LIDERA HOY, NO MAÑANA

¿Ha procrastinado usted alguna vez? Veamos si ha caído en una procrastinación… Se ha dicho alguna vez: “Mejor dejo esto para mañana, sí es lo mejor, lo dejo para mañana y lo hago a primera hora, seguro”. Y a la mañana siguiente se ha vuelto a medio engañar con: “No, esto va a ser mejor que lo haga mañana porque hoy es un día estupendo para hacer esto otro. Si, lo dejo para mañana”. Procrastinamos o procastinamos, término que José Antonio Marina define en su libro “La inteligencia fracasada”, cuando en las decisiones que tomamos en nuestro día a día diferimos o aplazamos consciente o inconscientemente lo que nos resulta incómodo o desagradable. De los siete pecados capitales que existen podríamos definir la procrastinación como una pereza selectiva y caprichosa. ¿Qué pasaría si este “pecadillo” se estuviera practicando en nuestras organizaciones? ¿Podría estar relacionado con la baja productividad que padecemos? Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), nuestro crecimiento anual de la productividad es uno de los más bajos de Europa. Resulta chocante este hecho, pese a trabajar un promedio de 1.815 horas anuales, el segundo país del mundo que más horas dedica a trabajar. ¿Dónde se están centrando los esfuerzos? ¿Dónde se invierten todas estas horas? Y si las cuestiones a postergar no son reuniones, ni informes sino algo mucho más importante… ¡las personas! No sería difícil deducir las consecuencias que tendría que un directivo pecara de “procrastinación”, ¿verdad? Los líderes de nuestras organizaciones tienen que vencer esta tentación. Para conseguirlo es importante distinguir lo que se debe hacer y lo que se quiere hacer porque no siempre van de la mano. Consciente o inconscientemente tendemos a hacer lo que nos gusta o nos resulta más cómodo aplazando lo que debemos hacer, y que en ocasiones nos puede incomodar. ¿Por qué puede incomodar? Hasta ahora la trayectoria que siguen la mayoría de los directivos suele ser la siguiente: han sido muy buenos profesionales con gran dominio en cada una de sus áreas, buenos técnicos, que han desarrollado más esa parte aptitudinal o “hard” de su perfil (conocimientos y habilidades), y a lo largo de su trayectoria son ascendidos a puestos de mayor responsabilidad, con personas y equipos a su cargo. El perfil necesario para esta nueva función más tiene que ver con la inteligencia emocional, más actitudinal o “soft” (autoimagen, valores, rasgos de personalidad y motivos). Según las investigaciones de Daniel Goleman, el liderazgo es en un 90% esta inteligencia emocional. Además, las tres causas por las que más fracasan los directivos son falta de visión estratégica, incapacidad para trabajar en equipo y la insensibilidad ante los demás (Revista Fortune, 1997-2001), las dos últimas muy relacionadas con esa parte “soft”. Esta es la asignatura pendiente, no se ha potenciado el desarrollo de los directivos en este sentido, dando casi desde la niñez más importancia a lo listos que somos sólo en términos de cociente intelectual. Por todo ello, el líder de hoy en día tiene un terreno muy rico y variopinto sobre el que caminar, un terreno que precisa de una inteligencia que le permita conocerse a sí mismo y detectar sus fortalezas y oportunidades de mejora para poder evolucionar, crecer… cambiar. Y este “lo dejo para mañana” no se lo puede permitir. El liderazgo, mezcla de arte, ciencia y ética, requiere esfuerzo, dedicación, salir constantemente de la zona de confort y lanzarse de cabeza a la zona no tan cómoda de influencia. Vencer esa zona de confort y ganarle el pulso, es todo un reto que está al alcance de todos. Conocer y saber dirigir el comportamiento, implica conocer y dirigir sentimientos y mecanismos de autocontrol de la conducta. En un proceso de coaching estas rutinas bien cómodas y ancladas se pueden cambiar. Entendiendo el coaching como “un proceso de acompañamiento individualizado en el que el directivo libera su talento a través de la detección de sus puntos fuertes, de sus oportunidades de mejora y de la elaboración y seguimiento de un plan de acción” (Eurotalent). Este proceso ayudará al directivo a crear nuevos y productivos hábitos. El directivo tendrá que conquistar su amígdala, acampada en el sistema límbico y responsable de la implacable predisposición a preferir lo familiar y rutinario, anhelando el control y seguridad (“Aprenda a utilizar el otro 90%”, Robert K. Cooper). Así conseguirá cambiar la forma en que la amígdala le hace percibir y responder al mundo. Es necesario que salga de este control protector que bloquea e impide el desarrollo y crecimiento propio. Si el directivo no puede liberar todo su talento, más difícil le resultará liberar el de sus colaboradores. El 72% de los profesionales que se van de una compañía lo hacen por una mala relación con su jefe (Nuria Chinchilla, IESE), este porcentaje nos indica que es necesario un cambio. Se pueden seguir postergando estos temas, pero, ¿durante cuánto tiempo nos podemos permitir que el talento se escape de nuestras organizaciones? Como estrategia no parece muy buena. Confucio decía que quien quiere mover una montaña deberá comenzar llevando pequeñas piedras. Podemos aprender de este sabio filósofo chino y considerar que ante un proceso de desarrollo y cambio hay que empezar poco a poco, visualizando todo el recorrido del camino y conociendo las fortalezas en las que el directivo se tiene que apoyar para ir ascendiendo la montaña. Paso a paso, con el apoyo del coach, andará las distintas fases: reflexión, descubrimiento y plan de acción, hasta que florezca el deseado hábito. La mayoría de los directivos que pasan por un proceso de coaching centran sus esfuerzos en fijarse objetivos y planes de acción dirigidos a desarrollar sobre todo esa inteligencia emocional. Una vez fijado el reto el profesional aprende haciendo, incorporando y practicando en su día a día los comportamientos deseados, hasta que poco a poco se hacen de forma inconsciente y competente. Un plan de acción con acciones concretas puede modificar estos pequeños vicios, que nos hacen llevar mochilas pesadas a nuestras espaldas. Este plan de acción permitirá crear hábitos nuevos que permitan liberarnos hoy y no mañana.
Quien quiere mover una montaña deberá comenzar llevando pequeñas piedras
Confucio
Carmen Escobar, gerente de Eurotalent Publicado en Foro ESINE, en mayo de 2006