EL TRIUNFO DE LA CONSTANCIA

Resulta más que curioso que un español de apenas 24 años se haya convertido en el campeón del mundo de fórmula uno más joven de la historia. Sin embargo, de Fernando Alonso podemos aprender valiosas lecciones sobre el talento, el liderazgo y el desarrollo profesional.
1. La motivación proviene de un estímulo : Fernando Alonso Díaz no proviene de una familia
de pilotos de carreras. Su talento no puede atribuirse a la genética: su padre, José Luis, es maestro industrial y su madre, Ana, es dependiente de unos grandes almacenes. Sin embargo, a los tres años, Nano (como le llaman en casa) recibió de su progenitor un kart que había hecho él mismo. Ese estímulo lo cambió todo: ganó a esa edad su primera carrera, frente a niños de 6-7 años. José Luis Alonso se dedicó en cuerpo y alma a desarrollar la enorme capacidad de su hijo. Lo que a José Luis le parecieron cualidades innatas pudo ser en realidad gusto por una actividad y una desmesurada cantidad de esfuerzo. 2. Precocidad bien trabajada . Desde los cinco años, cuenta con la licencia oficial de la federación española (en la que dice que se atiene al reglamento, con plena consciencia de sus actos). A los siete (1998), Fernando Alonso ganó su primer campeonato de karts. Se proclama campeón infantil de Asturias. Con un viejo Peugeot (y su padre haciendo de mecánico y consejero), se proclamó en 1989 campeón de Asturias y de Galicia. Al año siguiente debía competir en la categoría cadete, pero la familia no contaba con el dinero suficiente. 3. Ayuda de quienes creen en él . A los once años, cuando pensaba desistir, apareció un importador de karts (Genís Marcó) que le reconoció sus cualidades. Genís se encargaría de los patrocinios para que Fernando Alonso pudiera participar en los campeonatos. En 1991 se proclamó campeón de Asturias, del País Vasco y subcampeón de España. Con él se cumple la “ley de los diez años” de Howard Gardner. “Hace falta una década de duro trabajo para que el talento se convierta en maestría”. En 1993 y 1994 logró el campeonato de España. Tenía que saltar a la escena internacional. 4. Disfrutar de los éxitos continuados . Con 14 años disputó el mundial de karts. En su primera carrera hizo podio, por delante de otro debutante, Kimi Raikonnen. Al año siguiente se convertía en campeón del mundo de categoría junior. En 1997, en la categoría internacional A, ganó el campeonato de España, de Italia y de Europa. Tenía 16 años y estaba mucho más centrado en las carreras que en los estudios (los abandonó antes de terminar COU). 5. Un manager a su medida . Un piloto valenciano de fórmula uno, Adrián Campos, había seguido su trayectoria y le fichó en monoplaza como sustituto de Marc Gené. En 1999 ganó el Euro Open Movistar. Al cumplir los 18 se sacó el carnet (su profesor de autoescuela le recriminaba que iba demasiado despacio). Campos se convirtió en su manager. 6. Adaptarse a las circunstancias . Hace cinco años comenzó en la fórmula 3.000, conquistando el Gran Premio de Bélgica y el subcampeonato en Hungría. Debutó en fórmula uno con Minardi, la escuadra menos competitiva, en 2001. Aún así, acabó nueve carreras y superó a su compañero de equipo. 7. El paso a una “Casa grande” . Flavio Briattore, máximo responsable de Renault le propuso ser probador de la marca francesa (2002). Al año siguiente se convirtió en el piloto más joven en hacer la pole y podio. Con 22 años y 26 días ganó el Gran Premio de Hungría. Ese año acabó sexto. 8. En progresión . En 2004, Michael Schumacher se mostró absolutamente intratable (una vez más) y Alonso alcanzó podios en Francia, Austria, Inglaterra y Hungría. En el campeonato mundial quedó cuarto. Según Víctor Seara, en la presentación de su libro Fernando Alonso, una estrella en el mundo de la Fórmula 1, “Ser campeón del mundo no es nada fácil, pero si fuera por talento, Alonso ya lo sería”. El propio Fernando reconocía que la diferencia estaba en el coche. 9. El apoyo de la tecnología . En 2005, Trulli dejó Renault y Fisichella se convirtió en su nuevo compañero. Su R-25 posee un motor más potente, mejoras aerodinámicas en el chasis. Renault ha realizado 60 días de test y 44.000 kilómetros de pruebas para potenciar su motor. Alonso es un obseso del detalle. Al parecer, la ventaja no está tanto en la distancia recorrida como en la pericia de Fernando para extraer lo mejor de su coche. 10. Cualidades personales . “Magic” (como le llaman en los circuitos) combina el carácter ganador con una gran autoconfianza y una enorme frialdad en los momentos difíciles. En su entorno cercano es divertido y simpático. Se entrena muy duro (practica el ciclismo, tenis, natación y fútbol) y, como su ídolo Lance Armstrong, es un maestro en superar la adversidad.
Embajador de buena voluntad de UNICEF, Premio Príncipe de Asturias, el deportista que ha levantado el pasado domingo a todo un país nos enseña que el talento es cuestión de pericia, sí, pero también de apoyo familiar, de poderosos que creyeron en él, de dominio de la tecnología, de pasión y frialdad, de esfuerzo continuado. No espera seguir en la carrera a los 30 años, pero hasta entonces nos dará muchos motivos para sentirnos orgullosos.

Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent Publicado en Cinco Días el 1 y 2 de octubre de 2005


“Hace falta una década de duro trabajo para que el talento se convierta en maestría”.

¿APORTAS O ABSORBES ENERGÍA?

Septiembre, tiempo de energías renovadas. Confío en que, como las aves migratorias (más de 5.000 millones de especies que vuelan miles de kilómetros para sobrevivir), hayas hecho acopio de reservas energéticas para iniciar la aventura de esta nueva temporada. Porque, en un mundo empresarial que define el talento como capacidad por compromiso, la energía (personal, del equipo y de la organización) es esencial para la consecución de resultados. Rob Cross, profesor de la Universidad de Virginia, y Andrew Parker, investigador de IBM, nos cuentan en El poder oculto de las redes sociales que los intercambios de energía entre personas están influidos por los comportamientos de éstas, pero también por las características de la relación (la jerarquía, por ejemplo) y están sometidas a cinco dimensiones: una visión atractiva sobre el futuro (posibilidades, no problemas), una contribución dotada de sentido, implicación personal, percepción de avances y creencia en la consecución del objetivo. Efectivamente, los seres humanos somos animales sociales necesitados de proyecto vital. Cross y Parker nos hacen ocho preguntas que determinan hasta qué punto cada uno de nosotros aporta o absorbe energía de los demás: 1. ¿Te esfuerzas en desarrollar las relaciones en el día a día? 2. ¿Haces lo que has prometido hacer? 3. ¿Te enfrentas a los temas difíciles con sinceridad e integridad? 4. ¿Das soluciones en lugar de presentar las dificultades? 5. Cuando no estás de acuerdo con una opinión, ¿te centras en el tema en vez de atacar a quien la propone? 6. ¿Estás concentrado mental y físicamente en las reuniones y conversaciones? 7. ¿Eres flexible, o tratas de llevar a los demás siempre a tu punto de vista? 8. ¿Utilizas adecuadamente tus conocimientos y experiencia? Te propongo respecto a este test puntuar entre 1 y 10 cada pregunta pensando en ti mismo, y pedirle a cinco personas de tu entorno laboral que lo cumplimenten anónimamente sobre ti. A partir del contraste puedes sentar las bases de un plan de acción personal relativo a tu capacidad de elevar o reducir la energía de tu equipo. En el fondo, podemos encontrarnos con tres escenarios: A) el energizador (más de 7’5 puntos de media en opinión ajena), apreciado por su coherencia, dedicación y adaptación al entorno. Energizador consciente si las puntuaciones de los demás vienen a coincidir con la propia e inconsciente en el resto de los casos. B) el vampiro energético (menos de 2’5 puntos de media en opinión ajena): deja a los demás sin energía por su inconsistencia (no practica lo que predica), su falta de concentración y su rigidez. C) la zona neutral (entre 2’5 y 7’5 puntos). Asimismo, te propongo calificar a tu jefe respecto al nivel de energía que entrega o se lleva de vosotros. Si lo puntúas como un gran energizador, enhorabuena. Seguro que da gusto estar con él o con ella y aprender de la relación laboral. Si, por el contrario, se trata de un vampiro energético, las consecuencias para tu rendimiento, tu productividad e incluso tu salud son bien conocidas. Trata de que el jefe cambie (edúcale tú mismo o a través de un coach), o cambia de jefe, o cambia de trabajo. Está comprobado que un jefe “tóxico” puede elevar la presión sanguínea de sus colaboradores tras una reunión hasta un 30%. Mucho me temo que la mayoría de nuestros jefes son absorbedores de energía que no se dan cuenta de ello, o no le dan importancia. Como dirían mis admirados Faemino y Cansado, “así nos luce el pelo, amigo”.
Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent
Publicado en Expansión & Empleo el 3 y 4 de septiembre de 2005

EXQUISITA SENSIBILIDAD

Nos lo enseñó Goethe: “Trata a un hombre tal como es y seguirá siendo como es. Trata a un hombre como puede y debe ser, y se convertirá en lo que puede y debe ser”. En el mundo empresarial se denomina “efecto Pigmalión”: las expectativas sobre los demás son una profecía que se cumple a sí misma. ¿Cómo ha podido Fernando León de Aranoa crear una película tan hermosa sobre un tema tan sórdido? Básicamente, elaborando un guión delicioso, chispeante y conmovedor. Aranoa es uno de los mejores guionistas de nuestro cine. Además, la fotografía de Ramiro Civita (casi permanentemente luminosa, filmando una historia que imaginaríamos tétrica) y la música de Manu Chao (mestiza y urbana) nos alejan del estereotipo. Y los personajes resultan interesantes: Caye (Cayetana) es una chica de la calle, cuyas reflexiones son fruto de los documentales de la tele. Candela Peña interpreta aquí el mejor papel de su carrera. Zulema es una dominicana sin papeles que ha dejado en su país a un hijo pequeño; ha de mandar dinero a casa. En principio, son “rivales” en el mercado; la necesidad les convierte en amigas. Y ya se sabe que la amistad es el factor principal de la felicidad humana. Para este director, la historia nació en la peluquería de la madre de un conocido: allí se reunían algunas meretrices del barrio para peinarse y contarse su vida. La peluquería que vemos en la cinta es el ágora, el foro, la kasbah, el espacio de diálogo que nutre la civilización. Donde el ser humano socializa, conecta, se enriquece. No por casualidad, la de la película se llama Gloria, como la dueña, que reúne en torno a sí a un simpático “coro” que comenta lo que lee en las revistas del corazón u observa tras el cristal. Esta peluquería contrasta con las comidas en casa de la madre de Caye, un ritual falso, alienante, deshumanizador. La anfitriona es una viuda que se manda a sí misma flores o bombones porque se niega a aceptar que su marido ha fallecido. Sus hijos le siguen la corriente. Allí Caye no coge el móvil para que no descubran a qué se dedica, contribuyendo al engaño colectivo. Entre la pelu y el “encuentro” familiar, la selva en la que cada una “se busca la vida”, de noche o de día. ¿A qué se parece su entorno laboral; a “la Gloria”, esa peluquería que hace mejores a quienes la frecuentan, o a la tediosa comida familiar? ¿Cómo le tratan su jefe y sus compañeros, con sensibilidad o como a un desgraciado? “Existimos porque alguien se acuerda de nosotros y no al revés”, le han inculcado a Caye. Las dos amigas que protagonizan la película son básicamente buenas personas, que saben sobreponerse a las dificultades que les toca vivir. A su alrededor abundan los tipos atormentados (como el funcionario que golpea a la inmigrante prometiéndole papeles) y los que se dejan llevar (como Manuel, el informático o el voluntario). De David McClelland, el padre de la gestión por competencias, aprendimos que el comportamiento humano es función de la motivación y de las circunstancias del entorno. Saberse gestionarse uno mismo, para relacionarse mejor con los otros, es cuestión de conocerse, de esforzarse, de sensibilidad. De la sensibilidad que convierte a estas chicas en princesas, en seres especiales. A pesar de su título, Princesas no es precisamente un cuento de hadas a lo Pretty Woman, como no lo es la vida de cada uno, con sus altibajos, con sus pequeñas o grandes tragedias. En su cuarta película, Fernando León de Aranoa nos da una nueva lección de humanismo. Cine social de hoy. Nuestro cine abre septiembre con este exquisito primer plato. Continuará su menú con El método,
adaptación cinematográfica de El método Grönholm, en la que siete ejecutivos serán capaces de cualquier cosa por obtener un empleo durante un proceso de selección, en un ambiente claustrofóbico y de total falta de escrúpulos. Insensibilidad, no en los barrios de las princesas (La Elipa, Entrevías, Tetuán) sino un rascacielos de la Castellana. El postre, el día 30; una secuela sobre un personaje racista y fascista que presume de no tener dignidad: Torrente 3. En esta ocasión, Santiago Segura será el escolta de una eurodiputada. Mal gusto hasta el ridículo. Pueden adivinar cuál de las tres será la más taquillera.
Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent
Publicado en Expansión & Empleo el 17 Y 18 de septiembre de 2005

GESTIONAR EL COMPROMISO

El talento en la empresa depende básicamente de dos factores: la capacidad de las personas que forman parte de la misma y el compromiso que tienen con sus objetivos, valores y estrategias.

Generalmente dedicamos mucho esfuerzo y recursos a tratar de conseguir las más altas capacidades de nuestros colaboradores, a través de los procesos de selección, de formación y de desarrollo, pero tratamos de una manera más superficial los aspectos que permiten que los mismos tengan el más alto grado de compromiso con la organización.

Esto no ocurre sólo en la empresa para desesperación de muchos aficionados al fútbol, que contemplan como sus admirados equipos gastan sumas astronómicas en contratar a los futbolistas más famosos del mercado y luego, en la práctica, estos no corresponden a las expectativas generadas, sencillamente porque están más comprometidos con otras cosas, que con los resultados del equipo que les paga.

¿Pero qué es exactamente el compromiso? Podríamos decir que el compromiso es un conjunto de comportamientos de las personas de una organización, que permiten conseguir los objetivos de la misma. Comportamientos tales como hacer que las decisiones se ejecuten, o tener la dedicación y la integridad necesarias para intentar conseguir siempre lo mejor para la organización, o tener la automotivación suficiente para superar las dificultades que aparecen, o hacer todo lo necesario para conseguir los objetivos marcados.



En otras palabras el compromiso en una organización supone tener los comportamientos necesarios para conseguir el éxito de la misma.

Sin embargo, en las circunstancias actuales de la empresa no es fácil conseguir el compromiso de las personas, la dichosa globalización y la necesidad imperiosa de aumentar la competitividad generan un entorno que dificultará las relaciones empresa / colaborador. Podríamos citar, entre otras, algunas causas tales, como inseguridad en el mantenimiento de los puestos de trabajo debidos a reducciones de plantilla, jubilaciones anticipadas hasta edades en las que se supone que la persona está en plena madurez profesional, incrementos salariales con márgenes muy estrechos, dificultades crecientes para compaginar la vida laboral y la familiar y así hasta un largo etcétera, que no ayuda precisamente a conseguir eso tan necesario que se llama compromiso.

El compromiso de las personas es lo que verdaderamente permite trasformar el potencial de las mismas en resultados para la empresa.
A título de ejemplo de lo anterior, me permito citar una encuesta realizada en U.S.A. según la cual:
o El 42 % de las personas encuestadas habían vivido una reducción de plantilla en su empresa.
o El 20 % habían perdido su puesto de trabajo.
o El 40 % se consideraban estresados al final de la jornada laboral. Pero lo que todavía es más importante según otra encuesta es que el 70 % de la satisfacción de los clientes depende del servicio que los mismos reciben de la personas que tratan con él y el 65 % de los problemas en el servicio a los clientes ocurren debido a la indiferencia o trato incorrecto de los empleados, lo cual está claramente relacionado con la falta de compromiso de los mismos.

Es decir el compromiso es algo absolutamente necesario para el éxito de una empresa, pero parece que hay dificultades exógenas que no facilitan, precisamente, el conseguirlo.

Si a estas dificultades externas, añadimos factores internos a la propia organización tales como:


o Desconocimiento de las personas hacia donde va la empresa.
o Falta de comunicación.
o Procesos de toma de decisiones sin que las personas afectadas participen en las mismas.
o Falta de “empowerment”.
o Los líderes predican una cosa y después hacen otra.
o No se cuida el clima en la organización.
o Etc.
Se puede convenir que, efectivamente, conseguir el compromiso no es una tarea fácil. Investigando en estudios realizados sobre los factores básicos que influyen en la consecución del compromiso de las personas he encontrado algunos datos que me parecen importantes.

El primer estudio señala como importante siete factores:


o La confianza en la Dirección.
o La oportunidad de usar los conocimientos en el trabajo.
o La seguridad en el empleo.
o La remuneración competitiva.
o La imagen de la empresa.
o Un trabajo que no produzca mucho estrés.
o La ética de la empresa.
El segundo refiere ocho factores:


o La confianza de los empleados en su futuro en la empresa.
o La confianza para conseguir los objetivos de desarrollo de carrera.
o La confianza en el éxito de la empresa.
o El grado de cooperación y trabajo en equipo.
o La satisfacción personal en el trabajo.
o El tener un trabajo interesante y retador.
o El compromiso de la empresa con la calidad.
o Las oportunidades de desarrollo personal.
Finalmente el tercer estudio cita también ocho factores:


o La posibilidad de conciliar la vida profesional y la familiar.
o Las oportunidades de desarrollo personal y de carrera.
o El conocer y entender los objetivos y la trayectoria futura de la empresa.
o El conocer como se puede contribuir a los objetivos de la empresa.
o El tener un trabajo interesante.
o La posibilidad de participar en la toma de decisiones.
o El tener un feedback frecuente y sistemático y el reconocimiento por el trabajo bien hecho junto con una compensación adecuada.
o Una buena comunicación.
Las diferencias son muy pequeñas y la conclusión, al menos la mía, es que no se puede conseguir el compromiso de las personas en una organización, si estas no confían en la misma, si no se sienten tratadas adecuadamente, si no están compensadas correctamente, si no hacen lo que saben hacer, si no tienen un trabajo interesante, si no tienen posibilidades de desarrollo y de carrera y si no tienen claro el futuro, tanto el personal como el de la empresa a la que están ligados.
En otras palabras las personas se comprometen con un proyecto ilusionante que les dé confianza en su futuro y en el que se sientan a gusto.

Bueno, alguien podría decir, esto ya lo sabíamos y, efectivamente, puede ser así, pero es que lo difícil no es conocer los factores que pueden generar el preciado compromiso con la organización, lo difícil es llevarlos a la práctica y sobre todo que funcionen en el día a día.

Y efectivamente no debe ser fácil, puesto que en una reciente encuesta realizada en el Reino Unido el 40 % de las personas encuestadas manifestaban no estar comprometidos con su empresa y lo que puede ser más grave: más de la mitad manifestaban que no tenían ningún plan para abandonar su empresa.

Todo ello me lleva a la conclusión, elemental, de que el compromiso debe de gestionarse muy activamente en toda la organización como una condición necesaria para el éxito de la misma y que el grado de compromiso de los colaboradores debe ser una responsabilidad directa del jefe.

Creo que un buen directivo tiene, entre otras, cuatro tareas importantes que se relacionan con sus colaboradores. La primera es intentar rodearse de los mejores, nunca he conocido un buen directivo que tuviera un mal equipo. La segunda es clarificar las expectativas para que cada uno sepa donde está y a donde tiene que ir. La tercera es reconocer tanto positiva como negativamente y compensar en consecuencia y finalmente la cuarta es ocuparse de su gente y es, en el conjunto de estas cuatro tareas, a mi juicio básicas, donde hay que insertar el gestionar y obtener el compromiso de los colaboradores.

No obstante, esta gestión hay que apoyarla en un marco a nivel de toda la empresa para conseguir una coherencia en todas las acciones individuales, es necesario implantar al nivel de la empresa toda una cultura que podríamos llamar la “cultura del compromiso” en la cual las personas de una organización puedan encontrar unos fundamentos que inspiren su compromiso.

Los ingredientes básicos de una cultura de este tipo, tampoco son nuevos y también, como siempre, su dificultad mayor, estriba en llevarlos a la práctica. Pero el reto merece la pena a cambio de lo que se puede conseguir, como dijo aquel rey francés “París bien vale una misa”.

Estos ingredientes básicos son: 1. Crear una visión y comunicarla de tal manera que todo el mundo la entienda 2. Fomentar estilos de dirección participativos, el trabajo en equipo y una comunicación honesta, abierta y directa. 3. Desarrollar el liderazgo a todos los niveles 4. Reconocer sistemáticamente y compensar adecuadamente (en este punto un sistema de evaluación del desempeño puede ser decisivo) 5. Fomentar el desarrollo de las personas 6. Practicar el “empowerment” de una manera habitual y no como una excepción 7. Mantener un buen clima en la organización

Querido lector, no sé si estos ingredientes le suenan familiares en la cultura de su organización, si es así enhorabuena, la gestión del compromiso resultará menos difícil. Si no es así mi recomendación sería intentar adaptarla mediante el proceso adecuado, para poder facilitar esa tarea tan importante para la empresa que consiste en conseguir el verdadero compromiso de las personas que en ella trabajan.

El compromiso de las personas es lo que verdaderamente permite trasformar el potencial de las mismas en resultados para la empresa

Vicente Blanco, director de eurotalent