organización se daba un buen “feed-back”. Todo el mundo admite que el “feed back” es uno de los instrumentos más poderosos de los que el jefe dispone para dirigir a sus colaboradores, sin embargo o no se practica, o se practica con poca frecuencia, o se practica mal. Entonces si el “feed-back” es importante y produce un fuerte impacto en el desempeño de los colaboradores ¿por qué no se practica adecuadamente? Probablemente una de las razones que justifique la situación sea el que dar “feed-back” correctamente es una habilidad directiva en la que muchos directivos no están convenientemente formados, por una parte y por otra porque en muchas empresas no se fomenta su práctica o yo, incluso, iría un poco más lejos diciendo que no se exige. Y para mí esta exigencia deriva del hecho de que el recibir y dar “feed-back”, tanto positivo como negativo, es un derecho del colaborador y una obligación del jefe, y tanto los derechos como las obligaciones son exigibles. El “feed-back” del jefe al colaborador es algo, aparentemente, tan simple como el responder a la pregunta de ¿cómo lo estoy haciendo? Y cuando esta pregunta no se responde adecuadamente, tanto en forma como en tiempo, es muy difícil que el colaborador pueda mejorar sus resultados y sus comportamientos, en definitiva la manera en que está haciendo las cosas y sobre todo su desempeño. Decía que, probablemente, muchos directivos no estén suficiente formados en esta habilidad de dar “feed-back” a los colaboradores, porque aunque pueda pensarse que todos sabemos cómo dar el correcto “feed-back”, además de querer darlo, requiere la técnica adecuada.
El “feed-back” tanto cuando es positivo, como cuando es negativo, actúa como un revulsivo que vigoriza la organización y le da la energía necesaria para mejorar continuamente. En primer lugar el “feed-back” requiere tiempo y dedicación, los necesarios para analizar en profundidad y sistemáticamente “cómo lo están haciendo” nuestros colaboradores y en consecuencia poder darles la información adecuada. En segundo lugar, requiere tener la capacidad para comunicar correctamente y no producir efectos contrarios a los que se buscan o desmotivación en el colaborador. Y en tercer lugar, también requiere la decisión y el coraje necesarios para abordar cualquier situación, positiva o negativa, para mejorar el desempeño de los colaboradores. Además como el “feed-back” debe de conseguir mejorar el desempeño de los colaboradores tiene que tener en cuenta, al menos cuatro aspectos:
• Los resultados que el colaborador está consiguiendo (el “que” del desempeño).
• Los comportamientos y actitudes del colaborador (el “como” del desempeño).
• Las oportunidades de mejora del colaborador (su desarrollo).
• Cómo puede evolucionar profesionalmente (la motivación de la carrera). Para conseguir la mayor eficacia el “feed-back” debe darse a tiempo, es decir cuando queremos mejorar los logros del colaborador o cuando queremos reforzar o corregir comportamientos o actitudes, no basta con darlo una vez al año, porque su eficacia se verá muy disminuida aunque aquí, también, valga aquello de “más vale tarde que nunca”. Es importante evitar generalizaciones y enfatizar en hechos y comportamientos concretos que pueden ser corregidos y no en rasgos de carácter o de personalidad. Cuando damos “feed- back” no estamos tratando cosas metafísicas sino que estamos en cuestiones concretas, medibles y observables y por ello tenemos que hacerlo con sinceridad y con realismo. El “feed-back” en las organizaciones tiene bastante de cultural, es como en algunas familias, nunca hay problemas o al menos no se ponen de manifiesto porque no se tratan. Luego, cuando se quieren atacar, la solución ya es complicada y a veces hasta dramática. Hay organizaciones donde no existe el hábito del “feed-back” y los pequeños desajustes en el desempeño de los colaboradores se van dejando y dejando y después cuando alcanzan dimensiones importantes la solución es muy difícil, incluso, a veces, imposible. El “feed-back” tanto cuando es positivo, como cuando es negativo, actúa como un revulsivo que vigoriza la organización y le da la energía necesaria para mejorar continuamente. Como dice el psicólogo y pedagogo de la Universidad de Chicago Mihaly Csikszentmihalyi “si no hay “feed-back” no hay aprendizaje ni crecimiento, sólo rutina y apatía mecanizada”, lo que no
me parece lo más adecuado para conseguir la excelencia en la organización .
Vicente Blanco, director de Eurotalent