EL COACH DE FLORENTINO PÉREZ

Se cuenta que tras la destitución del brasileño Vanderlei Luxemburgo, una vez finalizada la reunión extraordinaria, uno de los participantes (y buen amigo del Presidente del Real Madrid), se le acercó y le dijo: “Mira, Florentino, tú lo que necesitas es un coach”. “Pero, hombre”, le respondió Pérez, “si llevo seis: Del Bosque, Queiroz, Camacho, García Remón, Luxemburgo y ahora López Caro. Y además tengo a Butragueño, a Arrigo Sachi y a toda la corte celestial. ¿No te parece poco?”. “No, no me refiero a un entrenador del primer equipo”, insistió, “sino a un coach empresarial, a un experto en desarrollar a primeros ejecutivos. En las principales empresas del mundo, y también en nuestro país, los CEO cuentan con su asesor personal, que les sirve de espejo. Cuando una persona se plantea implantar una estrategia bien diseñada, si lo trata de hacer en solitario, la probabilidad de lograrlo es menor de un 10%. Si lo persigue a través de un coach, la probabilidad supera el 85%. Y tú lo que quieres que ocurra ahora, amigo Florentino, es que tu estrategia salga adelante. Y no puede ser solo ante el peligro”. El Presidente del Grupo ACS y del Real Madrid sintió que no tenía mucho que perder (tan solo hacer unos huecos en la agenda: una primera sesión de tres horas y media y las siguientes, mensuales, de 90 minutos, además de las conversaciones informales por teléfono entre una sesión y otra). Eligió a uno de los mejores coaches estratégicos, un profundo conocedor del mundo de la empresa (todo ello en secreto) a través de un grupo inmobiliario que colabora en el marketing del club, y se puso manos a la obra. A partir de la primera reunión (en la que repasaron la trayectoria, las ambiciones, las preocupaciones del directivo), Florentino se dio cuenta de que el problema del equipo blanco era de cultura corporativa, del modo en que se hacen las cosas: desde su llegada a la Presidencia, Florentino había seguido el modelo de transformación del Manchester United para convertir al club de la Cibeles, el equipo más laureado del siglo XX, en un icono global. Más de 40 millones de chinas son fans declaradas de Beckham, el mundo se ha rendido a Zidane y Ronaldo, y toda España a Raúl. Sin embargo, al hacerlo directamente, atajando, el club ha captado talento consagrado (balones de oro) y no ha conseguido desarrollar nuevo talento con la misma eficacia (Zidanes en decadencia y Pavones que no cuajan). De hecho, ha prescindido de talento (Etoo pertenecía al equipo blanco), no ha sabido atraerlo (le ofrecieron a Ronaldinho) o no ha sabido aprovecharlo (el caso de Michael Owen).
Cuando una persona se plantea implantar una estrategia bien diseñada, si lo trata de hacer en solitario, la probabilidad de lograrlo es menor de un 10%.
Por si esto fuera poco, el talento negociador y cohesionador del Presidente, que ofrece múltiples ventajas, también auspicia que los galácticos entrenen poco, estén más pendientes de su agenda de marketing que de preparar los partidos y salgan al campo bajo la ley del mínimo esfuerzo. Un conjunto de individualidades que vivieron días mejores y que no se comportan en absoluto como un auténtico equipo. Los fichajes del último verano (Sergio Ramos, Baptista, Robinho, los uruguayos), un total de 90 millones de euros, rápidamente se han contagiado de un ritmo de vida estratosférico, de cara a la galería. Es, en definitiva, una cultura en la que los entrenadores valen poco y los galácticos campan a sus anchas. Luxemburgo encadenó al llegar seis o siete victorias seguidas, pero la cultura corporativa del Real Madrid le devoró, como hará con cualquiera (Capello, Eriksson, Van Basten, Wenger, Scolari o Mourinho o nuestros compatriotas Rafa Benítez o Jabo Irureta) que intente hoy por hoy forzar la condición de los jugadores consagrados.
Si lo persigue a través de un coach, la probabilidad supera el 85%.
A través de su propio proceso de coaching, Florentino Pérez reflexionó y descubrió que el problema del club de sus amores no se resolvía cambiando al comandante del banquillo, sino transformando la cultura de la entidad. Los valores del Real Madrid, las cuatro E (esfuerzo, espectáculo, efectividad, equipo) debían convertirse en realidad. La disciplina, la entrega, la labor de equipo, la compenetración y el compañerismo fueron haciendo acto de presencia. Los díscolos, los poco comprometidos, los pusilánimes, fueron apartados del equipo, aunque su fama fuera desorbitada. El nuevo entrenador contó con todo el apoyo de la directiva en los reconocimientos y en las sanciones a los jugadores. Un club con prestigio (todavía la marca más reconocida de España) conseguiría, a través de los resultados en Liga y Champions, vender camisetas en la aldea global, y no al revés. El Presidente escribió un plan de acción con tres objetivos prioritarios ligados a los valores culturales del Madrid, a la política de selección y desarrollo, a evitar intromisiones favoreciendo a los mimados de la plantilla. Y, perseverante como es, llevó hasta las últimas consecuencias lo que se había propuesto (su coach hizo de Pepito Grillo sistemáticamente, preguntándole con frecuencia sobre el grado de cumplimiento de sus compromisos, reforzándole aquellos avances en el cambio cultural). Cuentan que el F.C. Barcelona, a pesar de la lesión de Xavi, siguió jugando de maravilla y obteniendo grandes resultados y que el Real Madrid, actuando sobre las causas profundas, remontó el vuelo. Ambos se enfrentaron en la final de la Champios League de 2006, uno de los mejores encuentros que se recuerdan. De momento, esto sólo es un cuento de navidad.
LA BUENA RACHA DE OSASUNA

Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent Publicado en Cinco Días el 10 de diciembre de 2005
Termina la primera parte del campeonato liguero y el Osasuna de Pamplona se encuentra en puestos de Champions League (de hecho, no hay precedente de que un equipo con sus puntos no se haya clasificado para la liga de campeones al año siguiente). ¿Cuáles son las razones de que el Atlético Osasuna (que en euskera significa salud, fuerza, vigor), un club de tan bajo presupuesto (uno de los cuatro no reconvertido en sociedad anónima), acostumbrado a coquetear con el descenso, obtenga tan buenos resultados? ¿Qué podemos aplicar de la racha de Osasuna a nuestras empresas? 1) La estabilidad del proyecto : el mexicano Javier Aguirre, de 47 años, es el entrenador más veterano de primera. Lleva cuatro años dirigiendo al equipo navarro. Este año, se propuso jugar la Copa de la UEFA (Osasuna cayó eliminada en la fase previa) y luchar por la Copa del Rey (el año pasado el equipo fue subcampeón). Aguirre sigue manteniendo que el objetivo son 42
puntos y que no se puede caer en la euforia. En el mundo empresarial todos sabemos que un auténtico cambio cultural tarda entre tres y cinco años, actuando en la dirección adecuada. El cortoplacismo imperante acaba con las buenas empresas... y con los buenos equipos de fútbol. 2) La cantera : En 1982, el entonces presidente Fermín Ezcurra compró un terreno de 800.000 metros cuadrados en Tajonar para desarrollar jugadores. Hoy se promociona a 250 futbolistas, formados por 42 entrenadores en 5 conjuntos, al margen del primer y segundo equipo. Once jugadores criados en Tajonar pertenecen a la primera plantilla de Osasuna (este año han subido tres). Otros siete futbolistas más que han pasado por Tajonar juegan en primera: Almunia (Arsenal), Ezquerro (Barça) y Orbaiz (Athletic). El Osasuna Promesas, en Segunda B, lo entrena el Cuco Ziganda, exjugador de Osasuna y del Athletic de Bilbao. Tajonar es el “colegio Hogwarts” de Osasuna. Los expertos coinciden en que las organizaciones de éxito promocionan la cantera y consideran los fichajes externos como la excepción, no la regla. ¿Qué mensaje estamos mandando en el seno de la empresa si creemos que “lo mejor está ahí fuera”?
¿Cuáles son las razones de que el Atlético Osasuna, un club de tan bajo presupuesto, acostumbrado a coquetear con el descenso, obten ga tan buenos resultados?
3) El mérito : El entrenador Aguirre predica (y practica) las rotaciones. No hay jugadores imprescindibles. Sale al campo quien más lo merece, el que lo ha demostrado en los entrenamientos. La confianza se gana, no se regala. Cuando en las organizaciones domina la inercia, la jerarquía por causas superfluas y no el auténtico mérito, demostrado a través de evidencias de comportamientos y de resultados, el rendimiento decae ostensiblemente. 4) El ambiente : En el Osasuna actual es clave. Los veteranos y los jóvenes están muy compenetrados. Jugadores como Webó y Ricardo son, al parecer, el centro de las bromas de los miembros del equipo. Es bien sabido que el ambiente de trabajo (mal llamado clima laboral, porque el clima - meteorológico- es imprevisible y no depende de la acción de la persona, en tanto que el ambiente de trabajo es causado principalmente por el jefe directo) cuenta más de un tercio en los resultados del equipo. Un tercio de 45 puntos (los que pueden tener los equipos que a mitad de campeonato comandan la clasificación), esto es, unos 15 puntos, es la diferencia entre el 50% de los mejores y el 50% de los peores. 5) El coach : Volvemos a Javier Aguirre, este mexicano que lleva tres décadas en el deporte rey. Según este entrenador: “El fútbol me eligió a mí, no yo a él. Se me atravesó en el camino y no tuve más remedio que ir con él de la mano”. Desde el primer día en el club, tiene las maletas preparadas porque sabe que no durará para siempre en Pamplona. Disfruta con el día a día. El experto en liderazgo Warren Bennis llamó “Efecto Wallenda” a esa diferencia entre divertirse con lo que uno hace y pensar en el fracaso. Karl Wallenda era un excelente equilibrista que se mató en un accidente. Cuando Bennis entrevistó a su viuda, ésta declaró: “Durante años, Karl decía que el alambre era su vida. Desde hace pocos meses, pensaba más en el riesgo de caerse que en disfrutar con lo que hacía”. El temor genera rigidez, falta de asunción de riesgos, poca imaginación. Sólo quienes disfrutan con lo que hacen, desde el desapego a su papel, ponen en marcha su talento. La excelencia no dura siempre. Llegará el momento en que Osasuna, como aquella Real Sociedad de hace tres años, viva momentos más sombríos. De momento, a decir que Bianchi (entrenador del Atlético de Madrid), “es un equipo con mucha personalidad, que sabe bien lo que quiere en el campo, cuyo entrenador ha hecho un conjunto a su medida, con su sistema de juego”. Y sus claves funcionan: estabilidad del proyecto, auténtica confianza en la cantera, un ambiente envidiable, la creencia en el mérito y un “coach” que genera sinergias (por eso son un equipo, no un mero grupo de personas) trabajando sobre algo más grande que los intereses particulares. “Los egos deben quedar fuera del vestuario. En el campo nos rompemos el alma a pares”, ha declarado Javier Aguirre. Son intangibles de gestión, para un equipo que apenas ha invertido 200.000 euros en fichajes en los dos últimos años y que le está siguiendo la estela al Barcelona. Qué fantástico ejemplo para nuestros equipos y nuestras empresas en estos momentos de compromisos renovados y firmes esperanzas para el nuevo año.

Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent Publicado en Cinco Días el 6 de enero de 2006