CINE DE GESTIÓN

Nuevas formas de relación
Tras el éxito de No sois vos, soy yo, llega a nuestras pantallas una nueva película argentina, Señora Beba, ópera prima de Jorge Gaggero. Galardonada en el Festival de Sundance 2005 con el
Premio Especial del Jurado, esta película debería servir, en opinión de su director y guionista, “para afrontar las inquietudes y sentimientos que despierta la crisis que asola su país y preguntarse en
qué medida un desmoronamiento tan significativo puede suscitar un cambio o una liberación en la manera en la que se relacionan las personas”.
Beba (59 años) fue una dama de clase acomodada, propietaria de una firma de cosméticos. Separada, con una hija en España, se siente sola. La crisis económica sólo le ha dejado unos pendientes de oro y su mucama (sirvienta), Dora, que llegó a los 17 años de la provincia del
Chaco para trabajar “cama adentro” en casa de la señora Beba. Desde entonces han pasado 30 años de convivencia. Beba le debe a Dora 6 meses de salario, ¿qué relaciones de servidumbre pueden establecerse en ese caso? La película es un duelo interpretativo entre Norma Aleandro, la
gran dama del cine argentino (mejor actriz en Cannes y en San Sebastián), y Norma Argentina, empleada doméstica durante dos décadas, elegida en el casting entre mil candidatas. La experiencia de la Aleandro frente a la frescura y naturalidad de la Argentina.



El nuevo contrato psicológico aporta empleabilidad a los profesionales, y requiere de ellos compromiso, servicio, innovación.
Tanto la señora Beba como Dora intentan salir adelante por su cuenta, pero la fórmula no
funciona. Sin embargo, han de reconvertir una relación jerárquica, de dominio-sumisión, en otra más avanzada, de interdependencia. El respeto, la dignidad y el afecto que han mantenido durante tantos años lo hace posible.
En otros términos, el desarrollo tecnológico, la globalización y la desregulación están provocando que en las empresas la jerarquía tradicional esté abocada a su fin. El viejo contrato laboral
entregaba un empleo estable a cambio de obediencia; era una fórmula de vasallaje. El nuevo contrato psicológico aporta empleabilidad a los profesionales, y requiere de ellos compromiso, servicio, innovación. El viejo contrato estaba activado por el miedo, por las amenazas. El actual
funciona en base a la confianza, a la credibilidad por ambas partes. Como en el caso de Beba con Dora, jefe y colaborador han de romper el círculo vicioso, desaprender y comportarse según reglas diferentes.
En la práctica, se trata de pasar del jefe de “ordeno y mando”, que se comunica con sus “subordinados” a través de instrucciones, al líder versátil, que conecta intelectual, emocional,
política y espiritualmente con los miembros de su equipo a través de un amplio abanico de comportamientos, desde la orientación (una visión de futuro a compartir) al desarrollo, pasando por el propio ejemplo, la cohesión, la participación o la ejecución precisa. Es la transformación que advertimos en la “Señora Beba” respecto a su criada Dora. Al principio de la cinta, Beba paga con ella su frustración a través de gritos, de órdenes tajantes. A medida que más la necesita, que percibe en ella cariño y atención, la imposición se torna en mayor aprecio, en una relación
mucho más generosa y exquisita.
Señora Beba nos ofrece, a través del choque entre dos culturas, entre dos mujeres que se obstinan en sus prejuicios de clase, una sabia lección sobre cómo están cambiando las relaciones en la
empresa.
Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent

Chismorreos y reputación

A good woman (una mujer buena) es una comedia romántica basada en la obra teatral de Oscar Wilde El abanico de lady Windermere. Estrenada en Londres en 1892, Wilde la subtituló “Obra sobre una buena mujer”. No es la primera ocasión en la que el cine se interesa por uno de
los mejores textos del dando por excelencia de la literatura británica: Ernst Lubitsch filmó una película muda en 1925 y Otto Preminger dirigió El abanico en 1949.
La versión de Mike Barker se traslada a la Riviera italiana de los años 30. El matrimonio formado por
Robert Windermere (Mark Umbers) y su mujer Meg (Scarlett Johansson) ha de hacer frente a los rumores que circulan sobre la Sra. Erlynne (Helen Hunt), una mujer madura de dudoso pasado a
quien se relaciona con Robert. Por otro lado, Meg parece haber interesado a Lord Darlington (Stephen Campbell Moore), un conocido playboy. En tal contexto, Lord Augusto (Tom Wilkinson), un hombre honesto y experimentado, desea casarse con la Sra. Erlynne. Esta película supone la
vuelta a la pantallas después de tres años de Helen Hunt (Mejor imposible), y un nuevo paso en la meteórica carrera de Scarlett Johansson.
Oscar Wilde trató en su día un tema que hoy es de máximo interés: la Reputación. En la sociedad
del conocimiento, la reputación de las compañías y de las personas es uno de sus principales activos (y atractivos). Las empresas necesitan de una sólida reputación corporativa para captar
talento, mantener y desarrollar el que poseen. Los individuos han de generar prestigio que eleve su empleabilidad. Rumores como los que aparecen en la película pueden dar al traste con un buen
nombre. Estos últimos años hemos vivido en nuestro país episodios de directores de recursos humanos y directores generales que han llegado a los tribunales para defender el honor que sus anteriores empresas trataban de mancillar. Ocurría en la cínica Inglaterra victoriana como en la
España actual.

Las empresas necesitan de una sólida reputación corporativa para captar talento, mantener y
desarrollar el que poseen.
Hoy se habla de Reputación Corporativa interna como el conjunto de percepciones que tienen
los profesionales de una organización sobre ésta: por tanto, es el resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo. En el fondo, recoge el grado de coherencia
entre el proyecto empresarial y la cultura corporativa. Justo Villafañe, catedrático de la Universidad Complutense y Director del Merco (Monitor Español de Reputación Corporativa)
acaba de publicar en La comunicación empresarial y la gestión de los intangibles en España y Latinoamérica una interesante investigación en un gran banco y una gran constructora que liga la Reputación Interna a variables como la calidad directiva, el ambiente de trabajo o la comunicación.
La película recoge algunas de las más inspiradas frases de Wilde en la obra original. Entre ellas,
estas quince: “si se las echa uno de bueno, el mundo le toma a uno muy en serio, y si se las echa de malo, creen que uno bromea. Tal es la estupefaciente necedad del optimismo”; “hoy día, todo
el mundo parece considerar la vida como una especulación. ¡Pues no es una especulación! Es un sacramento. Su ideal es el amor. Su purificación, el sacrificio”; “Es absurdo dividir a las personas en buenas y malas. La gente se divide en agradable y desagradable, simplemente. Yo siempre me
pongo del lado de la agradable”; “la vida es una cosa demasiado importante para hablar de ella en serio”; “al fin y al cabo, no hay nada como la Naturaleza”; “mi experiencia es que a medida que la gente se hace lo suficientemente mayor como para conocer algo más, de hecho no
conocen nada de nada”; “A mí me interesa muchísimo su carrera política. Estoy segura de que ha de llegar a donde se proponga. Piensa como un conservador y habla como un radical, cosa tan importante hoy en día. Además, ¡habla tan bien!” “Cuando los hombre dejan de decir cosas
agradables, dejan también de pensarlas.” “¡Cómo estropea el matrimonio a un hombre! Es tan perjudicial como el fumar, y mucho más costoso.” “En este mundo no hay más que dos tragedias: una, no conseguir lo que se desea; otra, conseguirlo. La segunda es la peor de las dos.” “¿Qué es
un cínico? Un hombre que conoce el precio de todo y el valor de nada. Y un sentimental es un hombre que atribuye a todas las cosas un valor absurdo y no conoce el precio fijo de ninguna.” “La experiencia es una cuestión de intuición de la vida (...) Experiencia llama todo el mundo a sus
errores.” “Todos tenemos nuestro ideal en la vida. Por lo menos, todos deberíamos tenerlo.” “El mundo es el mismo para todos, y el bien y el mal, el pecado y la inocencia, se pasean por él
cogidos de la mano. Cerrar los ojos a esa mitad de la vida, con la esperanza de poder vivir en sosiego, es como si nos cegásemos voluntariamente, a fin de caminar sin miedo por un terreno lleno de precipicios.” “Hay demasiadas nieblas en Londres y demasiada gente seria. No sé si serán
las nieblas lo que produce la gente seria, o la gente seria lo que produce la gente seria. Pero el caso es que ambas me atacan los nervios.” Exquisitas reflexiones sobre la vida para iniciar el verano.

Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent
Publicado en Expansión y Empleo el 23 de agosto de 2005

HABLAR POR HABLAR

Si bien este es el nombre de un conocido programa radiofónico dirigido por Marta Torres, que ameniza las madrugadas de muchos radioyentes y en el que pueden llamar al programa para
compartir con los demás sus historias, no difiere mucho de lo que ocurre en la realidad empresarial. Hemos de ser concientes de que los directivos de todos los niveles cubren el espacio
que no llena la comunicación formal de la empresa y en la mayor parte de los casos lo hacen con vagas expresiones, con afirmaciones confusas y con comentarios bien intencionados que terminan generando rumores que dan lugar a reacciones negativas.
En una sociedad como la nuestra en la que las tres asignaturas más duras para los directivos españoles tiene que ver con aspectos de la comunicación (según el estudio llevado a cabo por la
consultora Otto Walter en el 2004), en la que la información se duplica cada cinco años y en la que el éxito de cualquier directivo depende en buena medida de su capacidad de comunicar, parece cuanto menos interesante recordar algunas lecciones que nos permitirán realizar una
comunicación más eficiente a la par que eficaz.


1. Defina un objetivo claro a conseguir con la comunicación que va a realizar, lo cual le permitirá identificar no sólo el mensaje principal que quiere transmitir, sino que además dará lugar a crear una secuencia lógica y ordenada que le permitirá incorporar otros
mensajes que refuercen la idea principal.
2. Utilice medios atractivos. El contenido a transmitir es importante, pero la forma en la que lo transmita tiene la misma importancia. Considerando que el ojo humano se mueve entre
tres y cinco veces por segundo para captar la mayor cantidad de información posible parece lógico utilizar todos aquellos medios a nuestro alcance (visuales, auditivos, etc.) para centrar tal movimiento y así poder obtener la mayor cantidad de información. En un
estudio realizado por Wharton (Escuela de estudios empresariales de la Universidad de Pennsylvania) se comprobó que las reuniones celebradas con medios visuales son más breves y efectivas.
Steil señala que pasamos el 80 % del tiempo de vigilia comunicando, pero sólo dedicamos el 45 % a escuchar.
3. Busque continuamente feedback. Recuerde que lo que usted comunica no es lo más
importante; lo fundamental es que la otra persona haya captado el mismo mensaje que usted quería transmitir. Pregunte para asegurarse de que la otra persona ha comprendido el mensaje, y no olvide escuchar atentamente. Según el doctor Lyman Steil (que ha sido
profesor de Retórica de la Universidad de Minessota) las empresas pierden mil millones de dólares al año por deficientes hábitos de escucha. Steil señala que pasamos el 80 % del
tiempo de vigilia comunicando, pero sólo dedicamos el 45 % a escuchar. 4. Finalmente, conecte con la parte emocional de las personas. Ponga a flor de piel sus emociones. Convierta, al igual que hace el “Cirque du Soleil”, cada contacto en una experiencia emocional que estimule los cinco sentidos. Recuerde que para conectar con
el componente emocional se debe comunicar cara a cara, sin intermediarios. Tenga presente que lo único que se dirige en la empresa son personas y que el éxito de cualquier
organización depende directamente de la capacidad de sus profesionales para dirigir a sus equipos. Por ello, la comunicación juega un papel fundamental.

David Palmero, consultor de eurotalent
Publicado en ForoEsine, agosto 2005

MITOS Y REALIDADES DEL COMITÉ DE DIRECCIÓN

El Comité de Dirección de una empresa es, o al menos debería ser fundamentalmente, un órgano
colegiado de dirección. Es absolutamente impensable, con la complejidad que rodea a las empresas hoy en día, creer que una sola persona, por muy cualificada que sea y por mucho liderazgo que tenga, pueda en solitario dirigir una empresa.
De hecho, una de las cualidades que siempre caracteriza al buen líder es la de rodearse de un buen equipo de colaboradores y sobre todo, con rodearse no basta, hacerlo funcionar de una
manera cohesionada como un verdadero equipo de los llamados de “alto rendimiento” en beneficio de la empresa y de sus resultados.
Pues bien eso es a lo que legítimamente debería de aspirar todo Comité de Dirección empresarial, ante todo a funcionar como un equipo de “alto rendimiento” y sobre todo a producir un impacto, positivo, sobre los resultados de su empresa.
Sin embargo, la realidad no es siempre esta. A veces, muchas por desgracia, los Comités de Dirección parecen más un Comité de Directores en los que sus miembros ven la empresa a través
de sus respectivos departamentos, en lugar de ver a estos a través de lo que la empresa necesita de ellos.
Otras veces parece como si el pertenecer al Comité de Dirección fuera un símbolo de estatus y en consecuencia sus componentes son elegidos más pensando en esto, que en construir un equipo
que pueda aportar todos los puntos de vista necesarios para que, efectivamente, sea un órgano de dirección colegiado. A título de ejemplo de esta circunstancia, quiero llamar la atención sobre el hecho del buen número de Comités de Dirección que conozco donde, y lo digo sin
corporativismo, el Director de Recursos Humanos no participa directamente en ellos. Estas y otras notables ausencias se justifican diciendo que el número de miembros de un Comité
de Dirección debe estar limitado. Efectivamente, así es, sin embargo he visto Comités de Dirección desde exiguos a multitudinarios, en ambos casos el funcionamiento y sobre todo los resultados suelen ser muy pobres. Según mi experiencia para que un Comité de Dirección
funcione bien, el número de miembros debería oscilar entre un mínimo de cinco y un máximo de diez, asegurando la participación de las funciones clave para el negocio.
Hay Comités de Dirección que en su funcionamiento cuidan mucho el “soft”, es decir, la confianza entre los miembros, las buenas relaciones, lo “políticamente correcto”, etc. Otros se preocupan más del “hard” , las agendas, la periodicidad de las reuniones, la duración de las mismas, las actas
de las reuniones, la duración de las presentaciones, etc. Ambas cosas son importantes, pero combinadas en su justa medida.
Un Comité de Dirección no funciona eficazmente ni a base de “buen rollo” solamente, ni a base de “golpe de agenda” y turnos controlados de intervención. En otras palabras para que un Comité de Dirección funcione eficazmente se requiere disponer de un buen “soft” y aplicarlo a
través de un “hard” adecuado a los objetivos que se persiguen, incluso a las características de los miembros que lo constituyen.
Hay Comités de Dirección en los que parece que al elegir a sus miembros, se ha primado la homogeneidad en cuanto a las características personales de los mismos, tales como carácter, manera de pensar, aficiones, etc., como tratando de buscar la cohesión por consenso, a veces uno podía pensar que es como si se hubieran hecho “fotocopias” de un modelo dado. Personalmente pienso, y la experiencia lo demuestra, que esto es un error, lo único en común que
es necesario que tengan un Comité de Dirección, como punto de partida, es la visión de la empresa, la misión, los valores y unos objetivos comunes. El resto tiene que gestionarlo el líder con la ayuda de todos los miembros. La diversidad es una gran riqueza en la empresa, y el Comité de
Dirección no podía ser menos, a condición de que se gestione para optimizar los resultados.


En apoyo de esta tesis quisiera comentar, y está científicamente demostrado, que para un buen
proceso de toma de decisiones en un equipo, (y el Comité de Dirección debería tomarlas sistemáticamente), se requieren, al menos, cuatro tipologías de personas distintas. Si falta alguna de ellas el proceso puede resentirse.
Un último comentario, las estadísticas demuestran que, en general, los Comités de Dirección y sus
miembros son los que menos formación reciben en la empresa. Puede parecer sorprendente, pero es una realidad. Para más señas, recuerdo una empresa en la que el promedio de formación de los miembros de su Comité de Dirección era de una hora al año...
En cualquier caso hay muchos Comités de Dirección que funcionan muy bien y este buen funcionamiento, al igual que el malo, tiene sus síntomas concretos que lo señalan de una manera
bastante objetiva, porque cuando uno evalúa el funcionamiento de un Comité de Dirección corre el riesgo de ser subjetivo. Pero esto, querido lector, volveremos sobre ello, próximamente, si el tema le parece de interés.

Vicente Blanco, director de eurotalent


Ante todo a funcionar como un equipo de “alto rendimiento” y sobre todo a producir un impacto, positivo, sobre los resultados de su empresa.

TONY BLAIR, ¿MODELO DE LÍDER?

No hace demasiado en el diario económico Cinco Días pudimos leer un magnífico reportaje: “Tony Blair, el encanto de un líder aplicado”. En él se vertían opiniones de personalidades como Jordi Pujol (“nos encontramos ante el único político europeo actual con talla de gran líder”) o mi
admirado Santiago Álvarez de Mon (“en estos momentos, es la cara más amable de Gran Bretaña”). Me temo que corremos un serio riesgo si, como consecuencia, tomamos al primer ministro británico como modelo imperante de liderazgo.
La mediocridad bastante generalizada entre los actuales dirigentes no debería hacernos confundir liderazgo con persuasión o demagogia. Y Tony Blair podría ser el mejor ejemplo de ello
en la escena internacional. Por ello, sugiero leer su biografía (El precio del poder, del periodista Philip Stephens), publicada este mayo. De ella podemos destacar las siguientes claves:

- Un consumado actor. Anthony Charles Lynton Blair, hijo de un abogado conservador, recibió una educación privilegiada (Fettes College, el internado escocés más selecto, y Oxford). Allí desarrolló, según su biógrafo, una creencia inquebrantable en sí mismo y una
ambición desmedida. Forjó su carácter con disciplina rigurosa y austeridad. Su profesor Eric Anderson (que llegó a ser director de Eton) canalizó sus energías al teatro. El joven Blair interpretó a Marco Antonio en Julio César, de Shakespeare. Otro de sus profesores, David
Kennedy, dijo de él: “Siempre ha sido consciente del efecto que produce en las restantes personas. La fachada siempre está puesta. Es muy inteligente y calculador. No olvide que
era un actor soberbio”. Metro ochenta, delgado, sonrisa perenne... y un gran orador.
- Un converso renacido. Sí, era un líder nato en Oxford. “Él era el que siempre decía a qué fiesta o a qué concierto deberíamos ir. Los demás le seguíamos”, recuerda un compañero.
Nada que ver con convicciones sociales. Si George W. Bush se convirtió al fundamentalismo religioso a los 40 años, tras una borrachera, Anthony Blair proclamó su fe
a los 22 tras la inesperada muerte de su madre, Hazle, víctima de un cáncer de tiroides. En palabras de un íntimo colaborador del gobierno: “Su fe siempre aparece en el marco de su pensamiento político”. Lo que él defiende es “lo correcto”. Lo de los demás, no.
- Un aprovechado del tándem. La carrera de Tony no se entiende sin la pertenencia a dos tándem de éxito. El primero, con la abogada Cherie Blooth. Su padre abandonó a su
esposa e hijos cuando ella tenía 9 años. Se afilió al laborismo a los 16. Licenciada en empresas por la London School of Economics, sacó mucha mejor nota que Blair en el examen de derecho. Se conocieron en el bufete en el que ambos trabajaban. Tras
casarse, pactaron que el primero que obtuviera el acta de diputado se dedicaría a la política y el otro a apoyarle. En 1983, Tony Blair (que se había apuntado al partido ocho años antes), se presentó por el distrito laborista de Sedgefiel y Cherie por una
circunscripción conservadora imposible de ganar. Cherie Blair es hoy una buena esposa, madre de cuatro hijos, abogada de derechos humanos, muy crítica con la pena de muerte y con el presidente Bush. El otro tándem es el que forma desde junio del 83 (Blair
tenía 30 años) con Gordon Brown, mayor que él, más impactante en lo moral; intelectual, erudito. Blair era el diputado más joven, deseoso de aprender. Cuando quedó vacante el
primer puesto en el partido (1994), Blair se adelantó a Brown y le propuso dejarle el liderazgo a los 10 años. No lo ha cumplido. - Un oportunista de las tragedias. Febrero de 1993: un niño de dos años, James Bulger, es asesinado por dos menores de diez años en Liverpool. Blair es el portavoz de justicia e interior laborista y acapara los medios pidiendo ser “severos con el delito y con las causas




del delito”. 12 de mayo de 1994: el líder laborista John Smith fallece de un infarto masivo a los 55 años. Tras cuatro derrotas electorales, el joven Blair se autopostula (“incluso sus íntimos se quedaron estupefactos ante la falta de sensibilidad que demostró al dejar atrás
a Brown”) para modernizar el partido. El New Labour (Nuevo Laborismo) aprovecha los éxitos de Clinton de 1992 y 1996 y gana las elecciones en mayo de 1997. Agosto de 1997: la princesa Diana ha fallecido en accidente de automóvil. La familia real guarda silencio. Ahí
está Blair aprovechando la ocasión. Acuña la frase princesa del pueblo. Dice su biógrafo: “Mientras la reina era guiada hacia un terreno más seguro, Blair usurpó el papel de la monarquía, hablando al país en su momento de dolor”. 10 de abril de 1998: firma el
acuerdo de Belfast, recogiendo los esfuerzos de John Major, Bill Clinton, Gerry Adams, David Trimble, John Hume y tantos otros para la paz en Irlanda del Norte. 11-S de 2001: aparece en Downing street declarando que luchará “hombro con hombro” con Estados
Unidos. Ese otoño recorre 80.000 kilómetros para convencer a los líderes internacionales de luchar contra el terror (“era la clase de política que bombardea su adrenalina”). G-8 de julio de 2005. Blair lidera el grupo para acabar con el hambre en el mundo (en realidad, se
necesita diez veces la ayuda prometida para acabar con la mitad del hambre, pero la publicidad ya está hecha). 7-J: masacre terrorista en Londres. ¿Quién monopoliza la atención? Sí, lo ha adivinado.
El profesor Manfred Kets de Vries nos ha enseñado que el Liderazgo ha de pasar el test de las “3 H”: Humildad, Humanidad y sentido del Humor.
- Un pragmático dispuesto a todo. Defensor de la “tercera vía”, que no es otra cosa que conservadurismo moderado, cuando le preguntó a Clinton, “¿Cómo debo actuar con
George Bush?”, éste le respondió: “Hazte amigo suyo. Sé la persona a quien acuda”. Dicho y hecho. ¿Cuál la posición de Blair respecto a la Unión Europea? “Para Gran Bretaña, estar
en el centro de influencia en Europa es una parte indispensable de la influencia, la fuerza y el poder y en el mundo” (Varsovia, otoño de 2000). Esto es, pragmatismo y realpolitik. En casa, la prudencia respecto al gasto público se ha cobrado el abandono de las
infraestructuras. Los hospitales, escuelas, carreteras, ferrocarriles no se han modernizado. Ha aumentado la población carcelaria a niveles desconocidos.
- Un mentiroso contumaz. Se dice que no hay líder sin equipo ni equipo sin líder; sin embargo, en su gabinete, las decisiones se ratifican, no se discuten. Blair ha embarcado a su país en tres guerras: Kosovo (la primera en la que participaba la OTAN en sus 50 años de historia),
Sierra Leona (“mientras Blair se llevaba los aplausos, las fuerzas estadounidenses libraban la guerra”) e Irak, tras la reunión de las Azores. Mintió respecto a las armas de destrucción
masiva (“de haber sido cualquier otro líder, no habríamos luchado con Bush, sin un mandato de Naciones Unidas”, comentó un ministro). Ha destrozado el laborismo. Se dedica a sermonear sobre la Política agraria europea cuando su país es incapaz de
sincronizar con el de la Unión e incorporarse a la zona euro. Contamina el espíritu olímpico politizándolo como nunca antes. Presume de planificación y eficacia policial tras el 7-J cuando la comparación con el 11-M es más que odiosa. Sí, ha ganado tres elecciones,
pero su país ha pasado de la euforia al desencanto. El profesor Manfred Kets de Vries nos ha enseñado que el Liderazgo ha de pasar el test de las “3
H”: Humildad, Humanidad y sentido del Humor. Es proverbial en Blair su falta de humildad (“Es un político que nunca puede pasar frente a un espejo sin mirarse”, ha dicho un íntimo colaborador), de humanidad (“Es el líder más despiadado que conozco. Es muy poco sentimental cuando se trata de aplicar medidas duras”, ha declarado un miembro de su gabinete) y de sentido del humor (el guiñol de la tele le representa como el sombrerero loco de Alicia). Mal vamos si éste es
el líder al que debemos imitar.
Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent