MITOS Y VIRUS DE LA INNOVACIÓN

Como vengo diciendo a quien me quiere escuchar entre la clase dirigente, si corremos a la estantería a retomar los manuales de innovación de la década pasada puede que cometamos un gran error. Parece oportuno tomarse la pastilla de lo que predicamos y reflexionar sobre lo que debemos innovar en la innovación. No hagamos como el general francés que fue a tomar las armas de la primera guerra mundial para combatir en la segunda. Esta es otra guerra. La innovación a pesar de todos los trabajos e investigaciones y de toda el agua que ha pasado debajo del puente, no se ha constituido en una disciplina de gestión, como propuso Drucker, sino que es en la mayoría de los casos concebida como un evento discreto, no una gestión. Es verdad que la innovación es una praxis, sucede o no, pero debemos aprender a gestionarla porque ahora apuntamos a los lados, no al corazón del asunto, y lo que se gestiona es la tecnología, la creatividad, los equipos, la estrategia,… Sin embargo nosotros pensamos que el paso decisivo será precisamente gestionar la innovación no los aledaños de la innovación.
Mitos y virus de la gestión de la innovación
¿Cuales son los mitos y virus que rodean a la innovación? ¿Qué está mitificado y por lo tanto necesita repensarse? ¿Y cuándo se cuelan virus semánticos que nos conducen en la dirección contraria a la deseada?

• El mito de la tecnología. Ya lo dijo Freeman (1990): pocas empresas pueden sacar ventaja de la tecnología. Es decir, pocas pueden diferenciarse y explotar tecnología. Lo que llamamos investigación tecnológica es la mayoría de las veces una asimilación o adaptación de la tecnología, lo que no es poco, pero la mayoría de las innovaciones no dependen de que algo se pueda hacer, sino de que los consumidores quieran un nuevo producto o servicio.
• El virus de la predicción. La obsesión por predecir, manifestada en la búsqueda de certeza en las etapas iniciales de la innovación la proscribe, la empequeñece y en la mayoría de las ocasiones la adormece. Nadie puede cribar ideas y quedarse con la mejor idea en las etapas iniciales de un proceso innovador. Es como si a un meteorólogo le pidiéramos que nos predijera el tiempo a dos meses vista.
• El virus de la base tecnológica. Se parece al mito de la tecnología pero afecta sobre todo a los responsables de programas públicos de innovación. Es un virus que nace de una combinación: Si al virus de la certeza, le añadimos el mito de la tecnología, nos quedamos con una evaluación tecnológica de las ideas. Muchos programas públicos seleccionan así ideas para ser subvencionadas. Supongo que ningún programa público habría dado un duro por Dell. ¿Al fin y al cabo que hay de high – tech en Dell?
• El mito del proceso. Toda innovación necesita un proceso de fases y de decisiones, pero este es sólo un cuaderno de viaje, muy general, que no deja de ser un pálido reflejo de los millones de interacciones que suceden en la gestión de la innovación. Pensar que tener un proceso es gestionar la innovación es como jugar a golf en un simulador como sustitutivo de salir al campo.
• El virus de la creatividad. La creatividad es un 5% y la “sudoratividad” el resto. Ambos porcentajes son sin embargo necesarios aunque no suficientes por sí solos. • El mito del invento y de lo nuevo. Todo el mundo vive la innovación en su sentido más mágico y espera ser sorprendido con algo que no sepa. En la magia nadie quiere conocer el truco, nadie quiere des – ilusionarse y romper el hechizo, aunque sepamos que hay truco. Pues bien lo sentimos, y con Larry Keley decimos la mayoría de las innovaciones tienen truco, no son inventos, sino combinaciones de lo conocido aplicadas a la creación de valor. Repasen la lista de productos innovadores: el 99% tenían uno o varios predecesores.
• El virus del producto. La miopía de pensar en innovar en un producto mejorando sus características técnicas produce el error de NO buscar en los espacios adyacentes. Un producto no es solo un producto sino un catálogo de atributos, y de servicios, por lo que la innovación será estratégica, en cuanto lo decisivo, no será tanto la invención como crear plataformas, nuevas lógicas de negocio viables.
• El mito del cliente. Los clientes no saben pedir lo que quieren, saben como mejorar incrementalmente lo que ya tienen, dice Kelley. Solo dirán sí o no, cuando tengan delante una proposición de venta, haciendo un balance racional y emocional acerca del valor de esta proposición. Quien crea que la parte racional o emocional de la proposición de venta puede eliminarse, mata la innovación. Algunos aconsejan no estar cerca de los clientes, sino de los que todavía no son tus clientes.
• El virus del incrementalismo. Lo que necesita el mundo es un crecimiento exuberante porque las necesidades son brutales. El rol de los países líderes es generar innovaciones en grandes dosis, suficientes para resolver los grandes problemas de la humanidad, no para mejorar hasta la estupidez nuestras condiciones de vida. Ese es el peso y responsabilidad de los ricos. Con un poco de grandeza se pueden solucionar importantes problemas del mundo manteniendo un estatus adecuado no basado en el “poseer”. La innovación vista en incremental parece una solución a la deslocalización, pero en realidad la innovación basada en conocimiento es el modo de producir bienestar y los líderes, los que de verdad merecen ese nombre, deben estar a la altura. La evolución apartará a quienes sueñan con mantenerse donde están.
Innovación del siglo XXI
¿Qué cambios exigen las circunstancias del entorno? ¿Cómo afrontamos la práctica de la innovación en el siglo XXI? ¿Qué hemos aprendido? Conviene pararse a pensar en ver cómo innovar pero sobre todo para qué innovar. La respuesta viene en forma de tres grandes ideas: Aprender a innovar como hicimos con otras materias de gestión, la necesidad de crecimiento exuberante, que ya hemos mencionado en la sección anterior, y la sociedad en red para cocrear.
a) Hacer de la innovación una disciplina.
La innovación todavía no es sino una etiqueta para aglutinar una variedad de materias que se reúnen reclamando su liderazgo frente a la misma. Creatividad, gestión de la tecnología, prospectiva, sistemas de innovación, I+D, indicadores de innovación, etc. son las clásicas materias convocadas alrededor de la innovación. Nosotros pensamos que la innovación merece una disciplina propia. Vale más llegar a tiempo que rondar mil años y este es el momento. Con la innovación estamos como con la calidad hace 25 años, ha dicho Clayton Christiensen. Sabemos que algo es innovador cuando ha sucedido y todo indica que en realidad lo que subyace en el pensamiento íntimo es que innovar es una actividad esencialmente azarosa. Parece que si existe unanimidad en la necesidad de innovar, necesitamos una clara delimitación del dominio de la innovación. Y una investigación científica acerca de cada proceso innovador donde contemos las cosas como sucedieron, no como nuestro marco lógico impone.
b) Crecer con exuberancia.
El crecimiento que necesitamos para los próximos años es un crecimiento exuberante. Los países ricos deben innovar y generar puestos de trabajo de alto valor añadido incorporándose a sectores avanzados en conocimiento y tecnología mientras resuelven y permiten generar otro tipo de empleo de países que quieren acceder a condiciones de vida dignas. Los empleos de bajo valor añadido en nuestros países restan nivel de vida a los países emergentes. Innovar es una necesidad, incluso ética, ha dejado de ser una elección. Claro que innovar no parece fácil si por un lado encontramos a los economistas pensando en crecimientos moderados, aconsejando déficit presupuestario cero, y mientras tanto seguimos con la inercia de acumular bienes físicos, especialmente infraestructuras, el gran “comodín” de los pensamientos económicos conservadores. La construcción sobre todo en infraestructura baila ha sido el motor de desarrollo de la economía española. Será, como dice el Nóbel de economía Stiglitz, que los economistas de la economía clásica, están más preocupados en acertar sus predicciones que en proponer respuestas verdaderamente innovadoras. Al fin y al cabo no salen de las fórmulas “keynesianas” de buscar progreso sumando ahorro más inversión pública. A los responsables de política económica les cuesta muchísimo entender el fenómeno de la destrucción creativa del conocimiento y la tecnología. ¿No serán ellos el problema?
c) La red.
A Castells parece que no se le ha escuchado. La red no es un dispositivo, es un cambio social de dimensiones extensas e intensas. Afecta a todos los sectores y a todos las actividades, incluida la innovación. La innovación hoy es también global y no es cierto, dice, Castells que los países como China o India estén pensando en fabricar mientras “occidente” se reserva las actividades de valor añadido. Craso error. Los países avanzados no tienen esa ventaja, si tienen la de buscar valor añadido en actividades de proximidad o aquellas que no son exportables relacionadas con el ocio, la salud, la cultura, el arte etc. usando tecnología avanzada, para una sociedad opulenta que ya no encuentra satisfacción en la acumulación sino en la compra de “experiencias” como dice Rifkin. ¿Qué nos queda entonces de los viejos manuales? ¿Qué podemos salvar de lo que sabíamos? En mi opinión siempre nos quedarán las tres claves básicas de la innovación: La estrategia de innovación, el proceso sistematizado y los equipos de innovación.
1. Estrategia innovadora.
No es la estrategia de la empresa, tampoco es la estrategia tecnológica sino la decisión empresarial de mantener una disposición innovadora en base a elegir como dice Kodama entre tecnología, mercado, clientes y establecer una combinación ganadora. La estrategia innovadora es una combinación de estrategia tecnológica, estrategia de diseño y estrategia de marketing (amplitud - profundidad de gama, política de marcas etc.)
2. Un proceso innovador de quinta generación (Rothwell, 1994).
No un proceso de I+D, que es un proceso de objetivos tecnológicos, subsidiario del proceso innovador, sino un proceso de quinta generación como evolución de procesos lineales y concurrentes, un proceso sistémico, multidireccional, en red y basado en el aprendizaje de un equipo multidisciplinar. Los ingredientes que reflejarán el proceso innovador serán el aprendizaje como meta, los flujos de intercambio de conocimiento en relaciones no lineales, admitiendo redundancia, en busca no de los óptimos parciales sino del todo coherente.
3. Equipos en rutinas creativas.
Innovar necesita tiempo e inversión, y aunque parezca obvio, muchas veces no existe ni lo uno ni lo otro. Las empresas deben innovar no solo una vez sino constantemente y por lo tanto lo primero que deberíamos encontrar en una empresa innovadora serían rutinas creativas. Aunque parece que rutina y creativa son palabras antagónicas los creadores tienen rutinas, son los espacios y el tiempo que las empresa destinan a captar conocimiento, señales de mercado y tecnología, crear conocimiento y explotarlo. Y este espacio y tiempo no puede ser marginal, sino rutinario, en el sentido de repetido y sistémico, incorporado a la organización como rutinas de alto nivel, que no son otras que las que tratan de cambiar las rutinas operativas. Hay que sacar la innovación de otros dominios donde vive de prestado y darle casa propia en el mundo del management. Tenemos que terminar de convencernos de que la innovación no es la política tecnológica y necesita ser una disciplina en sí misma. Los avances tecnológicos, sólo a veces, son la fuente de la innovación. La innovación es convertir ideas en una lógica de negocio y una organización innovadora es la que gestiona esta conversión de forma constante.
Angel L. Arbonies, Innovation Coach