LOS PILARES DEL DESEMPEÑO DIRECTIVO

Decía Peter Drucker que la productividad del directivo no se medía cuantitativamente, ni tampoco por el esfuerzo, sólo podía medirse en función de su eficacia o lo que es lo mismo por los resultados que conseguía. También especificaba, claramente, la diferencia entre eficiencia y eficacia, para él eficiencia era hacer las cosas bien, mientras que eficacia era hacer bien las cosas que realmente había que hacer para conseguir los resultados que la empresa necesita. Esta eficacia es la consecuencia de lo que en inglés se dice con la palabra “performance”, la misma palabra que se utiliza en francés con idéntica acepción y que en español traducimos como rendimiento para las máquinas y como desempeño para las personas. Es decir, entendemos que el desempeño es, en definitiva, la eficacia de un directivo para conseguir los resultados, lo cual es, nada menos, que la razón de ser de la función directiva. Pues bien esto del desempeño, que es algo vital como ya he comentado en alguna ocasión, en muchas empresas, más de las que puede imaginar querido lector, ni se gestiona ni se mide. Se evalúan, obviamente, los resultados de la empresa como el resultado global de la actuación de los directivos de la misma, pero no individualmente, para determinar la eficacia en la consecución de los mismos de cada uno de ellos y con ello su contribución, lo cual puede resultar cómodo para los malos pero frustrante para los buenos. El desempeño de una persona se basa en dos aspectos igual de importantes el “qué”, es decir lo que tiene que conseguir, léase objetivos, y el “cómo”, lo que tiene que hacer para conseguirlo, en el sentido de los comportamientos que la persona tiene que tener para alcanzar dichos objetivos y que constituyen la materialización de su compromiso con la empresa, más allá de cualquier retórica. Ello supone que si los objetivos no están bien definidos, no están acordados y asumidos por el directivo, no son medibles, no son alcanzables, no son retadores, no tienen un plazo concreto o no son específicos. Y va a ser muy difícil que el directivo en cuestión pueda conseguirlos y que su jefe pueda evaluar el nivel de consecución de los mismos. Pero también supone, que si el directivo no tiene los comportamientos requeridos para alcanzarlos, o en otras palabras el compromiso necesario para ello, con toda seguridad, estará abocado al fracaso. Aún hay otro aspecto esencial para el buen desempeño de cualquier persona y es el “feed- back”, otra palabra de difícil traducción al castellano ya que, personalmente, lo de retroalimentación no me parece adecuado, tal vez lo mejor sería decir la respuesta meditada a la pregunta de ¿cómo lo estoy haciendo? El “feed-back” sobre el desempeño, por parte del jefe a sus colaboradores es una condición necesaria para que estos puedan trabajar con confianza y se posicionen en cada momento para saber si tienen que modificar sus comportamientos o si, por qué no, hay que modificar sus objetivos. El “feed-back” es un derecho que tienen los colaboradores y una obligación, ineludible, que tiene el jefe si quiere ayudar a que aquellos alcancen el mayor nivel de desempeño. Además debe de ser frecuente y sistemático porque si no es así, pierde casi toda su eficacia. Sin embargo y a pesar de ello, no es una práctica muy habitual de los jefes, con el consiguiente perjuicio para los colaboradores y, en consecuencia, para la propia empresa. El responder adecuadamente y frecuentemente a la pregunta de ¿cómo lo estoy haciendo?, a los colaboradores, es algo absolutamente necesario para poder optimizar su desempeño y encontrarlos en lo que verdaderamente es importante. El desempeño, o lo que es lo mismo la eficacia, de los directivos en la empresa se fundamenta, básicamente, en esos tres pilares: los objetivos, el compromiso y el “feed-back” sistemático y frecuente. Sin embargo, en una encuesta realizada en el 2004 en USA comentaba algunas malas noticias sobre todo esto. Por ejemplo, el porcentaje de directivos que recibían formalmente “feed–back” sobre su desempeño más de dos veces al año no superaba el 25% y el porcentaje de directivos que consideraban que recibían un buen “feed-back” no superaba el 20% de los encuestados. La buena noticia es que todo ello se puede gestionar con éxito, a través de un proceso de gestión del desempeño que se adapte a las necesidades y características de la empresa, porque las soluciones estándar pueden no dar el resultado que se requiere. Más aún, un buen proceso de gestión del desempeño, en una empresa, genera un círculo virtuoso por el cual, todas las personas incluidas en el proceso tienen el convencimiento de que su desempeño y, en consecuencia su eficacia, es verdaderamente importante y de que además se gestiona y es correctamente valorado .
Pues bien esto del desempeño, que es algo vital, en muchas empresas ni se gestiona ni se mide.
Vicente Blanco, director de Eurotalent

QUIERO SER COMO PEPU

A la gran mayoría de los directivos españoles nos gustaría, después de los intensos momentos vividos con la selección española de baloncesto, compartir las cualidades de su entrenador Pepu Hernández. En el fondo, el bueno de Pepu “(bueno, en el mejor sentido de la palabra bueno, como diría el poeta)”, personifica las virtudes de un directivo honesto, trabajador, conocedor de su gente, con las ideas claras y el corazón atemperado. En lugar del héroe a lo John Wayne, el líder español es un Pepu con alma de quijote. Para acercarnos a la figura del momento, a ese Pepu que logra el oro con una conducta intachable, hemos de evitar caer en esas “afecciones del alma” (“pecados capitales” en la terminología cristiana) que son nueve y no siete:
• Soberbia : Los directivos suelen comportarse, a la larga, de forma distante con los demás. Pepu es el mismo desde que jugaba en el Ramiro de Maetzu hasta que entrenó al equipo colegial y después a la selección. Frente a la arrogancia (más o menos larvada) el esfuerzo
cotidiano, humilde, tranquilo, constante.
• Ira : Cuando las cosas no salen como se esperaba, muchos directivos estallan en ataques de cólera. Pepu ha demostrado un enorme autocontrol frente a la presión, en circunstancias adversas como el fallecimiento de su padre. Frente a la ira, la entereza, mantener la calma, dominar las emociones negativas.
• Avaricia : Muchos directivos tratan de acaparar bienes, derechos, lujos... Pepu Hernández y quienes son como él no abusan de su poder, sino que utilizan su credibilidad y autoridad moral con una emotividad íntegra.
• Lujuria : Cuando los directivos utilizan a las personas como “recursos”, como un mero coste a minimizar, como un medio para la consecución de un fin (los beneficios). Pepu Hernández nos ha demostrado que la autoconfianza de un conjunto, que su autoestima, se basa en la estima que les merezca el entrenador.
• Gula : No se trata sólo de atiborrarse de comida, sino de todo tipo de placeres. Una buena cantidad de directivos se “deja llevar” no por lo que más le conviene, sino por lo que más le gusta. Frente a la gula la elegancia desde la naturalidad, desde el disfrute con lo que uno hace.
• Orgullo : Si la soberbia es continua, el orgullo malsano es una respuesta desproporcionada a una situación estresante. Es la venganza del “ojo por ojo”, la temeridad. Frente a este tipo de orgullo, el equilibrio de las emociones, conceder importancia a lo esencial con la suficiente perspectiva.
• Pereza : Como decía Picasso, las musas te tienen que pillar trabajando. No hay directivos de triunfo sostenido que no sean unos verdaderos currantes (por eso, hacer lo que a uno le gusta ayuda mucho). Pepu es un ejemplo de energía, de trabajo constante, de dedicar largas horas a su actividad.
• Duda : A la hora de la verdad, muchos directivos no saben que decisión tomar, a qué carta quedarse, qué hacer. La duda Hamletiana es traidora, pero frecuente. ¿Cómo evitarla? Con un adecuado enfoque, con un modelo claro y sencillo de cómo hacer las cosas. • Envidia: Cuando no hay sensación de mérito, crece la envidia por los demás, como vemos en muchas organizaciones (y equipos directivos). Frente a la conducta envidiosa, el
entusiasmo por la labor colectiva, por el trabajo de todos, por la aportación de cada uno.
Estas nueve “virtudes” (esfuerzo, entereza, emotividad, estima, elegancia, equilibrio, energía, enfoque, entusiasmo) nos llevan a la décima “E”: El equipo, por encima del individuo, para un club que ha ganado el campeonato del mundo: España. Lo que hemos de hacer como directivo no es memorizar esta “E”, estos lugares comunes. Lo prioritario es detectar (en opinión propia y, sobre, en la percepción de quien mejor nos conocen) nuestras tres fortalezas (y apalancar sobre ella) y nuestras tres mayores oportunidades de mejora (para aprovecharlas positivamente). Y cumplir un plan de acción, idealmente con la ayuda de un buen “coach”. Adiós a los directivos metrosexuales, los “David Beckham” del mundo de los negocios. Bienvenido a los Pepu Hernández, modelo de coach, modelo de líder.
Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent Publicado en infoempleo.com el 10 de septiembre de 2006

NEGOCIAR CON TALENTO

Estamos habituados a negociar todos los días, con nuestros clientes, proveedores, administración o incluso, los más osados, con hacienda. Fuera del trabajo también estamos negociando permanentemente con nuestras parejas, familiares y amigos. Es la forma más habitual de tomar decisiones. Algo que debemos tener siempre en mente es valorar si es interesante y provechoso negociar, pues algunas veces se puede sustituir por otros procedimientos como la mediación, el arbitraje etc. Todos los expertos están de acuerdo con que es más importante el proceso que el resultado. Este proceso, inevitablemente, decidirá el resultado final de la negociación que tenemos en marcha. La negociación es la suma integrada de una gran cantidad de habilidades intra e interpersonales como la inteligencia emocional, creatividad, escucha activa, empatía, asertividad, comunicación… etc. Uno de estos elementos fundamentales dentro de cualquier negociación es la comunicación. Sin ella no hay negociación. La negociación, como dice William Ury profesor en Harvard, es un proceso de comunicación con el cual se busca respaldar el propósito de obtener una decisión conjunta. La comunicación nunca es fácil en ningún ámbito de la vida, desde pequeños se producen mal entendidos incluso con las personas que más conocemos y con quienes tenemos más confianza, por lo que existen más posibilidades que estos mal entendidos se produzcan entre personas con las que no tenemos casi relación. Por todo ello la comunicación, el entendimiento y el proceso de negociación será más sencillo cuantas menos personas participen en ellos. Esto nos lleva a plantearnos que, ya que tenemos que negociar, vamos a realizar el proceso con la actitud más positiva de la que seamos capaces. ¿Cómo podemos conseguir la mayor influencia usando una actitud eminentemente positiva? Como explica Franc Ponti en su libro “Los caminos de la negociación”, existen tres herramientas que bien utilizadas producen bastante impacto en nuestros interlocutores: La comunicación no verbal, la escucha activa o empática y el comportamiento asertivo. - La comunicación no verbal. El 70% del significado global que emitimos está en el lenguaje no verbal que emitimos.
La negociación es la suma integrada de una gran cantidad de habilidades intra e interpersonales.
• La mirada es muy importante, mantenerla durante tres a cinco segundos tras una frase que consideremos clave nos ayudará a que la idea se asiente en la mente de nuestro interlocutor. • La voz, intente usar un tono que transmita seguridad, vocalice y proyecte la voz, si su interlocutor habla de forma pausada, haga usted lo mismo.
• Los gestos. Como todo en la vida, el exceso es igual de perjudicial que el defecto. Gesticule de forma normal y sobre todo tenga muy presente que sus gestos pueden contradecir a sus palabras. Es muy importante que evite esa contradicción. - La escucha activa o empática. Normalmente todos escuchamos de forma selectiva por lo que es necesario que aumentemos nuestras facultades de escucha activa para mejorar la comunicación con nuestros interlocutores, como por ejemplo: Dejar hablar, no interrumpir, no critique y estar predispuesto para escuchar.
• Desarrollar nuestra capacidad para tomar notas.
• Acostumbrarnos a reformular lo que no se ha entendido para que nuestro interlocutor nos lo aclare y siempre los términos de cierre de la negociación para evitar dejar algún cabo suelto.
• Preguntar todo lo que consideremos necesario para obtener toda la información precisa.
• Resuma. Ser capaz de elaborar un resumen final que muestre las líneas generales de la negociación ayudará a irse con las ideas más importantes completamente claras para ambas partes. - El comportamiento asertivo. La asertividad puede definirse como la habilidad personal para pronunciar las palabras adecuadas, en el momento y forma adecuados. La asertividad es un punto de equilibrio entre las conductas agresivas o excesivamente competitivas y las conductas pasivas o excesivamente acomodaticias.
• Consiste en defender los derechos de uno sin pasar por encima de los derechos de los demás.
• Las personas asertivas son sinceras y honestas.
• Sus críticas son a los problemas no a las personas.
• No buscan quién tiene la culpa sino cómo resolver los problemas.
• Escuchan activamente a su interlocutor y lo demuestran.
• Proponen alternativas, soluciones o puntos de vista diferentes Así pues, si entablamos un proceso negociador con una actitud positiva y usamos estos consejos, tendremos más posibilidades de conseguir unos resultados óptimos en cualquier negociación. Hagamos de este positivismo nuestra bandera en cualquier comunicación con talento.
Diego Orbea, gerente de Eurotalent Publicado en Foro ESINE el 21de agosto de 2006

DESGLOSANDO LA FÓRMULA DEL ÉXITO (I)

Los japoneses y en cierta medida los canadienses y argentinos son especialistas en gestionar los biorritmos de sus ejecutivos. Pero saben muy bien que no es suficiente con encargar un negocio a un profesional que se encuentre en biorritmo positivo, es necesario gestionar también las circunstancias que rodean el negocio. Así, Ouchi, primero, Matsumoto, después, y Nonaka, finalmente, inmortalizaron la fórmula del éxito (E) como la conjunción de los biorritmos positivos (B+) en las circunstancias adecuadas (C+). Esta fórmula maravillosa sería (B+) x (C+) = E Ni Perogrullo se hubiera atrevido a decir que el éxito está asegurado cuando las circunstancias del negocio son proclives para las partes y el proceso se gestiona con profesionalidad, seguridad y confianza. Sin embargo, si se profundiza más en la fórmula nipona se puede observar que “biorritmo positivo” representa un valor añadido de enorme trascendencia. No ya la profesionalidad, seguridad y confianza, sino la capacidad de transmitirlo y hacerlo patente ante los demás. Las cinco variables que dan consistencia al elemento (B+) son: a) La imagen, cuyo concepto en ámbitos estratégicos es cada vez más abstracto. Justo Villafañe nos explica que “la imagen como representación es la conceptualización más cotidiana que poseemos y, quizá por ello, se reduce este fenómeno a unas cuantas manifestaciones. Sin embargo, comprende otros ámbitos que van más allá de los productos de la comunicación visual: implica también otros conceptos como el pensamiento, la percepción, la memoria, en suma, la conducta”. Para Matsumoto la imagen incluye, en situaciones de biorritmo positivo, un triple vector: 1.
autoimagen, directamente relacionada con la autoestima y el cuidado personal y que inevitablemente deriva en la imagen proyectada hacia el exterior; 2. representación como valor intuitivo y físico de aquello que el ejecutivo representa: empresa, función, competencias, poder, etc; y 3. imagen intencional que se concreta en lo que corporativamente se exige al ejecutivo en cada momento, es decir, la manifestación del deseo concreto, el objetivo inmediato y la eficiencia de sus acciones. b) El conocimiento, que incluye por supuesto, el conjunto de saberes y experiencias pero que además, desde la perspectiva del biorritmo positivo se expande en varias direcciones: 1.
conocimiento técnico del tema tratado ejercitando la verdadera profesionalidad del directivo, también llamado conocimiento interno; 2. conocimiento externo o capacidad de relacionar todos aquellos elementos ajenos y externos pero influyentes sobre cada acción o cada decisión; y 3. conocimiento de la contraparte, circunscribiéndose a los objetivos, deseos y motivaciones profesionales del oponente en el negocio. En las situaciones (B+) el conocimiento está fuertemente impregnado de pasión. Tres frases de David Baird nos ayudan a comprender la combinación conocimiento/pasión:
- El futuro depende de nuestra combinación de pasiones con los mejores intereses.
- Si tu cabeza y tu corazón van en buena dirección, no tendrás que preocuparte por tus pies.
- Si existiese un infierno sobre la tierra, habría que buscarlo en el corazón de un melancólico. c) El estado de ánimo. Si el carácter forja el destino de las personas, el estado de ánimo es el mejor camino hacia ese destino, pero exige siempre de actitud y acción. Sin ambas cosas es imposible prosperar. El conocimiento está muerto. Benjamín Disraeli repetía “Nunca des nada por hecho”.

En las situaciones de biorritmo positivo, el estado de ánimo se caracteriza, desde una visión personal, por un estado de ambición, de constante inclinación hacia la acción y de esperanza. Desde la perspectiva profesional es marcadísima la tendencia hacia la competitividad –estado de morder– y la eficiencia. En todo caso, el estado de ánimo se conjuga en gerundio. “Las ideas más brillantes de nuestro pensamiento estarán incompletas hasta encontrar una contrapartida en el mundo de los hechos” (William Shakespeare). d) “La persona sabia se adapta a las circunstancias que le ha tocado vivir” (Cicerón). “Si quieres sobrevivir: adáptate” (Felipe VII). “La capacidad de adaptación lleva al hombre a la felicidad pero la adaptación permanente sin ideales personales conduce al hombre a la imbecilidad” ( Bertrand Russell). Al analizar la adaptabilidad de los ejecutivos en los estados (B+) aparecen dos vértices diferentes: 1. la adaptación al negocio, tanto como aceptar que nuestras estrategias, políticas, procesos o sistemas, y que nuestras formas de hacer, deben adaptarse a las exigencias que el nuevo negocio precisa. A esta capacidad la denominaremos
Flexibilidad. 2. la adaptación al mundo de nuestro oponente. Conocerle, saber donde es fuerte y donde flaquea, gestionarle, conducirle, ceder y apretar, negociar con sus propias armas, etc. Este proceso le conocemos como Psicología Relacional, y por mucho que a veces nos repugne, debemos practicarla sutilmente. “Según la experiencia, las personas que no saben salir de su mundo y desenvolverse en el mundo de otras personas, agigantan sus vicios y empequeñecen sus virtudes” (Abraham Lincoln).

Las empresas saben que las personas en estado (B+) son más capaces de actuar con flexibilidad y psicología relacional y, por ello, están más cerca del éxito. e) Y por fin, el equilibrio personal que en el biorritmo positivo adquiere un protagonismo aún mayor. De una parte, las relaciones con el trabajo en general, es decir, con la corporación y con el entorno personal para alcanzar una difícil plataforma de paz, previsiblemente sostenible y, de otra, las relaciones con el trabajo concreto, en un momento concreto inspirado por un estado de compromiso muy marcado y la necesidad de unos resultados eficientes a corto plazo. “¿Qué vas a hacer con tu momento de buena suerte?” se preguntaba Confucio. “Voy a esforzarme más, a comprometerme más y a luchar por lo que quiero y necesito, pero no voy a pensar que lo que tengo me ha sido dado por otros”, contestaba el malogrado barón Guggenheim. Mientras que muchas organizaciones japonesas, argentinas, francesas y canadienses gestionan los biorritmos positivos de sus ejecutivos, parece que en España sólo se utiliza en el mundo del deporte. Indurain lo aplicó al batir el récord de la hora en México. Arantxa Sánchez Vicario dijo, antes de su primera final, de Roland Garros, que ganaría seguro, con independencia de la tenista que tuviera en frente, porque estaba en biorritmo positivo. Más recientemente, el presidente de la Federación Española de Atletismo pidió a Marta Domínguez que corriera la prueba de 5.000 metros en los Europeos de Goteborg porque en esa distancia su biorritmo era óptimo. Aún queda un largo camino por recorrer hasta que un directivo español adecue su agenda y sus compromisos importantes de negocio a sus biorritmos positivos. De la fórmula de éxito hemos analizado el primer concepto (B+). En el próximo número de Canal Eurotalent, analizaremos el segundo: circunstancias adecuadas (C+).

Fernando Bayón, director de Eurotalent

DOCE MÁS UNO

Concluye la primera parte de la final y los jugadores abandonan rápidamente la cancha rumbo al vestuario. Todos menos uno que no puede correr, su lesión se lo impide. Aferrado a una muleta, un chicarrón de siete pies llamado Pau, esperanzado con el marcador pero precavido ante la previsible reacción de los griegos en la segunda parte, escucha las preguntas del comentarista deportivo y responde: “lo estamos haciendo bien pero lo importante es querer hacerlo mejor minuto a minuto”.
No trabajan en la misma empresa aunque sí en el mismo sector. No viven en el mismo país y, por ello, no se enfrentan entre ellos con la frecuencia que solían. Fueron designados por la correspondiente institución gremial española para representar al Estado en un proyecto de corta duración (20 de junio a 3 de septiembre), alta intensidad y gloria deportiva ensalzadora de los correspondientes valores colectivos: el Mundial de Baloncesto 2006. La historia del proyecto comenzó el 26 de junio disputando el primer partido de preparación contra China y el 19 de agosto iniciaron el Mundial contra Nueva Zelanda en Hiroshima. Desde entonces hasta la final ganaron a todo el que les tocó enfrente tanto en la preparación como a nueve selecciones durante el Mundial (N. Zelanda, Panamá, Alemania, Angola, Japón, Serbia, Lituania, Argentina y Grecia). Sufrieron percances (cuello de Felipe Reyes, esguince de Navarro, pie de Pau, fallecimiento del padre de Pepu) pero los afectados supieron cargar con ello y los compañeros suplirlos. Consiguieron el campeonato del mundo por primera vez para España. Pudimos deleitarnos con un equipo de proyecto que acreditó el más alto rendimiento y compuesto además por profesionales españoles, ¿qué enseñanzas empresariales podemos sacar? Veámoslas reunidas en tres grandes apartados:
Estrategia.
• Enfocada a las personas. Sin más herramientas que un balón está claro donde hay que apuntar: a los doce protagonistas. Responsable: Pepu con las ayudas de Creus y Vecina; colaboradores necesarios: Federación, familiares, amigos, viejas glorias, comentaristas; estímulo adicional para Pau: la elección de su joven hermano Marc descartando a Hernández Sonseca –plus olvidado por su gran acierto-; representantes institucionales integrados en la gran familia, con Lissavetzky a la cabeza –en la TV se vio como besaba a Pau cuando éste bajó de recoger los trofeos-.
• Pasión por el baloncesto. Esta es la idea fuerza que irradia energía al equipo y al proyecto ¡I love this game!
• Clara, retadora y duradera. El plan de los jugadores abarca bastante más que ganar el Mundial. Han subjetivado el objetivo y así cuando se refieren a él hablan de ellos “ya no somos unos niños y esta es nuestra oportunidad única de lograr el Mundial en 2006, el Europeo 2007 de Madrid y los Juegos Olímpicos de China en 2008”.
• De líderes. Recuerdan por su profesionalidad y compenetración al equipo de Oceans Twelve. Pepu Soderbergh director; Pau Cluny es líder protagonista como Calderón Pitt;, Andy Garbajosa o Matt Calderón; pero Berni Reiner, Elliot Jiménez, Sergio Damon, Reyes Zeta Jones, Cabezas Roberts, Marc Cluny, Don Mumbrú; Jeroen Jiménez y Rudy Qin –el ágil chinito- son especialistas imprescindibles para conquistar las tres cumbres propuestas. Cualquiera puede decidir un partido y los demás lo saben (“Sergio nos mató” –dijo el entrenador argentino, por ejemplo).
• De diversidad. Uno a uno atesoran competencias diversas que resultan imprescindibles para este equipo de excelente rendimiento. Paradójicamente este peso individual los diluye en una solución de tal vitola que resulta costoso pensar en el equipo de procedencia de cada uno, equipo en el que, por cierto, ninguno de ellos está considerado el mejor.
Organización.
• Nuevo staff técnico, nuevo estilo. A los Ferrandiz, Díaz Miguel, Sáinz, Imbroda, Moncho y Pesquera viene a suceder en 2006, Pepu Hernández. Pepu carece de la pátina mítica que identificaba a muchos de sus predecesores pero este “defecto” se torna en su mejor aliado para definir su rol en este equipo de estrellas: él enseña el guión y diseña las escenas; los jugadores protagonizan el partido. Pepu define un plan “ganar los tres grandes eventos deportivos que se van a desarrollar de 2006 a 2008” y convence a cada jugador de que lograr ese plan es lo mejor que le puede suceder. Ya no es el sueño de Pepu, es el sueño de ellos.
• Una forma única y clara de trabajar. Exige puntualidad, constancia, entrega, cabeza (tenéis que leer el partido “En España de diez cabezas nueve embisten y una piensa”, decía Machado), apoyo mutuo –rotaciones de descanso y ayudas en defensa-, responsabilidad (el final de los partidos ajustados lo juega el quinteto titular).
• Gran generador de clima. Pepu sabe que un torneo fuera de su país durante largo tiempo resta gran cantidad de energía a sus jugadores. Los días tienen más horas que las que se dedican a jugar los partidos o a practicar los entrenamientos. Pepu es ante todo profesor, comenzó en 1974 en el Ramiro de Maeztu cuando dejó de ser jugador en juveniles y desde entonces se dedicó a los canteranos. Pepu habla con los jugadores en cuanto acaban los entrenamientos como uno más, escucha lo que le cuentan y les facilita un entorno adecuado:
- apoya el viaje y la compañía de familiares en Japón;
- de viejas glorias del baloncesto que sienten su pasión como sus dos ayudantes: Creus y Vecina, como Iturriaga o De la Cruz (Rudy declaró que la camiseta de la final se la guardaba a su amigo De la Cruz);
- del feliz Presidente de la Federación o de representantes institucionales tan creíbles o apasionados como Lissavetzky –este sí que es un talismán;
- de comentaristas como Andrés Monte, molesto para algunos, pero emocionante y fresco para la gran mayoría –escuela Ramón Trecet, no te olvidamos- con su ra, ta, ta, ta, ta, ta ¡Triiiiiiiple! y sus motes “el cartero” , “el camarero” etc. En fin, Pepu maestro, licenciado en Ciencias de la Información, sabe motivar, como sabía hacerlo James Naismith, que ¿quién es este tío? Pues otro profesor en la YMCA Training School de Springfield, Massachusetts, USA, que inventó el baloncesto en 1891 para que los alumnos pudieran practicar un deporte bajo techo en invierno, poniendo unas cestas de melocotones más abiertas por arriba que por abajo a 3,05 metros del suelo –la misma que en la actualidad-.
Talento.
• Mezcla de carácter y oficio. En conocimientos ya debían andar sembrados en 1999 cuando se coronaron campeones en el Mundial Junior de Lisboa. Habilidades las han ido adquiriendo en un constante trasiego por equipos y países diversos. Pero los campeones irradian sobre todo carácter, esa actitud exigente y confiada que les hizo jugar los últimos dieciocho segundos de posesión contra Argentina, defendiendo y sin hacer falta. Ese rebote a tres segundos del final con ocho brazos españoles aupándose a por una pelota cuando los argentinos les habían amargado todo el partido con su rebote ofensivo: la cogió Rudy pero pudo ser otro, siempre español. O esa defensa inolvidable contra Grecia que les dejó en 47 puntos frente a los 70 del combinado español. “Talento sí, pero necesito personalidades”, Pepu dixit.
• Liderazgo compartido (equipo). Doce jugadores pero sólo cinco en la cancha. Doce egos pugnando por jugar y sólo caben cinco. Uno de ellos marca la diferencia ¿cómo lo ven los otros compañeros NBA? Hay un quinteto titular ¿cómo lo llevan los otros siete? Pues lo ven y lo llevan perfectamente. El reto es tan grande que da para todos; los de enfrente son tan buenos que cada jugador ve en sus compañeros un refugio. Todos caben porque además son especialistas diversos. Todos son líderes y confían en que cualquiera puede decidir un partido si él no está acertado.
• Gestión, constancia y liderazgo tranquilo. Pepu es más uno. Corbalán, en una aparición televisiva, reflejó varias características negativas de los antiguos entrenadores: autocomplacencia, desprecio por el rival, por los recién llegados (“Pepu acaba de llegar. Ha empezado bien pero ya veremos” . “Nunca entendí que un entrenador me tuviera que decir que fuera responsable, si yo lo era más que ellos” –sic-), apropiación del triunfo… Pepu es todo lo contrario “Jugamos una final pero nos preocupa Pau…”. Es un perfecto líder de proyecto:
- primero lo inventa, luego escoge el equipo idóneo para llevarlo a efecto entre lo que tiene, después los convence uno a uno de que hagan suyo el proyecto inventado. No los afilia a su proyecto, les da a entender que él ha comprendido cual es el proyecto que a ellos más les conviene y se presta para ayudarles a conseguirlo. Ellos son los protagonistas.
- Los entrenamientos son otra muestra de respeto: no trata de enseñarles baloncesto (sabe que ellos son mejores que él) sólo tácticas (el mejor ataque comienza con el robo de balón en defensa), jugadas y sobre todo a definir entre todos los valores de esa selección:
método: equipo base y especialistas; humanismo: lo más importante para el equipo sois vosotros; responsabilidad: cada uno tiene, conoce y asume su responsabilidad, los demás le ayudamos a gestionarla; orgullo de pertenencia: cada uno considera a cualquiera de los otros el mejor y por eso confía por completo en él y se siente orgulloso de él;
contribución: la defensa no depende sólo del marcador, los compañeros taponan las posibles salidas del atacante; constancia y concentración: los doce jugamos todo el partido con la cabeza, lo leemos, estemos en la cancha o en el banquillo. Y jugamos a tope sin dosificar fuerzas porque cuando nos cansamos o no acertamos Pepu nos releva un rato…)
- Y todo lo envuelve en un entorno de confianza y pasión por el baloncesto que generan el clima ya descrito.
• Grandes profesionales de trayectoria dilatada. La columna vertebral de la selección se ha mestizado con otras culturas en múltiples fichajes por diversos países. Este mestizaje les ha llevado a rivalizar y a aprender dentro y fuera de sus equipos con jugadores mejores que cada uno de ellos. Por otro lado, han presenciado el declive de la afición en España y son conscientes que con el triunfo obtenido y con los otros dos que se proponen pueden invertir esta tendencia y multiplicar su propia relevancia. En fin, que Madrid los recibió en olor de multitud, como lo hubieran hecho en cualquier otra ciudad de España. Y es que nuestro apreciado baloncesto que en inglés pudo llamarse "Naismith- ball", si el estimado profesor que lo inventó no se hubiera negado en redondo, y como no podía ser de otro modo se acabó denominando: basketball, el Pallacanestro italiano, el Kosarkaski serbocroata, el Basquetebol portugués o brasileño, el Basquetball francés, el basketboll sueco, el basketbal holandés, el pahiketepaoro maorí, el baskitbol kurdo… nos devolvió la sonrisa en la rentrée veraniega. Luego vino el reconocimiento oficial con la concesión a la selección del premio Príncipe de Asturias de los Deportes 2006, la operación y convalecencia de Pau, el incesante interrogatorio a Don José Vicente Hernández Fernández –Pepu- para descubrir su bálsamo de Fierabrás, el regreso de los jugadores a sus respectivos equipos funcionales. Próximo proyecto: Europeo Madrid 2007 ¿revalidarán? I love this game! ¡Triiiiiiiiiiiiiiiiiiiple!
José Antonio Sainz, director de Eurotalent