martes, 2 de marzo de 2010

CONSEGUIR QUE LAS COSAS SE HAGAN

La empresa necesita resultados y para conseguirlos hay que hacer cosas. Es por ello que a los Directivos, generalmente, se les paga no por hacer cosas sino para hacer que las cosas se hagan.
Esto que en teoría parece estar muy claro, sin embargo en la práctica no parece estarlo y por ello encontramos en la empresa algunas paradojas que parecen indicar lo contrario, por ejemplo: se paga más el análisis y el pensamiento estratégico que la ejecución de las estrategias, más aun parece como si lo primero fuera exclusivo de la alta dirección y lo segundo fuera algo propio de niveles inferiores, olvidando que para conseguir resultados es necesario, primero, conseguir que las cosas ocurran.
Damos más importancia al diseño que a la ejecución del mismo, olvidando que, hoy en día, la rapidez en la ejecución es una verdadera ventaja competitiva.
Valoramos mucho la gestión del conocimiento y efectivamente es muy importante, pero en la empresa el conocimiento sólo es útil cuando sirve para hacer algo.
Hace ya seis siglos un filósofo oriental dijo: “El conocimiento es el principio de la práctica; la acción es la culminación del conocimiento”.
Es decir, que en la empresa el proceso de ejecución, necesario para que las cosas ocurran, es crítico para conseguir los resultados previstos.
Decía Peter Drucker que toda decisión debería incorporar, en sí misma, los elementos básicos para su puesta en práctica, o en otras palabras que las decisiones no ocurren solas hay que ejecutarlas y por ello la calidad de una decisión está absolutamente condicionada a la calidad de su ejecución.
A mi juicio el proceso de ejecución en un negocio, es tan importante que las empresas que sobresalen dominan y optimizan este proceso, han desarrollado lo que podríamos llamar la Cultura de la Ejecución, lo que les permite disponer de una clara ventaja competitiva.
¿Cuáles son los atributos más importantes de esta cultura de ejecución? Son varios, el primero una
Damos más importancia al diseño que a la ejecución del mismo, olvidando que, hoy en día, la rapidez en la ejecución es una verdadera ventaja competitiva.
fuerte orientación a los resultados, lograr las metas y los objetivos establecidos, es decir hay que hacer todas las cosas necesarias para conseguir los resultados y por tanto la eficacia se impone en todo momento. Es evidente que para ello se requiere que los objetivos y las prioridades estén claramente definidos y asignados adecuadamente.
El segundo es el “empowerment”, es decir dar todas las responsabilidades necesarias a las personas para que puedan conseguir sus objetivos y además “bajar” las responsabilidades al nivel de la organización más adecuado para cumplir con ellas. No es una cuestión de mantener el poder en los niveles más altos sino darlo a aquellos niveles cuya posición permite que los resultados se consigan de una manera más fácil y más eficaz.
El tercero, el seguimiento y el “feed- back” sistemático, una de las cosas que a los jefes les cuesta más trabajo practicar y sin embargo es la única manera de que los colaboradores conozcan en todo momento si lo están haciendo bien o si, por el contrario, tienen que modificar sus conductas y maneras de hacer, El “feed- back” sistemático es un derecho del colaborador y una obligación del jefe.
El cuarto es el desarrollo y la capacitación permanentes de las personas, a través de procesos de aprendizaje y para aprender hay que hacer llevando a la práctica lo aprendido y esto requiere dar un cierto margen para el error siempre que éste no sea sistemático.
Y, finalmente, el quinto es diferenciar a los colaboradores que hacen y consiguen cosas de los que no, a través de prácticas de reconocimiento y de retribución que materialicen esta diferenciación en algo tangible. No hay nada más demoledor en una organización, de cara a conseguir que las cosas se hagan, que esas prácticas retributivas que no diferencian a las personas en función de su contribución a que las cosas ocurran y a que los resultados se consigan.
Este último aspecto es tan decisivo que sin él es prácticamente imposible conseguir que las personas se orienten a los resultados, que el empowerment funcione correctamente, que el “feed- back” sea útil y que los colaboradores tengan interés en esforzarse para mejorar su desarrollo y capacitación o lo que es lo mismo será imposible en la empresa implantar la Cultura de la Ejecución.
Una última consideración que me parece muy importante, la Cultura de la Ejecución, como toda cultura de empresa, se implanta de arriba hacia abajo, es decir es una responsabilidad del equipo directivo y solamente si este da ejemplo practicando lo que predica, podrá conseguirse que esta Cultura sea un verdadero éxito en la empresa.
Vicente Blanco, director de Eurotalent

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