DE LA RESPUESTA CREADORA A LA RUPTURA CREATIVA (y II)

Las organizaciones más perfectas y de mayor éxito tal vez mañana dejen de ser eficientes. Nuestro mercado equilibrado y seguro, de pronto se quiebra y tenemos que reaccionar. La competencia nos sorprende con productos y servicios que tan sólo el mes pasado creíamos inimaginables y clientes a los que no conocemos y que hablan y escriben de forma que no comprendemos, reclaman nuestros servicios urgentemente. Así evoluciona la vida real de las empresas de hoy. La ruptura creativa es una reacción de las organizaciones que deben utilizar para: primero, sobrevivir; en segundo lugar, ser capaces de crear, dar respuesta e incluso adelantarse; en tercer lugar, ofrecer garantías de todo tipo de stakeholders; y finalmente, buscar nuestro leadership corner y actuar como tal. Sin embargo, para que la ruptura creativa pueda explosionar holísticamente en dimensión estratégica, operativa o terapéutica, deberá germinar en variables y valores específicos y científicamente útiles para cada situación. Así: a) La capacidad es considerada como la cualidad personal para ejercitar una acción o un pensamiento concreto respecto a un fin u objetivo preestablecido. Para las empresas que desean sobrevivir, hoy sólo es posible pensar estratégicamente, en la variedad de capacidades, o lo que es lo mismo, integrar en el capital intelectual de la organización un conjunto (mix global) de capacidades que permitan afrontar con garantías, todas las interacciones que generan las conexiones empresariales del siglo XXI. Conexiones dinámicas, veloces, disparatadamente diferentes, incapaces de autodefinirse y, por naturaleza cargadas de riesgos, inciertas, desconocidas y generadoras de nuevos escenarios complejos (Bruce Willis conduciendo su automóvil en el “Quinto Elemento”). Si la variedad de capacidades fuera nuestro epicentro, las diez radiales que produciría (en primera generación) se identificarían con: acción, aptitud, eficiencia, energía, facultad, poder, posibilidad, potencial, virtualidad y virtud. b) La resolución de contrariedades obliga, en primera lugar, a un acto de humildad y reflexión sobre la posibilidad de descubrir la contrariedad y el grado en que ésta nos afecta, y luego la estima personal para considerarnos capaces de resolverlo; y, en segundo lugar, un acto volutivo de llevarlo a cabo. Ambas cosas se complementan de modo indisoluble y fugaz: disyuntiva (si o no), reflexión (adecuación), elemento material (fondo de la cuestión) y elemento formal (cómo). Ha transcurrido un cierto tiempo (corto), pero toda una vida en la mente del ejecutivo o directivo. Hace pocos años se puso de moda la expresión “Hay que convertir la contrariedad en oportunidad”. Tanto como hacer magia para convertir al enemigo en aliado. En la actualidad y en el próximo mañana, no será suficiente convertir la contrariedad en oportunidad, será necesario aplicar la técnica para hacer desaparecer la contrariedad. Que se evapore (Gandhi haciendo huelga de hambre consiguió que desapareciera la contrariedad). Si la resolución de contrariedades generara diez radiales serían: acuerdo, antítesis, búsqueda, colisión, dilema, elección, escucha, opción, refuerzo y viceversa. c) Encontrar el equilibrio, de manera sostenida, a lo largo del periodo consecutivo e imparable de desarrollo de la empresa, se identifica con la idea del equilibrio progresivo que ni tiene que representarse necesariamente con signo creciente (o positivo), ni tiene que ser unidireccional (incremento de valor hacia uno o varios stakeholders). Solamente ha de ser equivalente. Es decir, ponderado en sus relaciones internas/externas, para evitar tanto la situación de colapso (su capacidad de crecimiento se detiene), como la necesidad de volver atrás y replantearse una nueva política de crecimiento, retrocediendo en el progreso obtenido (rearme). Los fundamentos de equilibrio progresivos son flexibles y adaptativos y siempre adecuados al entorno y al mercado. El proceso de crecimiento ha de funcionar en paralelo con el equilibrio progresivo, obviando la obsesión por el corto plazo, que tanto ha condicionado las políticas empresariales de los últimos años. d) El tránsito desde el concepto del líder hasta el concepto de liderazgo, reivindica el protagonismo del equipo y consolida el poder de la unión de fuerzas. Sin embargo, el liderazgo no puede identificarse con la primacía emergente de las empresas. Las organizaciones sin sus personas son cáscaras vacías y vanas. Nada peor que las estructuras muertas, nada mejor que el movimiento vital del hombre. El criterio humanista (europeísta) en la dirección de personas encuentra en el liderazgo uno de sus representantes principales. El liderazgo en sí mismo equivale a: aceptación, complementariedad, comprensión, esfuerzo, expansión, ímpetu, plenitud, unidad, valores y visión. Diez radiales, todas y cada una formidables. El liderazgo como principio y fin en sí mismo, como unidad activa, independiente y creativa. Las posibilidades de éxito en los negocios van a pasar por la existencia real de un liderazgo compartido y aceptado. El siglo XXI proclamará la rebelión de lo tibio, de la falta de compromiso, de la ausencia de entusiasmo, del aburrimiento y de lo cicatero (respecto al liderazgo su principio activo es la orientación a la tarea, pero su principio receptivo es su orientación hacia las personas -Juan Carlos Cubeiro, Sensación de Fluidez-). Pero, ¿todo lo expuesto es pura teoría? No, muy al contrario, la vida tiene aún –y afortunadamente- capacidad para sorprendernos. A nivel humano, ruptura creativa son las familias uniparentales o las vacaciones superfraccionadas. A nivel comercial, los teléfonos móviles capaces de hacer fotografías y películas de vídeo, los créditos hipotecarios a 40 años o las operaciones bancarias sin comisiones. A nivel social, China, el nacimiento de la llamada “cuarta edad” o los ensayos sobre los automóviles que no precisan conductor; y a nivel económico, las energías renovables, los políticos, por un lado, y los empresarios, por otro, o comprobar cómo los productos maduros pueden volver a reinventarse (trabajo, tierra, capital v/s talento, especulación de suelo y mercado de valores). Y a partir de aquí, que cada persona y cada empresa reflexione y encuentre la parcela en la que tiene que actuar a través de una ruptura creativa.
Fernando Bayón, director de Eurotalent