martes, 2 de marzo de 2010

EL LIDERAZGO, SEGÚN LEONARDO DA VINCI

Si hay una lección que se puede aprender del mayor genio del Renacimiento es que el talento no es algo fijo ni genético, sino fruto del trabajo constante, según explica Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent y uno de los expertos europeos en talento y liderazgo.

Son muchos los misterios que se esconden tras la genialidad de Leonardo da Vinci, que fue capaz de forjar una marca que no se ha depreciado después de varios siglos. ¿Qué puede aprender un ejecutivo de una de las mentes más brillantes del Renacimiento, experto en más de una docena de disciplinas? Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent y uno de los mayores expertos europeos en talento y liderazgo, ha reunido en la obra Leonardo da Vinci y su Códice para el Liderazgo las claves del talento, de las que se puede sacar una gran lección: la genialidad no es cuestión de genética, sino de valentía.
Universia-Knowledge@Wharton: ¿Puede ponerse precio a la marca Leonardo da Vinci? ¿Cómo crea un genio una marca que perdura casi seis siglos después de su creación?
Juan Carlos Cubeiro: Por supuesto que la marca Leonardo da Vinci posee un valor que puede calcularse, como el de cualquier empresa, cualquier artista y cualquier deportista con una alta reputación. Hay compañías especializadas en ello y un gurú especializado en el tema, David Aaker, diría que la marca Leonardo vale más que la Coca-Cola, que se estima en unos 70.000 millones de dólares (50.000 millones de euros). Lo curioso es que Leonardo no se propuso convertirse en la marca del genio por excelencia, sino que acabó sus días en la Francia de Francisco I. Los franceses, a lo largo de la historia, han sido los mejores embajadores de cualquier marca y no olvidemos que la cuarta parte de la obra pictórica de Da Vinci se encuentra en el Louvre, el primer museo abierto al público. A lo largo de 500 años, Leonardo ha sido biografiado por Giorgio Vasari, en el mismo siglo XVI; el autor de un famoso Tratado de la pintura, en el XVII; el preferido de los academicistas franceses de bellas artes, en el XVIII, y de los apasionados de la independencia italiana en el XIX; considerado "el primer científico" y, más recientemente, inspirador de los estadounidenses amantes del esoterismo, que han querido ver en su obra La última cena, San Juan, la Gioconda mensajes heréticos. No hay un Leonardo, sino varios, y todos muy atractivos. Todos tenemos en mente su famoso autorretrato, como una especie de Sócrates, de Merlín, de chamán occidental. La marca Leonardo se reinventa a sí misma cada cierto tiempo.
UK@W.: ¿Es necesario que un ejecutivo sea polivalente o es preferible la especialización?
JCC.: Leonardo tuvo hasta 16 ocupaciones: pintor, escultor, arquitecto, diseñador de interiores, anatomista, ingeniero, agrónomo, óptico, geólogo, botánico, urbanista, músico, gastrónomo, matemático, organizador de fiestas y, supuestamente, filósofo herético. Fue un alma inquieta y profundamente observadora. Hoy sería imposible dominar tantas ciencias y artes a la vez. Afortunadamente, son los equipos formados por personalidades complementarias los que pueden actuar como una mente leonardesca. Cuando la polivalencia se entiende como flexibilidad, como adaptabilidad al entorno cambiante, como inteligencia contextual, es una ventaja en el mundo de los negocios. Cuando se interpreta como que las personas somos intercambiables, como creía y aceptaba el taylorismo clásico, hoy es un absurdo peligroso. Las personas no valemos para todo. El talento requiere de vocación y de disfrute.
UK@W.: ¿Qué lecciones se pueden aprender de la vida y obra de Leonardo? J.C.C.: En mi modesta opinión, la gran lección de la vida y obra de Leonardo es que la genialidad no es cuestión de genética, sino de valentía. No se nace con ella, se desarrolla a partir del atrevimiento. Leonardo da Vinci fue un genio porque creó obras verdaderamente geniales, pinturas que son el exponente de la civilización occidental, ingenios que se anticipan en siglos. Y lo consiguió cambiando de entorno, de contexto, cuando aquel en el que vivía ya no le aportaba lo suficiente. Pudo ser un buen pintor de madonnas en la Florencia de los Medici, pero se animó a trabajar para Ludovico Sforza, para César Borgia, para el Papado, para Francisco I de Francia. Y a cada paso que dio, se elevó su aprendizaje, su reputación y su legado.
UK@W.:¿Qué empresas podrían servir como ejemplo de empresas leonardescas? J.C.C.: En este libro contrapongo empresas leonardescas a empresas tayloristas (doctrina del norteamericano Frederick W. Taylor), que es el modelo, expreso o tácito, de la mayor parte de las compañías. El taylorismo nos ha metido en vena que el management es una ciencia (cuando es a la vez ética, ciencia y arte), que el ser humano es por naturaleza perezoso (por eso se desconfía tanto de los profesionales en las organizaciones), que se deben dividir las compañías entre quienes piensan y quienes ejecutan, midiendo tiempos en las tareas y fomentando la especialización. Por el contrario, los entornos leonardescos fomentan la curiosidad, la vocación, el aprendizaje, la iniciativa, el dinamismo, la maestría, la reputación, el legado… Como ejemplos, se podría citar a Toyota, Nokia o Apple, pero, en cualquier caso, las empresas no son 100% leonardescas ni 100% tayloristas, sino que tienen distintas proporciones de una y otra.
UK@W.: La dislexia que sufrió Leonardo ¿fue un obstáculo o una oportunidad?
J.C.C.: La dislexia, que es genética entre un 60-70%, no es en absoluto una desventaja, puesto que permite pensar más rápido y hacerlo mediante imágenes (de 400 a 2.000 veces más veloz que el procesamiento verbal). Cosa distinta es que el sistema educativo suela penalizar a los disléxicos. Sin embargo, para Leonardo la naturaleza fue su escuela. En las artes y en la política encontramos disléxicos extraordinarios, como Washington, Jefferson, Kennedy, Churchill, Santa Teresa de Jesús, Andersen, Agatha Christie, Galileo, Edison, Rodin, Picasso, John Lennon, Warhol… y en los negocios Henry Ford, Rockefeller, Richard Branson, Charles Schwabb, John Chambers, Ted Turner, Walt Disney…
UK@W.: ¿Qué tienen en común el proceso formativo de Leonardo y el de un ejecutivo?
J.C.C.: El proceso formativo del genio florentino no se detuvo nunca. Además de las enseñanzas de Verrochio y su equipo, aprendió de los retratistas de los Países Bajos, de los humanistas del Renacimiento, incluso de Maquiavelo (aunque sus valores fueran muy distintos). Recogió sus observaciones y pensamientos en decenas de miles de páginas de sus cuadernos desde que tenía 30 años. Los mejores directivos no dejan nunca de aprender, de estudiar, de reflexionar, de formarse, de practicar el coaching. Están, personal y profesionalmente, en la mejora continua. No hay peor arrogancia que creer que uno ya lo sabe todo.
UK@W.:¿Cuáles son los principios de liderazgo que se pueden obtener de la vida de Leonardo da Vinci?
J.C.C.: Liderar es marcar la pauta, es infundir energía, es conseguir que las personas con las que uno se relaciona den lo mejor de sí mismas. El estilo leonardesco en pintura se basa en apreciar las emociones de los personajes (como en la Mona Lisa o La última cena), en saber escucharles. Leonardo defendió la paz y la libertad como principios vitales y mostró un altísimo nivel en competencias esenciales para un líder, como son la valentía o el coraje, la capacidad de comunicar, el optimismo, la serenidad y el interés por los demás. Gracias a sus discípulos (los "miembros de su equipo"), nos han quedado sus pinturas, sus tratados, sus cuadernos. Leonardo da Vinci nos enseñó, como pocos, que el talento no es fijo, no está predeterminado, sino que se desarrolla; por eso un humilde hijo ilegítimo, con pocos estudios, disléxico, asexual, nacido en un pueblecito, pudo llegar a convertirse en el mayor de los genios.



Publicado en Expansión & Empleo, el 16 de agosto de 2007
LA IMPORTANCIA DEL ENTORNO PARA LA INNOVACIÓN

No sabemos muy bien cómo tener éxito empresarial en un futuro, pero sí sabemos cómo no tenerlo: aplicando al pie de la letra las mismas recetas que funcionaban en el pasado. Vivimos en un mundo diferente, aunque el día a día nos impida darnos cuenta. Un mundo en el que, como principio general el Talento es más escaso que el Capital, como puede verse en las iniciativas de capital riesgo o capital desarrollo que no se cubren por falta de proyectos adecuados, en la cantidad de subvenciones y ayudas que no cubren al cien por cien, por los planes de expansión ambiciosos cuya única limitación es disponer de personas con la experiencia y las ganas de sacarlos adelante; un mundo en el que el impacto de la Globalización, que ya se hace notar se va a multiplicar por cuatro en las próximas dos décadas; un mundo en el que la capacidad tecnológica se duplica cada 18 meses; un mundo en el que la obsolescencia en los conocimientos ocurre cada tres años. Sin embargo, sabemos -bien que lo sabemos- que la capacidad de innovar de cualquier organización, y por tanto de superar las expectativas del cliente, es la ventaja competitiva clave.

¿Cuáles son las implicaciones prácticas de todo este cúmulo de cambios? En un mundo empresarial así, innovar va mucho más allá de ciertos procesos de mejora continua y de ciertos proyectos de envergadura. Procesos y proyectos son condición necesaria, imprescindible, pero no suficiente. Para marcar realmente la diferencia, la innovación ha de ser la cultura, el modo habitual de hacer las cosas en la organización.

Y esto es así porque, a finales de la primera década del siglo XXI, Innovar es liderar: esto es, marcar la pauta en el sector, plantearse constantemente retos ambiciosos, contar con una estrategia ilusionante e implantarla con eficacia, conseguir que los profesionales que integran la organización puedan dar lo mejor de sí mismos. Innovar es también Comunicar al mercado lo que la empresa hace, su modo de ser y de actuar, sus valores y su propia Responsabilidad Social. Innovar es además atraer el Talento que mejor encaja con nuestra propia cultura, saber compensarla a través del entendimiento de sus propios deseos y necesidades, fidelizarlo adecuadamente y desarrollarlo en la medida de su potencial. Innovar, Liderar, Comunicar y Atraer/Fidelizar/Desarrollar Talento se han convertido en sinónimos, como no podía ser de otra manera. Citando al experto en Capital Intelectual Thomas Stewart: “Las mejores organizaciones no lo son por contratar a los mejores, sino por establecer procesos y sistemas que animen a las personas a pensar, y permiten que ese pensamiento se ponga en práctica”.

Para animar a los directivos y al resto de profesionales de toda organización a pensar, a reflexionar sobre lo que hacen y lo que pueden hacer mejor, a compartir sus conocimientos para obtener aprendizaje, y para que ese fructífero pensamiento se ponga en práctica, se necesitan entornos bien distintos (en realidad, diametralmente opuestos) a los del siglo pasado.

Los entornos del siglo XX en los que hemos trabajado han sido de una forma u otra, herederos de Frederick Taylor, el ingeniero que trabajó para Henry Ford y concibió la “organización científica del trabajo” hace unos 100 años. A través de la medición de tiempos y su posterior análisis consiguió mejorar la producción masiva y la eficiencia. Sin embargo, los entornos tayloristas están basados principalmente en criterios como la desconfianza hacia el trabajador (al que “hay que controlar porque si no se desmanda”), en la especialización de tareas (inevitablemente, hacia compartimentos estancos) y en una profunda división entre quienes piensan (la dirección) y quienes actúan (los empleados de a pie). Los entornos tayloristas, que fueron enormemente útiles a lo largo de décadas, hoy fracasan porque el valor de las compañías está formado, en más de un 85%, por intangibles de negocio, aspectos tales como el prestigio de la marca, la fidelidad de los clientes, el conocimiento de los profesionales, la flexibilidad y la capacidad de respuesta, la reputación corporativa… Los entornos tayloristas fracasan porque la velocidad es determinante en el mundo empresarial (no es el pez grande el qué se come al chico, sino el rápido al lento) y la sorpresa positiva de los clientes es más valiosa que la aburrida uniformidad, por lo que la creatividad y la innovación se imponen a la prudente y supuesta eficiencia.

Cuando hablamos de contexto o de entorno, nos estamos refiriendo a un espacio físico y/o mental en el que las personas interactuamos en mayor o menor medida, puesto que más del 85% de nuestro tiempo profesional lo pasamos en actividades que involucran a dos o más personas. El ambiente de trabajo (el mal llamado “clima laboral”) supone entre un 30% y un 40% de los resultados de negocio; por ello, la creación, la innovación, el servicio al cliente depende de la materia prima individual (la capacidad y el compromiso de cada uno) pero, aún más y de manera creciente, de las condiciones para que surja un pensamiento cruzado, para que se difundan generosamente unos de otros, para que hablen y se escuchen entre ellos, para fomentar la interacción, la inteligencia compartida.

Necesitamos entornos para el talento, para la clase creativa, para la innovación. En el último de mis libros “Leonardo da Vinci y su Códice para el Liderazgo. Cómo el entorno propicia la genialidad”, vengo a demostrar que el talento superlativo de Leonardo, el genio por excelencia, no fue fruto de condiciones sobrenaturales (de ese talento prodigioso, extraordinario, predestinado, ese don inexplicable) sino de su propia valentía al saber y atreverse a cambiar de contexto cada vez que percibía que aquel en el que estaba le aportaba cada vez menos. En apenas 67 años, Leonardo vivió en Anciano, en Vinci, en Florencia, en Milán, en Mantua-Venecia- Roma, de nuevo en Florencia y Milán, para acabar como invitado real en el Valle del Loira. Por ello el hijo ilegítimo de un notorio toscano acabó como huésped del poderoso Francisco I de Francia. Qué gran lección de esperanza para los que tienen vocación (artística, emprendedora, empresarial): seguir su propio camino, cambiar de vía cuando haga falta, buscar constantemente entornos propicios. Un entorno leonardesco, así definido en la situación actual, es un entorno para la atracción y el desarrollo del talento individual y colectivo a través de la incentivación de ocho claves: la curiosidad, la vocación, el aprendizaje, la iniciativa, el dinamismo, la maestría, la reputación y el legado. Aspectos esenciales en el siglo XXI que potencian el Talento, entendido como Capacidad por Compromiso. Un entorno muy diferente al taylorista al que estamos acostumbrados, pues bajo la apariencia de la eficacia, promueve el cortoplacismo, la imitación, el conformismo, el desinterés y la apatía y, en cierto modo la demagogia (al mantener un discurso humanista más o menos alejado de la práctica diaria). Un entorno determinante para la innovación.

Un entorno leonardesco , es un entorno para la atracción y el desarrollo del talento individual y colectivo.
Un entorno leonardesco, un entorno para la Creatividad, un entorno para el Liderazgo, un entorno para la Innovación. Un entorno en el que hombres y mujeres puedan ser en realidad más felices (entendiendo la felicidad como un reto apasionante, no como vida acomodaticia), poniendo en valor lo que mejor saben, quieren y pueden hacer para conseguir que sus clientes, sus socios, sus profesionales, la sociedad en su conjunto, también pueda sentirse más feliz.
Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent Publicado en Avances (Revista de la Asociación Nacional de CEEI Españoles), nº1 julio 2007

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