COACHING REALMENTE “No veas el coaching como un castigo, sino como un premio”

Madrid. La práctica del caoching se ha generalizado entre las empresas, muchas de las cuales han desarrollado a sus mejores directivos con este método. Como indica Juan Carlos Cubeiro, socio director de Eurotalent, “en las mejores organizaciones, al menos el 30% del tiempo del directivo está para desarrollar a la gente”. De hecho, buena parte del éxito empresarial reside en desarrollar una cultura de coaching, que, a juicio de Marta Romo, gerente de la consultora, proporciona “gente madura y responsable”. Cubeiro y Romo son dos de los autores de `Coaching´ realmente (Pearson, 2006), en el que explican el coaching estratégico, que, como apunta Marta Romo, “está enfocado a generar hábitos, es decir, el cambio sostenido”. De hecho, como sintetiza Cubeiro, “este es un método para que sean mejores personas”.
Y, sin embargo, muchos directivos siguen mirando con cierto recelo al coaching estratégico. ¿A qué se debe? Juan Carlos Cubeiro. Hay una creencia general según la cual parece que el coach te va a decir lo que tienes que hacer. Entonces, no estás muy acostumbrado a tener un espejo enfrente que no te dice lo que tienes que hacer, sino que te anima a que tú decidas lo que quieres hacer; o sea, es voluntario.
Marta Romo. Y por ello es muy importante que en la primera sesión se aclaren las expectativas. Pero, en ese momento, es vital decirle: “Oye, esto depende de ti y yo te acompañaré. Pero eres tú el que tiene que descubrirlo”.
J.C.C. Ahí entra el compromiso. El compromiso es voluntario, pero se corre el riesgo de que, aunque verbalmente quieras se dé lo que los psicólogos llaman ambivalencia: que quieres hacerlo, pero a la vez no te atreves, porque significa cambiar, y cambiar significa cambiar alguna de las piezas viejas por otras nuevas.
M.R. O quizá estén los directivos a la defensiva porque, por la cultura de la empresa, el directivo puede ver el coaching casi como un castigo o con un enfoque mecanicista. Pero el coaching es más un premio que un castigo.
El coach sabe escuchar como un amigo y un buen barma n .
J.C.C. De hecho, cuando el coaching se plantea desde la alta dirección y hay confianza en el primer nivel de dirección, es una oportunidad estupenda. En España, el coaching ya ha pasado el Rubicón de los temores y de las modas. Cuando no se aclaran las expectativas ni hay tanta confianza, sí se juega a la defensiva. Muchas escuelas comienzan con el feedback 360, pero ahí sí te sientes evaluado. Nosotros preferimos diálogo sincero. M.R. Y ese diálogo debe darse desde la primera sesión, que se dedica a reflexionar y a descubrir. Hablas con el directivo sobre sí mismo, sobre cómo se ve, qué relaciones tiene con su equipo, con su jefe, con sus padres. Él mismo puede hacer su propio DAFO. Y, como es un diálogo, es fácil notar si eres tú mismo. Al final, el compromiso es lo primero y lo único. Si no le da la gana, no funciona.
No en vano, para muchos directivos no es fácil mostrarse totalmente sinceros y abiertos al diálogo cuando se enfrentan a una sesión profunda de coaching .

J.C.C. El 90% de la comunicación es no verbal y paraverbal. Entonces, a lo largo de tres horas te das cuanta de si la reflexión es profunda, porque la reflexión lleva su tiempo y, durante el diálogo, mueve la cara o los ojos de una determinada manera. Y luego, cuando se generan esas pautas, te das cuenta de que esa persona ha tenido un eureka y te dice que la probabilidad de que cumpla los objetivos propuestos en la sesión es del 80%.
M.R. Es que al final se ve todo. Cuando planteas unos objetivos y tu plan de acción, tiene que haber cierto entusiasmo para empezar: “¡Venga! ¡Vamos! Para la próxima, ¿me vas a llamar o cómo hacemos?”. Ahí ves si le está gustando o no.
El directivo podría descubrir con el coa c hi ng que esa empresa no es su sitio.

J.C.C. Porque cuando estás en confianza, el cerebro del reptil, el cerebro más primitivo, se relaja. Entonces, ya no estás en lucha o en huida, sino dialogando. Surge entonces el cerebro más emotivo, el de los mamíferos. Y eso sólo se genera con confianza. Pero esa confianza, en cierto modo, la provocamos nosotros, porque te vas abriendo y luego se genera cierta sincronicidad entre ambos.
M.R. En el fondo, abres los ojos sobre lo que piensas, sientes y eres. Ahí sí hay un shock. Incluso, a veces el directivo descubre que esa empresa no es su sitio. Es entonces cuando el otro hace realmente de espejo y te dice: “¿Estás diciendo que…?”. Y entonces, despiertas.
J.C.C. Es una especie de embudo que al final destila un plan de acción. Hay cada vez más objetivos de equilibrio de vida, y no sólo en mujeres sino también en hombres. En el fondo, se dirige la formación técnica a la formación directiva, porque el liderazgo se aprende a través de un diálogo enriquecedor.
M.R. Pero la mayoría están relacionados con el talento directivo y la inteligencia emocional: escuchar, ser empático, dialogar y no imponer.
J.C.C. Al final, el coach es como un buen barman: te tiene que saber escuchar, pero sin pasarse, como un buen amigo.
Juanma Roca, periodista Publicado en La Gaceta el 18 de abril de 2006